《给你个门店，你该怎么管？》 第1章 前言:没有天生完美的店长，只有未经打磨的璞玉 没有人阻止你的成长，没有人拒绝你的平庸。 这世界不乏天才，但只有真心投入并坚持到底的人，才能走向成功。卓越店长也不是天生的，是不是璞玉，打磨后才知道。 回首望，21世纪已悄然走过了十几年。中国的零售市场竞争也在这十几年中愈来愈激烈。在这不断集中和凸显的门店竞争“战场”上，有个角色越来越重要，就是我们身边随处可见的门店当家人——店长。 店长，是门店管理的中坚力量，在终端管理中具有承上启下的功能。店长的管理能力和工作素质，对门店的效益乃至企业的效益，有决定性的影响。然而，如何才能成为一名称职的店长呢？真的给了你一个店，你将如何去管理呢？本书将回答这些问题。 本书作者多年来活跃于终端零售培训工作的第一线，拥有丰富的店长工作实践经验和培训经验，对不同行业的门店店长都有深入的了解和认识。在十多年的培训经历中获得了大量宝贵的第一手资料，形成了能落地实战的方法体系。可以说，本书既有清晰的思维体系、充分的理论知识，也能够为读者提供拿来就用的“战斗武器”。通过阅读本书，结合工作积累，店长们能够加快适应工作环境、明确工作目标、积累工作经验、提升工作业绩的速度。 本书共分为八部分。 第一部分（Chapter 1）指出门店管理工作目前主要存在的压力和困惑，向即将或已经成为门店店长的读者展示其中的管理难度，帮助他们明确自己未来工作需要解决的问题；第二部分（Chapter 2）指出卓越店长在工作中的具体表现，帮助读者明确自己努力的个人标准；第三部分（Chapter 3）从门店经营的规范基础出发，从人力资源、心理建设和机制建设等角度，向读者介绍门店如何在灵活经营的同时保持应有的规范；第四部分（Chapter 4）强调如何打造门店的执行能力，主要介绍了门店工作的目标设计、计划安排和坚持手段等内容；第五部分（Chapter 5）指出门店如何从品牌优势、产品诱惑和整体特色打造良好的销售氛围；第六部分（Chapter 6）向读者介绍门店业务上升不可忽视的提升环节，包括定价、调场、进销存货，等等；第七部分（Chapter 7）侧重于介绍对门店利润提供直接贡献的工作领域，如客流、单值和成交率的提升；最后一部分（Chapter 8）则将角度转向门店如何保持长期兴旺的方法上，包括流程打造、员工培训和创新能力培养，等等。 可以说，上述每一个部分都来自作者多年的日常积累，是千百位优秀店长的宝贵工作经验的集合。在这本书中，作者既是参与者、感受者，也是调研者、分析者。其内容既有理性的分析，也有感性的体会。因此，本书是一本不可多得的店长实战工具书，可以为不同零售行业的管理者、工作者借鉴、学习和使用。 值得推荐的是，本书并没有采用其他培训书籍那种“板起面孔”的写作方式，而是另辟蹊径，从生活出发，用李芳这位“80后”职场角色的生动形象，将大家带进店长工作的世界，细致入微地感受主人公的心理变化过程。通过李芳的工作和成长经历，我们能深刻感受到在新的经济环境下，一位新店长是如何走过成长、成熟、优秀直到卓越的希望路径的。 下面就让我们一起走进李芳的店长世界中—— 李芳是A城市“爱家家具”的一名导购，已经做了两年了，工作挺认真，销售成绩也不错。可她近来特别苦恼。这几天，公司内部在竞聘店长助理，李芳很想去试一下。可看到现在家具市场竞争越来越激烈，李芳真有些担心，市场竞争这么厉害，自己又没什么经验，学历也不高，能做好吗？而且看到以前的店长忙成那样，收入却和自己做销售的差不多，还不如单纯地做销售，拿提成呢。但是，李芳又想到，如果不去争取这个机会，怎么让自己有提升？怎么有机会去做自己喜欢的事呢？每天在商场做销售，虽然收入在同龄人中还算可以，可这毕竟不是能干一辈子的活儿，难道老了还要做导购？ 各种问题纠结在一起，影响了李芳的情绪。 李芳本毕业于A城技术职业学校，出生在80年代的她，从小继承了母亲的泼辣能干、父亲的实在勤奋，学习也挺认真。1.65米的个头，喜欢把自己收拾得干净利落、清清爽爽。所以，她虽然不漂亮，却显得很自信、可爱。 李芳从小爱画画，一直梦想着成为一名服装设计师，可家里没钱，而且还要供两个弟妹上大学，所以只能把绘画当作爱好。先毕业工作，赚钱帮父母供养弟妹，等自己攒了钱，弟妹上了大学，再做自己喜欢的事。 所以，大专毕业，李芳就工作了，在商场做过导购、服务员，也去公司做过前台、业务助理。几年下来，她发现做销售虽然辛苦，可收入还可以，尤其是在商场里开一个自己的店，为自己的店用心、奋斗，挺好，自由，收入还算稳定，心里也踏实。 现在，工作几年了，帮父母完成了送弟妹上大学的心愿，总要为自己的事业打拼一下了。可自己究竟该往哪努力呢？ 目前李芳的这种纠结，恐怕是商场内很多导购和店长都会遇到的问题。年轻人，投资几十万元开个店，不太现实，当个店长提升一下，还是可以的。现在越来越多的导购想当店长，觉得一辈子当导购，太辛苦，做了店长，最起码从销售走向管理，不但底薪增加了，许多事还不用亲力亲为，好多品牌的店长，看起来还真不错；可做了店长，就得对门店的业绩负责任，现在的市场环境，竞争太多，业绩目标谁能百分百保证完成呢？而且，做了店长，啥事都得负责，门店管理，“麻雀虽小，五脏俱全”，什么事都会遇到。 真的给了你一个店，你该怎么管呢？ 纠结来去，李芳觉得，光想是没有用的，得亲自去行动。既然想做好，就得给自己争取机会，让自己的能力有更多提升。反正自己还年轻，努力去做，就算做错了，也还有机会重新再来。 李芳决定，走访有经验的人，向他们取经，让自己少走弯路。她用一个月的时间，调查拜访了几个有经验的老店长，听他们讲了许多门店管理中的事情。 她先找到商场里经常打交道的周大哥，他是一位瓷砖品牌门店的店长，做了3年多了，销售业绩一直很好。李芳认为周大哥的工作一定得心应手。谁知，让李芳很意外，原来，他这位看起来很有能力的店长，也有头痛的事。 至于头痛之事都有什么，如何将其分解，化痛苦为力量。相信各位会在本书的阅读旅程中找到满意的答案。 请相信，没有天生完美的店长，只有未经打磨的璞玉。 第2章 门店，是什么？ 门店是公司的，能够给店长带来什么？店长又能对门店经营起多大作用？ 真正开始接触和了解店长的工作、生活，李芳感到相当兴奋，也带着些许的不安。她觉得，自己要从店内导购的身份转变为店长，其中还有许多隐藏的未知问题，自己一时陷入了迷糊，不知从哪着手。 比如，究竟什么是门店，门店和自己的关系是什么，对于自己的事业发展门店究竟意味着什么……诸如此类的问题如果不解决，似乎就无法真正开始门店店长的工作。 这天中午，李芳来到了周大哥的门店。她很想趁客人不多的时候向周大哥好好请教一下，究竟一个门店对于店长来说是怎样的舞台。 听完李芳的问题，周大哥笑了，他说：“大概你是想明白，门店到底是谁的吧？” 李芳点点头。 周大哥说：“其实，别说你，当初我刚成为店长时，这个问题也思考了很久。其他同事也大都是这样。可以说，作为一名店长，如果都弄不清楚自己的角色，就不可能明确目标、完成目标，做好自己该做的事。我给你讲个故事吧。” 周大哥娓娓道来： 小王当初做导购的时候，工作表现相当不错。但是，自从她接受公司的任命，成了店长之后，情况就变得不同了。好多人都发现，小王似乎变了一个人，她不仅做事变得畏首畏尾，不敢做决策了，而且总担心导购的业绩比她好，会影响她在公司领导心中的形象。因此，她在销售产品的时候，总是抢在导购前面，而对于下属的发展却不闻不问。 老板看到这些，找小王谈话，希望她大胆工作，好好管理，如果业绩好，可以给她配干股，年底分红。但是，小王犹豫了。她想：“给你干，还不如自己干呢。分红，才能分多少呢？我们拼死拼活地做，大头还是老板的。”原来，小王一直想开个店，自己当老板。虽然目前资金不够，可她还是选择在家人和男朋友的支持下“独立”。 不久以后，她就果断地辞去了店长的工作，选择了一个家纺品牌进行代理，开始了自己的创业生涯。 然而，几个月之后，小王发现，整个店的经营和自己想象的完全不同。一方面，导购和自己不一心，在工作上总是无法达到自己制定的工作目标；另一方面，店内的各种开支持续增加无法削减。 为了解决这一问题，小王开始尝试对导购进行培训，但导购们还是达不到自己的要求。同时，由于小王总是想压缩开支，有几个导购开始表现出不满，并纷纷准备辞职跳到其他店面工作。眼看不多的积蓄就要花光了，店面却没有任何起色，小王不知道自己应该怎么办。 讲完这个故事，周大哥意味深长地说：“小王的经历，对于很多门店店长都有一定的借鉴意义。李芳，如果你是小王，你会选择怎样做？” 李芳想了想，说道：“小王在原来的门店做上店长，还有机会拿分红，为什么要辞职呢？她应该将门店当成自己积累、发展的事业平台啊。” “是的。”周大哥说，“现在，你应该明白门店对店长来说有怎样的意义了吧。” 回到自己的办公室，李芳想了许久。 当天晚上，李芳在笔记本上写下这样一段话： 门店，不是导购的，也不是公司的，在店长心中，门店应该是自己的。我们常说，快速成功的有效途径是：给优秀的人打工，与优秀的人合作，找优秀的人为你打工。门店是年轻人事业的起点，也是风险最小的创业基地。 自己开店，需要投入租金、设计装修费、员工工资、培训费、产品进货费、物流费、日常的各种开支，还要懂得挑选品牌来代理，并计算好进货、库存，懂得及时举行促销活动……这些工作中，没有一项不需要投入大量的资金、时间和精力。 投入越多，也就意味着风险越大。而背负这样大的风险，角色都变了，并不一定有利于店长自己的创业过程。 但是，如果能够把现在表面上属于公司的门店做好，其实是在用别人的钱，作自己的投资。这样的投资不需要自己花费资金成本，只需要投入时间和精力，做自己最擅长的事，就能收获到业绩的提高，也能得到薪资上的实际收入。不仅如此，通过在门店店长的位置上的实践，自己还能得到丰富的工作经验，包括管理技能、培训技能、督导技能和大量的产品知识、人力资源管理知识，等等。而不少门店店长在工作业绩干得相当出色之后，也能够有和老板或者公司商讨入股成为股东的可能。这样，比起贸然自行创业要好得多。 写完这段话，李芳感觉自己对“门店是谁的”问题有了明确的答案——门店是店长的。 第二天，李芳抽空又和周大哥谈了谈自己这样的观点，她的进步让周大哥连连点头。在谈话的末尾，周大哥还提醒李芳注意这样的事实： 根据2013年我国商务部的《中国零售业报告》，2012年，中国零售业保持良好的增长势头。其中，全国零售业经营单位数量达到2354万个，比起上一年增长了6%，销售额达到了16.17万亿元，比起上一年增长了14.1%。另外，从业人员达到了6134万人，而其中小微型、个体户的从业人数高达92.3%。 “这些数字说明，零售业门店发展在当下这个时代方兴未艾。越来越多和民众生活相关的行业都在关注着零售业门店，并增加在这个方面的投入。因此，一名有经验、有能力的店长，无论在哪个行业，都是炙手可热而被纷纷争抢的。从这个角度来看，任何一家门店都是提升店长自身职业价值的利器，也是能够让你获得未来更好职业薪酬的舞台。” 听完周大哥的话，李芳感觉自己眼前的目标更清楚了：利用好属于自己的可控资源，早日成长为一名出色的、抢手的利润高手！ 第3章 终端，要什么？ 有天下午，李芳接待了一位很有意思的顾客。 这位大叔看上去五十多岁了，保养得很好。一看就知道，不是企业成功人士，就是政府领导。 奇怪的是，李芳连续介绍了好几款不同风格的家具，大叔都沉默地摇摇头。李芳觉得他肯定是有其他需求，于是便按照培训时学到的话术，想通过寻找提问机会来弄清楚顾客的想法。 没想到，一圈转下来，大叔自己开口了：“你的介绍挺好，不过，你们的家具产品，好像总是缺乏那么一点个性。” “这……”李芳一时语塞。 大叔笑了笑，说：“别看我年纪有点大，其实，还是很喜欢有个性的东西的。” 李芳很快明白过来，于是给大叔介绍了其他几款比较“新潮”的家具，没想到，大叔对这些现代感很强的产品非常有兴趣，最后，他下了一笔不小的订单。 微笑着送走客人，李芳忽然想到这样一个问题： 为了吸引顾客，门店本身又需要怎样的特色呢？ 这个问题是无法回避的，李芳跟自己说，五十多岁的大叔购买产品也讲究个性，作为企业销售和服务的终端，门店没有个性，就意味着失败乃至消亡。而想要做好未来的店长，必须要看清楚这一点。 但问题在于，如何才能让门店看起来更像一个具备足够特色的终端？李芳觉得这样的问题超过了自己目前的工作经验。 为了弄明白这个问题的答案，这天晚上，李芳打算上网找找答案。巧的是，她很快在QQ上看见了周大哥的头像。 李芳发过去一个笑脸，向周大哥问了声“晚上好”。 周大哥看起来也不忙，很快便回复说：“你好，最近店里面工作怎么样？” 显然，周大哥也是个典型的工作狂，即使下班之后闲聊，开口也总是工作。这一点让李芳觉得应该好好学习。 两人的话题很快转到了门店终端需要哪些因素来支撑上。 周大哥说：“门店特色，当然不是什么新鲜的事情。不过，我们身边许多门店，看上去是不是都一样？” 李芳发过去：“是的，逛街时，看到的很多门店从装修风格到经营模式都差不多。” 周大哥说：“对，这样的门店，店长就很难将销售业绩做大。” “‘营销就是诱惑’，想要让门店真正被顾客接受，就一定要找到自己的核心竞争力，打破同质化的限制。” 李芳感到思路有点打开了，她连忙加快了打字速度，问：“这么说，如果没有应有的特色，门店就不能算是合格的终端，对么？” 周大哥发来一个“赞”的表情。 还没等李芳表示谦虚，周大哥就开始进一步考验她了，他问：“你觉得什么样的门店才是合格终端？” “我觉得，专业而具有个性的门店，才是真正优秀的终端。” 打完这句话作为回复以后，李芳想了想，又复制、粘贴了一段自己前几天在网上看到的文章： 门店的终端建设，想要能够充分吸引客户，要对其专业度和个性度进行包装，并展现给顾客。 一般来说，应该采用和借鉴下面的几种方式： 第一，导购要专业。门店是服务行业，熟悉掌握自身专业，才能提供更好的服务。 第二，信息量要大。店内要有多处传递品牌信息、产品信息，包括产品的专业资料、专业宣传品，提供给顾客进行翻阅了解。 第三，增加产品体验。利用好和产品有关的工具、器材，对员工进行强化培训，加强顾客对产品的熟悉程度、认知程度。 第四，销售产品方案。顾客买产品是为了满足需求，提高生活品质。导购如果能够提供产品方案，从销售员提升到产品顾问，减少顾客的顾虑与时间成本，这也是对顾客的一种软性服务。 看完这篇文章，周大哥也表示了赞同。 接下来的聊天中，周大哥主要向李芳介绍了怎样去表现出企业终端特点的方法： 第一个方法，提供好服务。 在许多门店中，为了维护好市场的稳定，也为了其他方面的利益，门店未必只做价格竞争，而是提升服务品质。比如，保持良好的服务态度，不欺客、不挑客；保证服务规范，提升员工的职业素质；提升服务品质，让顾客通过服务品质感受到品牌的影响力。 第二个方法，选择合适的员工。 员工的意愿，是最重要的。不少主观和客观因素导致一些员工的服务意识较差，所以，单纯的监督和引导也不能完全解决问题。 “对员工不是可以采取培训的方法吗？”李芳打出这样的问题。 对话框中，周大哥打出这样一行字：“理论上是可以的，但对于企业和店长来说，培训的时间成本比较高。因此，我们店长可以考虑直接招聘那些已经具备了良好的服务意识和习惯的员工。当然，除了挑选那些合适的员工之外，店长自己也要为员工做好服务。” “店长为员工做服务？” “是的。店长服务好员工，员工才能更好地服务顾客。 比如，店长要从工作上、生活上和情感上，让员工感受到归属感，对公司有认同感。你看古今中外，所有的人，都对‘家’是忠诚、用心的。解决了员工的后顾之忧，帮大家解决了问题，疏通了管道，他们才能有更多的精力去服务顾客 。” 经过这次的聊天，李芳觉得，对门店打造良好终端所需要的因素，自己更加清楚了。 第4章 业绩，谁做主？ 忙碌的一周结束了，一想到明天休息，李芳忽然感到幸福起来。她约了自己的同学小薛，去本地一家知名的高档商场逛一逛。 说起这家商场，李芳和小薛都很熟悉。这里品牌众多、商品丰富，购物环境也特别好。就算东西买不起，没事来看看，也是挺享受的。所以好多人没事就往这家商场跑。 这天，小薛拉着李芳上了四楼的女装部。她说，自己已经看好了两个牌子的衣服，今天逛街，就想找个人帮她对比一下，看哪个好。 说起这两家女装品牌，李芳也有所耳闻——S店和Y店是典型的同类风格的竞争品牌。据说，这两家企业在全国其他区域的销售业绩总体不相上下，竞争也非常激烈。 但是，在小薛的介绍中，情况却完全不同。她一本正经地说：“你难道不知道？Y店业绩很差，S店的生意则相当火爆。” 李芳一边提醒小薛注意自动扶梯的台阶，一边问道：“是不是这两家店有什么硬件差异？” “绝对没有，”小薛说，“这两家门店是紧挨着的，都在边厅附近，面积也都是在85平方米左右。产品的风格定位都非常类似，主要就是职业女性的服装。但是，我听说，Y门店总是在为完成企业交给的任务苦恼，而S门店的业绩却总是在这个楼层中排名前三位。” 这时候，两人已经来到了四楼，李芳听着小薛的介绍，重新打量起整个楼层的布局。她觉得这两家店的业绩之所以有差别，肯定是因为管理方面的原因。 当然，以李芳的工作经验也知道，同一个商场、同一个楼层，乃至同一条街区里，同样大小的店面，类似的产品，每个月的销售额却可能有着数倍的差别。这种情况同S店和Y店的情况非常类似，而这种差别，和店长的管理能力有直接关系。 果然，这个想法在她们进入S店之后得到了验证。 李芳看见，S店内有三名当班的导购，她们统一身穿职业的黑色西装套裙，内衬着白底的衬衫，左胸前戴着有品牌标志的金属胸牌，化着统一的淡妆，而且一看就知道店长要求过眼影的颜色——都是淡紫色的。看见李芳她们走进店内，导购纷纷鞠躬，笑脸相迎，眼神真诚、热情，让李芳不忍回绝。 在小薛试衣服的时候，李芳抽空和导购们聊了一会儿。导购说，一开始，她们也觉得很多管理规范太严格了：店长要求她们制服整齐、一丝不苟，胸牌戴的高低尺寸也有要求，笑容和鞠躬度数是要经过练习的，对进店顾客的态度也要热情统一……其间还有不少导购因为这样严格的要求而选择了退出。但渐渐地，凡是坚持下来的导购都养成了良好的销售习惯。即使在没有顾客的时候，店长也会组织她们进行井井有条的工作，包括调整陈列、讨论新品推广方案、设定比赛附加推销、考核产品库存，等等。可以说，她们随时都在为销售做好准备。 “看来，这家店的店长真厉害。”小薛从试衣间走出来之后，李芳跟她小声说道。 小薛说：“是啊，我早就听说这家店店长能力和经验都不一般，要是我能到这来工作就好了。业绩高，工资就高。要求的严点怕啥。” 李芳说：“嗯，你说的我都想了。其实，店长就是一个店的灵魂，是领头羊。领头羊往哪儿跑，羊群就往哪儿跑。所以店长指引的是方向和方法，然后才能让员工们的激情和潜质充分发挥。” 小薛亲热地推推李芳，说：“你呀，到哪里都能想起工作。刚才，我看了件这儿的衣服，真不错，就是太贵……” 两人聊着刚才的衣服，信步走到隔壁的Y店。 Y店同样也有三名导购在当班，货品和隔壁的S店同样丰富、整齐。但是，这里的气氛显然冷清了许多。李芳和小薛走进店内时，三名导购正靠在收银台旁边聊天，看到有顾客走近，她们连忙停止了话题，堆上了满脸的灿烂笑容：“欢迎光临！” 但即使这样，李芳和小薛也没有什么受到重视的感觉。 在Y店随便逛了一圈，两人一件衣服也没看上就走了出去。走出店门时，李芳回头看了眼，发现三名导购又重新凑到一起，继续刚才的话题了。 “看来，这家的店长管理得不怎么样啊。”小薛说。 李芳说：“嗯，就算我只是普通顾客，我也不愿意到这种服务态度的店里来。” “她们怎么会是这样的状态？”小薛似乎不太明白。 “按照我的经验，她们正处在恶性循环的状态中。客流量少，店长也没有用充分的方法管理到位。所以，导购员没有干劲，就更加不重视顾客。就算在制服、货品、布置上和隔壁店一模一样，也总是拿不出真正的良好态度投入工作。这样，业绩也就无法提高了。” 想了想，李芳总结说：“当然，对于门店来说，任何业绩都不是白捡的。店长不只是销售高手，他还应该引导整个店内的导购团结成一个整齐的团队。只有合理的团队配合，才能让业绩获得倍增。” 小薛笑了起来，说：“李芳，你真是越来越有店长的模样了！” 两个人嘻嘻哈哈地笑了起来，高兴地离开了商厦。 第5章 从思维导图分析开始 上对老板，下对导购，店长究竟扮演什么样的角色？ 新的一周开始了，李芳带着上一周的思考和总结，投入了工作之中。 周二中午，两个年轻的女孩子走进了家具店，一看就知道，她们是附近写字楼的白领，估计工作不忙，趁中午跑出来逛一逛。 “你看，这个书架挺有创意的。”女孩子跟身边的女伴说道。 “嗯，不过，我刚才看到的那个书柜也不错。”女伴似乎不太满意。 第一个女孩子显然有点不高兴：“你看了十分钟，还是做不了决定，干脆让你男朋友选吧。早知道，你就应该画一个思维导图，这样计划就完整了！” “你以为思维导图是万能的啊！”后者翻了一个白眼，显然，她们已经是不用太在乎礼节态度的密友了。 送走两位顾客，李芳在心里记下了一个词：思维导图。 这天晚上，李芳一回家，就来到电脑前，她很想知道，女孩子口中可以用来做计划的思维导图到底是什么。 很快，李芳掌握了思维导图的使用方法。 李芳在自己的QQ空间写下了自己的学习笔记： 所谓思维导图，就是表达发散性思维的图形工具。这种工具看上去简单，人人都能使用，但又非常有效，可以说是具有革命性特征的思维工具。 思维导图运用图文并重的技巧，将不同主题按照相互关联、隶属的层级关系进行表现，其中主题关键词、图像和颜色都有着相互连接。这样，就能加强人们的记忆，帮助人们进行思考。 弄懂了什么是思维导图，李芳忽然想到，自己也可以尝试着画一张思维导图。 做哪方面的思维导图呢？ 李芳觉得，还是从最近思考最多的“店长角色”问题下手。 说干就干，李芳马上从网上下载了思维导图的制作软件，然后开始动手做起来。不做不知道，做起来李芳才发现，即使在纸面上“COSPLAY”（角色扮演）一下店长，也并不是简单的事情。 夜色眼看要深了，李芳看了看没有完成的思维导图，不舍地关闭了电脑。 第二天晚上，李芳继续在电脑前忙碌了两个小时，将店长角色前前后后想了个遍，做出一张效果不错的思维导图。 周四中午，李芳带着这张思维导图，来到了周大哥的办公室。 周大哥看懂了图，笑着表扬说：“李芳，你对店长角色的理解还真挺全面的。”说完，他提起笔，修改了其中几处。 “周大哥，您修改过了，这张图应该就算通过考核了！”李芳一面接过导图，一面高兴地说。 周大哥说：“是吗，那你能解释解释这张导图吗？” 李芳有点不自信地说：“那我要是说的不全面，您要给补充一下。” 周大哥鼓励地点了点头。 李芳来了勇气，便像一个真正的店长那样说了起来：“店长的职责，是店面管理。店面管理，分成四大方面——人的管理、货的管理、店的管理和其他管理。” “首先是人的管理，其中包括招聘、职责规范、培训、绩效考核、激励和员工关系，等等。这里面的工作内容还可以继续分出层级。例如，职责规范包括：分级规范、岗位描述、工作流程、能力描述；培训包括：职业素质培训、心态培训、工作技能培训、产品培训；绩效考核包括：自我评估、心态评估、业绩考评、行为考察、事件评估、晋升评估；激励包括：薪酬激励、目标激励、榜样激励、行为激励、情感激励、认可称赞；员工关系包括：文化活动、工作与生活关怀、心理疏导和团队沟通。” “其次是货的管理，包括定价，陈列，进货、销货和存货，竞品分析，等等。这里面，店长最应该注意的是陈列，包括配饰、颜色、产品的搭配；进销存货包括：量化分析、周转率；竞品分析包括：产品分析、价格分析、营销分析、管理方式分析，等等。” “再次是店的管理。拿我所在的家具专卖店来说，包括氛围管理、资产管理、会议管理、客户管理、活动促销和推广渠道管理，等等。资产管理有：流动资产、固定资产；会议管理有：总结会、工作会、晨会、例会；客户管理有：售前、售中、售后；活动促销有：消费者群体分析、活动目标、推广策略、销售策略、员工组织、人员分工、效果预测和预算监控等；推广渠道的协调包括：家装公司、设计师、广告、工程项目、开发商样板间、网络宣传，等等。” 一口气说了这么多，李芳都佩服自己。她也没想到，做出一张思维导图，能够为自己带来这么大的改变。看起来，这张图，很容易地就让自己清楚掌握了一店之长在承担管理任务中扮演的角色。 周大哥赞许地竖起了大拇指，说：“李芳，你学得很快。的确，店长的角色说起来简单，但实际上管的东西很不少。你刚才根据思维导图总结出来的这些内容，是店长负责门店运营和管理的标准内容，可以说是必须要做的工作。” 李芳点点头，回答说：“周大哥，说到这个，我也发现了，在今天的零售行业中，店长的工作、门店的管理，这两点已经结合在一起，并越来越标准化了。” “的确如此，”周大哥指了指办公桌上那些排列得整整齐齐的工作文件档案夹说，“你看，现代的零售业中，尤其是那些连锁形式的门店，运营和管理已经越来越标准化。很多的店长对整个店的运营管理，都需要在零售商的指导下进行。因此，我们做店长的，需要越来越强调管理的专业领域分工和集中。不然，管理发展跟不上整个企业体系规模发展，就很有可能造成整个企业的亏损。” 第6章 人、财、物、术、规、讯——这些都要店长管！ 听周大哥这样说，李芳隐约觉得，店长管理的具体工作，应该比自己这张思维导图表上的内容要更加详细。于是，她很想请周大哥继续替她梳理一下店长的管理工作。 1.指导并参与门店的各项销售活动； 2.完成上级下达的门店销售指标； 3.负责处理投诉和其他售后工作； 4.建立和维护顾客档案，协助开展顾客关系营销； 5.及时准确完成门店各类报表； 6.负责周、月例会等会议的召开，以及工作部署； 7.负责门店的陈列、服务、卫生等管理，保持店铺良好的形象； 8.负责货品管理，保持门店的良性库存； 9.参与店员招聘、培训、考核、激励、调动、离职； 10.控制门店开支和日常损耗、遗失； 11.及时反馈门店信息、存在问题，提出改进建议； 12.完成上级部署的其他工作。 …… 正在这时，周大哥的电话响了起来，似乎是有什么紧急的工作。看来，现在不是请教周大哥的好时机，李芳便向他打了招呼，离开了办公室。 等晚上回到家，李芳发现自己的邮箱中有一份新邮件，原来是周大哥发来的。在邮件的附件中，有一份培训材料。李芳打开一看，视线便被材料上鲜明的宋体字标题吸引了： 人、财、物、术、规、讯——这些都要店长管！ 李芳赶紧看邮件正文，原来，周大哥知道她想要更细致地了解店长的具体工作，便专门在工作间隙抽空将自己保留的一份培训材料发给了她。周大哥介绍说，这是一位零售界很知名的培训老师做过的讲座资料，他在讲座中做了记录，事后还进行了整理，形成了这份材料。 李芳暗自高兴，这可是不可多得的宝贵学习材料！于是，她关上了窗户，防止楼下小区的喧闹声打扰自己，然后安静地坐到电脑前开始阅读。 这篇文章不长，但从六大方面阐述了店长的工作内容，可以说是深入浅出地让人们明白了店长具体需要面对的工作内容。 在培训一开始，老师是这样介绍门店管理和店长工作关系的：“门店，是为了实现效益而设立的实体店面。因此，对门店的管理，就是按照标准作业流程、管理规范对门店日常工作进行的管理。在激烈竞争的市场中，门店要做好管理，必须对人、财、物、技术、规章、讯息进行立体和动态的管理，从而维持门店的正常运转，并保持较高的服务水平。” 李芳心想，培训师果然是经过理论积累和实际工作锻炼的，短短几句话，就把自己和周大哥的话凝练提升起来。 接下去，老师和大家重点从六个方面分析了门店管理和店长工作关系的内容： 一、人的管理 店长对员工的管理，其实也就是对门店人力资源的管理。这种人力资源从狭义上来看，经常被误会为是对员工的管理。其实，还可以包括对客户资源的管理、对供应商资源的管理。只有抓住“人”这个重要的资源，才能打造出有效运作的门店。 当然，在“人”的管理中，员工管理的重要性是不言而喻的。通过管理好员工，安排好岗位，才能最大限度地发挥员工在各方面的潜力。比如，店长应该合理排班，结合具体的日期特点、时段特点，对不同时段工作量进行衡量测算。这样才能做到合理经济地配置不同岗位的员工，制定出出勤安排表，提高不同岗位、不同员工的效率。又如，店长应该结合考勤制度，来对员工进行严格的出勤管理。同时，还要做好休假、事假、病假等临时性的班次调整，维持较好营业状态。另外，服务水平的管理、服务效率的管理，也和对员工人事的管理息息相关。 对顾客的管理，其实也是对“人”的管理。这是因为零售市场是直接面对以个体出现的消费者的。这些单独的个人，加在一起就是一个门店、一个企业的生命源头。店长主要应该从两方面管理这样的客户资源：首先是顾客的构成，比如，通过问卷调查、会员访谈、有奖活动登记等方法，测算商圈范围中顾客的特点，包括收入、人口、家庭成员、性别、年龄、消费倾向，等等。其次是顾客的需要，即通过定期调查、对投诉分析等，了解客户存在怎样的具体需求，并进行门店定位的改变，改善服务，提供更多功能，获得更好的业绩。 另外，对“人”的管理，还表现在对合作者、供货商等方面的管理上。例如，是否能够准时配送、是否能够确保商品有良好的品质，等等。这些店长需要面对的工作，来自和每个具体合作者的互动和沟通之中。 二、财的管理 财产的管理主要是指店长如何管理店内的现金，主要指下面的现金管理： 首先，每日营业的现金收入管理。这方面的管理重点主要应该集中在保证每日现金管理的安全性上。例如，店长应该根据实际情况，为店内配备保险设施，存放营业款，并安排专人和店长共同保管钥匙，做好其他相应安全防范措施，等等。 其次，对收银台的管理。有效控制好收银员的工作，保障营业收入的运作。例如，控制好收银员差错率、规范收银员的工作行为、进行符合标准的大额现金管理等。 另外，财务管理还包括交班时的现金管理。例如，规定好交接班时间、安排好交接现金时的步骤、规定好交接对象，等等。 三、物的管理 物品的管理好坏，直接会影响门店业绩和店长管理效果。物品管理包括：库存商品包装、验收、预订、陈列、损耗和盘点以及展示商品的陈列、清洁和缺货统计，等等。当然，物品管理还包括对店内工具的管理，尤其是对固定资产的管理。 显然，保持商品的品质、降低商品损耗、提高商品陈列质量，是物品管理的重点。例如，是否能够按商品配置来进行陈列、商品指示的标志是否明显、陈列商品是否具有吸引力并突出特色，等等。 四、技术的管理 店长对门店的管理，本质上也是其个人工作技术的运用和提升过程。同时，店长也需要将技术培训和指导融入对员工的管理之中，这样，才能有效提高门店的工作效率。 例如，对时间成本的管理技术，通过有技巧地管理好个人工作时间和团队工作时间，有效规避时间成本的浪费。为此，店长应该将店内一系列正确的工作以时间为主线进行安排，从前后顺序安排，并对每项工作的时间约束做出具体约定。 又如，商品陈列同样是店长需要掌握和推广的技术，如何正确陈列商品，是导购应该集体熟练掌握的业务操作技能。良好的商品陈列技术运用能够刺激顾客的购买欲望，并带来积极购买氛围。因此，这也是店长应该重视和推广的技术。 除此之外，门店店长还需要重视物品成本的管理技术、维修成本的管理技术、培训员工的技术等。对于这些技术，店长不仅应该注重自己的训练、掌握，还应该看重分享。例如，强调和员工的分享，即店长引导员工有效利用工作时间，强调对时间的运用经验；强调员工之间的分享，包括员工之间相互交流提升时间运用方法的心得、提供良好氛围的保障，使得员工能够积极地交流、学习、分享和提高。 五、规章的管理 卓越的店长管理工作，应该有效遵循科学原则。而科学管理，就要能够利用规章去约束和引导员工，并规范他们的工作和行为。因此，店长应该能够确定和管理好店内的管理规章，让所有工作者都知道自己应该做什么、如何做、怎样去做好，以及哪些事情能做、哪些事情不能做。有了这样的规章制度，一个门店才能成熟，店长的管理效果才能平稳发展。 具体来看，店长要做到保证店内“有规可依、有规必依”，确保自己在规章下严明纪律意识，塑造公事公办的氛围，并确保自己的管理行为赏罚分明、确保公平。当然，规章本身也是需要与时俱进的，并非一成不变的。店长也需要根据具体情况的变化，将旧的制度不断按照变化进行修订和完善。 六、讯息的管理 在门店管理中，讯息就是优势。如果能够掌握第一手有用的讯息，就能在激烈的市场竞争中处于不败之地。因此，店长必须要对大量讯息进行接收和管理。例如，商品的讯息管理、竞争对手的讯息调查、顾客讯息的搜集应用等。为了能够做到快速准确把握这些讯息，可以采用IT技术等来达到讯息的高效管理。除此之外，店长还可以安排员工直接采用电话访问、人员访问、网上访问等方法，直接向访问对象搜集讯息；或者采取观察方法，对顾客购买产品的品种、规格、质量、花色等方面进行调查；等等。 看完这份培训材料，李芳发现自己完全理清了店长管理的内容脉络。她深深吸了一口气，窗外此时已是繁星点点，明天，又是新的一天了。 第7章 店长的七个角色 周五下班前，店长陈东将李芳叫到办公室，向她宣布了一个来自上级领导的决定：由于她近来在店内工作的积极表现，公司决定提拔李芳担任店长助理。 听到这个消息，李芳一时不知道是应该高兴还是紧张。感到高兴，是因为发现自己的梦想开始走进现实。感到紧张，是觉得自己的责任开始加大了。 陈东没有仔细观察李芳的表情，在他看来，李芳这样的优秀员工被提拔成为助理，其实是早晚的事情。他说了几句鼓励的话，然后话锋一转，说出了自己对管理者的看法。 陈东说：“管理是一门关于How（怎么办）而不是Why（为什么）的学问。正如管理大师德鲁克所言，管理既不是科学，也不是艺术，管理是行动！要管理好你的老板，也要管理好你的员工。总之，把自己的想法变成行动，是执行能力；把自己的想法，变成大家的行动，就是管理能力了。所以，只做销售高手是不够的。让老板更清楚你的计划，更好地支持你，让员工钻到你的脑子里，了解你的想法，更好地配合你，这不是几句话的问题，而是需要去做好的管理行动。” 说完这段话，陈东似乎来了兴致，他抽出一张白纸，放在自己和李芳的中间：“我有个习惯，只要自己有了新助理，就要跟他们做个小游戏。这是为了让助理能够更明白店长的角色，为他们之后的发展指明方向。” 李芳掏出随身携带的中性笔，看着店长，等待他的指示。 陈东说：“这个小游戏，主要是请你表示出一个合格的店长，在日常工作中，要面对多少外部联系。首先，请你在纸张的中间画一个方框，写上‘店长’二字，然后，从店长向外，每联系一个，就画一个箭头，代表联系一种角色，并把名字写出来。外部联系的名字，越清晰越具体越好。” 李芳听明白了店长的要求，很快画出了自己理解的图形。 陈东看完李芳交上的“作业”，说：“你看，店长和外部联系的角色有这么多，这说明，一个店长要应对更多事情，而不能只是像之前导购那样做好单一的销售工作了。你从现在的助理开始，就应该清楚店长同时应该担任的七种角色。” 接下来，陈东趁热打铁，和李芳共同探讨了店长的七种角色。 一个卓越的店长，要扮演好以下七种角色： 规划者：门店的计划与目标，是需要店长参与制定的。年目标、月目标、周目标，如何做更好，做多少更合理。店长是具体做事的人，只有参与了门店的规划，向导购们描述了门店的计划，才能让大家在每天的工作中，明确方向。 管理者：管事理人，是店长的必修课。人是多变的，有情绪的，每个导购一个状态，不愿意被人管，也不易形成标准。而事情本身，是可以建立标准的。管好自己的“事”，管好门店的“事”，让员工觉得你很专业，解决问题能力强，他们自然会信服你。 沟通协调者：“沟”，构建渠道，“通”，顺畅。店长面对的角色很多，最难做的，就是让多个脑袋的想法保持一致。要做到让上级放心、下级贴心、客户放心、内外同心，必须要有良好的沟通协调能力。 领导者：“要想火车跑得快，还要车头带。”门店管理，仅靠制度化的、法定的权力来带领团队是远远不够的，还需要店长的信任、责任、热情、包容等人格魅力去感染和激励员工，“己所不欲，勿施于人”，让大家愿意跟随，得有让人信服的人品和魅力才行。 教练员：如何教会别人做好一件陌生的事？这就是教练。教练不同于管理者。教练对他人提供支持，通过学习促使他人成长获得卓越的成果。卓越的店长，不仅自己具备优秀的销售能力，还能够总结经验，通过“挖掘、目标设定、明确行动步骤”，复制经验，让更多的导购具备优秀的销售能力。 专家：俗语说，“要给别人一碗水，你得具备一桶水”。专业能力是店长必须具备的。因为店长要熟悉产品、熟悉流程、熟悉服务、熟悉店内的一切，成为门店的“百科全书”。这样，才能更直观地发现员工的不足，满足顾客的需求，更快更有效地解决问题。例如，麦当劳在培养餐厅经理时，就要求学员在各个岗位实习轮岗，直到岗位操作考试合格为止。所以，餐厅内的每个环节，餐厅经理均知晓细节、要领，从而能更好地考核员工的日常工作。 绩效伙伴：“绩”就是成绩、业绩，“效”就是效率、成果，“伙伴”是有相同的梦想、值得信赖、最坚实、不离不弃的朋友。这个角色也是老板与员工最看重的，是衡量一个店长是否优秀的重要条件之一。老板希望店长能够承担责任，长久为业绩负责；员工希望店长给他们支持，共同解决问题。 在讨论的最后，陈东给李芳布置了这样一道“作业”： 现在，假设你已经是店长，请为这七种角色在你管理的门店中的重要性做个排序，然后分别给自己打个分，看看你目前已经履行多少？还要提升多少？ 第8章 人员管理的隐性成本 术业有专攻，不同的人，适合不同的工作。用对了人，事半功倍；用错了人，得不偿失。 成为店长助理已经快两个月了。这段时间内，李芳随时都用“未来店长”的标准在要求自己。不管是店内的日常管理，还是对外的销售工作，陈东都是她的好上司与好导师。 奇怪的是，李芳突然发现，做员工时看陈东，和做助理时看陈东是不一样的。做导购时，难免有时候会觉得陈东管理太多、操心太多，管理的时候不近人情，工作的时候又婆婆妈妈。可是现在当了助理，加上前段时间的学习，发现陈东身为店长所承担的压力不是一般员工角色能遇见的，对他曾经的那些“烦人”之处也就有了更多的理解和支持。 眼看，暑期就要到来了，按照以往的经验，销售高峰期也很快会随之而来。这天，陈东让李芳到办公室，说是要布置一下招聘新员工的事情。 门店的导购数量原本不算多，六名导购轮班，加上李芳和陈东，总共八个人。这一次，为了迎接销售高峰到来，陈东的意思是再招聘两名导购。 话题自然而然转移到门店的人力资源管理问题上。 陈东感叹说：“记得我刚参加工作时，是在一家挺小的瓷砖专卖店当导购。那时候，店长刚刚加盟这个品牌，整个店除了店长跟他老婆，就是我一个人当导购。可是，人少，大家心思都往一块儿想，力气往一块儿使，加上那时候房产热刚刚开始，业绩是噌噌地向上蹿啊。我记得老板开玩笑说，我们这个作坊式门店，董事会就在家里开，员工跟老板都是一个桌子吃饭，比那些跨国公司团结多了。” 李芳听陈东难得感慨，又说得好笑，乐了起来。 陈东有感而发地说：“你还别说，当时我也觉得老板是纯粹在开玩笑。但是后来的工作经验告诉我，他说的还真有道理。管理门店，有时候作坊式的形式还真具备难以取代的优点。” “店长，作坊式的不都是原始的、要被淘汰的吗？”李芳觉得陈东还是在开玩笑。 “不，这样想就大错特错了。”陈东的语气一点也不像开玩笑，他继续说：“作坊式的门店，虽然从外面观察，怎么看都怎么觉得土气。但是，它的重要优点就是人员精干、目标明确。你看，这种门店，成本小、规模小，所以只有最低程度的员工；又由于门店刚刚运营起步，面对的是生存下去的压力。这样，整个门店内部的矛盾是最低程度的，对外发挥的潜力又常常最大。” 李芳忽然想起了小时候听过的那个寓言，说：“难道就是一个和尚有水喝的意思？” 陈东伸出手上下轻微摆动，这是他表示“赞同”时的习惯动作：“对对对，就是这个意思。老人们不是常说：人少了好吃饭，人多了好干活吗？一个和尚挑水吃，是因为他必须全心投入才能喝到水；两个和尚抬水吃，是因为经营主体中的人员增加了，工作开始分摊；到了三个和尚、四个和尚，工作分摊的越来越多，矛盾也自然而然产生，更重要的是，不是所有的人都能全心投入。” 李芳说：“嗯，我懂了。作坊式门店，每个人都发挥百分之百的能力，但转为正规化门店之后，有能力的人也不一定全部发挥，这样，服务品质可能不增反降，业绩也就不一定会随着表面的正规化而提升。” 陈东说：“你的看法是正确的。这样，你本周业余时间可以做个小调查，找找我们身边的这些门店，存在着哪些因为人员增多而带来的管理上隐形成本的增加。” 店长布置的虽然不是工作任务，但在李芳看来，一点也不比工作任务简单。她接受了这个任务，打算迅速行动起来。 下班前，李芳打了个电话给小薛，她上个月刚跳了槽，现在也已经在一家运动服饰店做了店长助理。问起人员管理的成本，小薛打开了话篓子。 她说，自己原先在的那家小食品专卖店，门店总共就二十几平方，店长和导购总共四个人。具体工作也没什么分工，除了给顾客介绍产品特点、称货、收银之外，也就是整理货柜和按时上货。不管是店长还是导购，工作性质和内容都一样。但是，现在换到的这家运动服饰店就不同了，这家专卖店属于本市旗舰级别的，分工非常细，除了导购之外，还包括具体的收银、财务、仓管等。 “那分工多了会不会麻烦一点？”李芳在电话中问。 小薛说：“那是当然。你想，大家都做同样的事情，自然好沟通。而分工细了，每个人做的事情不同，标准就要更细致了，需要花费更多精力和时间去沟通。沟通的次数多，产生矛盾和摩擦的可能性就加大了。” 电话里沉默了两秒钟，小薛总结说：“大概，这就是所谓在沟通成本上的加大吧！” 李芳说：“是的，沟通看起来简单，但其实在成本支出中比重并不小。我想，人员越多，这种沟通成本比重就占得越大。看来，如果以后我们想要做一名优秀的店长，一定要学会在员工管理和沟通成本管理上找到一个平衡点！” 小薛咯咯地笑起来说：“李芳，你总是那么积极进取！好了，我要上班了，不跟你聊了。” 李芳刚挂下电话，刘姐就走了过来，说：“哎，李芳，知道吗？昨天我们隔壁那家地板专卖店，老板和员工吵翻了!” “是吗，有这种事？”虽然很快就要下班了，但李芳还是不太喜欢刘姐的八卦风格。 “真的，我中午吃饭亲耳听他们店的老王说的。据说，是因为一个年轻员工，业绩做得不错，和店长提涨薪要求。店长说：‘你现在就看到自己业绩，你没想到你刚来店里面，什么都不会，连地板的品牌都说不出来三个。我辛辛苦苦带你一年入行，你做出来点事情就想涨钱，我以后怎么带其他人？’” 听到和人员管理有关的八卦，李芳不觉也有了兴趣，她手里整理东西的速度显然慢了下来。 刘姐看到话题引起了李芳的兴趣，更加有精神地说：“结果，这个小年轻就和店长吵翻了，当场就辞职，说是要跳槽到我们商厦里面另外一家地板专卖店，给老板点压力。” 李芳说：“嗯，看来，人员流失，真是门店人力管理的一个瓶颈问题。” “谁说不是呢，”刘姐说：“这个门店里面，就像过去养孩子，现在计划生育，养一个小孩相对事少，不麻烦，以前大家庭小孩子多，就总会发生些这样那样的事情，让做父母的操心啊。” 刘姐说得很是形象，让李芳觉得对她应该另眼相看了。 一周后，李芳顺利地交给了陈东一份门店人力管理成本的调查报告。报告虽然简短，但却涵盖了她目前所能总结到的好几种问题： 1.门店管理转向正规化的过程中，面临人员增多、目标分散、沟通困难的管理压力； 2.门店分工会导致员工相互之间协作效率降低，相互扯皮的问题； 3.门店无论业绩发展快慢，都可能会有人员流失，这种流失又增加了招聘成本与培训成本； 4.门店人员增多，人际关系也自然复杂，店长用来协调人际关系的成本加大。 第9章 什么样的员工适合做销售？ 一周后，按照既定的日程，招聘工作进入制订计划的阶段了，因为这次招聘完全由门店内部进行，因此，招聘组也只有店长陈东和助理李芳两人。 在制订计划之前，陈东又考李芳了——说起来，从李芳担任助理以后，陈东考她几乎成了家常便饭。 这一次，陈东问的是关于员工招聘目标的事情。问题很简单：“究竟什么样的员工适合做销售？” 李芳虽然经常被陈东提问，但完全难倒她的次数并不多，但这个问题还真让李芳困惑了，“适合做销售？难道，不是什么人都能做销售的吗？” 在李芳印象中，她从大专的企业管理专业毕业以后这两年，自己不少同学都先后投身销售工作中。有些原本看起来学习不大努力的人，在销售工作上做得风生水起，而有些原本在学校很优秀的人，销售工作却并没有太优秀。但总体来说，她觉得，既然这么多同学——包括自己——都能进入的行业，哪有什么适合不适合？ “嗯，这也正是许多人对销售尤其是门店导购工作的误解。”陈东说道。 李芳预感到，店长的“培训课”要开始了，最近，她越来越喜欢这种渗透在工作中、随时可以开始的“课程”。 “门店导购工作，招聘时对学历要求不高，因为这是导购工作性质决定的。导购不需要你懂太多的理论知识，也不需要你是名牌大学毕业的，更不需要你年轻貌美。站在这个角度上看，导购工作似乎的确谁都能做——总结起来，就是‘门槛低’三个字。”陈东说。 这一点，李芳是比较有体会的。自己当初之所以选择进门店做导购，也不是非常“热爱这个行业”，而是自己相当尴尬的大专学历，到许多公司应聘，都没办法参与竞争，那些公司开出的面试条件就是“本科”，稍微好一点的还是“985院校本科”。像李芳这种名不见经传院校的大专学历，即使进入面试，也是属于纯粹炮灰的角色。 但在门店导购的招聘中，这些限制，就都是浮云了。因此，直到现在，李芳还觉得，门店导购几乎是每个人都能做的。 陈东肯定明白她的想法，便解释说：“的确，以你的自身经验来看，门店导购的确进入很容易。但是我们要记住，放低我们招聘的门槛，并不等于我们就能随便招员工。放低门槛，只是给更多合适的人才机会和平台，但并不代表我们降低了对销售的要求。实际上，经过这一年多的工作，你肯定清楚，做销售员和做好销售，根本是两码事。” 听了这样的解释，李芳再想到工作中林林总总的那些细节，才发现陈东的店长经验绝对不是白给的。 “你有没有听过那个捡起纸团的招聘故事？”陈东说。 李芳知道，这个招聘故事已经快被传得烂俗了，她在上大学时，就分别在网上、课堂上和宿舍里各听过一次。当时，她总觉得不以为然，不过就是个励志故事。 说出对这个故事的想法，陈东却完全不支持。他说：“是的，没有几家公司在招聘员工时真会布置个纸团，或者扫帚，或者随便什么东西，看哪个人捡起来就招聘谁。那样的话，招聘也太简单了。不过，话说回来，能够积极付出、乐于负责的态度，是一个人能成为好销售的基本条件。” 李芳想到自己曾去的某家餐饮店，两个服务员的态度就截然不同。当时，正是店内的用餐高峰时期，李芳点了一个套餐，坐在桌前足足喝了两杯水，看了几十条QQ群留言，还是没有上餐的意思。于是，她叫来了一位服务员，询问自己的套餐什么时候上。可服务员的回答是：“应该快了吧，我去催催厨房。” 说完，小服务员一溜烟就急急忙忙走了，留下一脸无奈的李芳。 又过了几分钟，另一位年纪稍微大点的服务员走了过来，李芳叫住了她，告诉她自己已经等了很长时间。 这位服务员连忙表示歉意，说：“真是抱歉，现在是用餐高峰时间，厨房很忙，耽误了客人您的用餐。这样，我马上去催一催，如果有了我立刻给您上。” 李芳很理解地向服务员道谢。五分钟后，这位服务员真的给她端上了套餐。 这件事情让李芳印象深刻，站在消费者的角度上来看，没有人喜欢那种不愿意付出、总是抱着能糊弄就糊弄的人来做销售。也正是这样的印象，让李芳自己在后来的工作中更加积极主动地为消费者和门店负责。 李芳这么想着，随口就把这件事情告诉了陈东。 陈东评论说：“一点没错，门店里面什么样的服务员、导购都能出现，许多店长对这种特点好像已经习以为常了。殊不知，想要有优秀的成熟导购，就得挑选良好的苗子。如果一开始没有找对人，后面的培养工作也就难以开展了。” “那么，究竟一开始要挑选怎样的人才行呢？”李芳想知道得更加详细。 陈东没有正面回答，反而又提了个问题：“李芳，你觉得什么样的人才适合在门店做导购？” 李芳对这个问题早就想过了，自己也观察过不少同事，她发现，门店导购和普通销售不同之处，在于服务。也就是说，一般的企业销售员，并不一定做得好门店导购这份工作，其关键就在于每个人是不是能提供出真正好的服务给顾客。 李芳将这样的看法说了出来，陈东觉得不错，他补充说：“门店导购，从某种角度来说，是软性要求和硬性要求并重的职位。做店长的能控制他们的服务和销售流程，但控制不了他们内心对顾客服务的情感投入。所以，我们不妨探讨一下究竟有哪些特点的人才适合做门店导购工作。” 两个人一边谈，李芳一边记录整理。时间不知不觉过去了半小时，谈话结束后，李芳看到自己手中是这样一份资料： 陈：“首先，要选择那些能吃得起亏的员工。服务是一种长期见效的工作，要乐于付出。在门店工作，或者在其他任何地方工作，都是先付出后得到。只喜欢占便宜、看眼前的人，永远没办法适应服务和销售的文化。这样的人，就算成为门店的一分子，对自己的服务和导购也经常不管质量，缺乏责任心。” 李：“我觉得，不仅员工的性格会影响，他们的情绪也会影响其服务和销售意识。” 陈：“没错。根据我的观察，那些整天笑嘻嘻、没什么脾气的快乐者，最适合在普通门店担任导购。他们能够乐观地看待所有问题，就算碰到挫折和困难，也能很好地调整自己的心态。这对于整个门店中服务氛围的打造，是最关键的。要知道，顾客从你这里获得的并不仅仅是销售的服务，还获得购买的体验、使用的心情。” 李：“不过，怎样才能在招聘过程中判断一个人是不是乐观的？” 陈：“如果按照我个人的工作经验，我觉得，选择那些有良好家庭环境的人比较重要。要知道，一个人的性格情绪，并不一定和他的学历文化有关系，但是，必然和其从小的家庭环境、生活环境有关系。如果生活在良好家庭环境中，能够和家庭成员和睦相处，这样的人，自然也能够保持良好情绪去感染顾客了。当然，这种选择方法并不一定科学，但是，从现实操作的可行性来看，既然我们不能确保每个员工都是快乐的，不如就直接选择那些具有乐观情绪的员工了。” 李：“明白了。与其花大力气去慢慢将员工融入门店所需要的环境中，不如挑选那些直接能进入工作气氛的人。” 陈：“是的，这一点也是门店运营的特点所决定的。或许在大企业中并非如此，但门店挑选人才，讲究的就是短平快，招来就能工作，工作就能出业绩，是最好的效果了。” 李：“那我也试着为那些适合导购的人做一些描述工作吧。比如，我们应该选择那些喜欢交流沟通，天生会接待客户的人。对不对？” 陈：“你说的很现实。比如，我曾经带过一个导购，他天生就会讲故事，能跟顾客将书桌是怎样从木头变成孩子的读书世界的过程，说成很感人的温情故事，生动精彩而又不拖沓。相比之下，另外一些导购只会背背培训时的产品介绍文字。你看，谁会成为优秀导购就不言而喻了。” 李：“我觉得，那些善于讲故事的人，喜欢说‘会啊’的人，沟通欲望和效率都比较高。因此，才能发现更多服务机会。” 陈：“说的没错。另外，我们还应该选择那些愿意积极自我反省、学习改善的人。要知道，门店工作就是不断积累和提升，这种积累和提升还能转换为企业的进步。因此，好的服务需要门店导购员工不断进行创新，而不只是被动接受和工作。比如，我经常要求店内的导购多考虑各种各样的问题，比如怎样才能让顾客找到他们需要的产品，不同的顾客喜欢先看什么产品，等等。只有积极从实践中学习的人，才最适合做导购。” 李芳看完材料，觉得对于人才挑选这一方面，总结起来，就是需要那些有责任、有情感、有态度、有效率的人才。挑选这样的人才进入门店，是店长在人力资源管理中的重要职责，也是自己下一步招聘工作中需要重视的。 第10章 用好优秀员工就是利润 招聘的工作有条不紊地进行着，李芳已经按照陈东的要求，做好了招聘计划，向公司做了汇报，并准备好了相应的面试题目。 翻阅着李芳的题目，陈东认真地逐一评点。有的题目，陈东很是赞同。碰到那些他不太满意的题目，则干脆提起笔来直接在上面进行修改。 李芳觉得，陈东虽然指导工作时比较细致，甚至有些“女性化”，但真正自己做起事也是雷厉风行，说干就干。这种执行能力让李芳感觉受益匪浅。 忽然，陈东放下了手中的笔，敲了敲面前的纸张说：“李芳，这道题目很有意思，如果是你，你会怎么回答？” 李芳看了看，原来是这道题目：“你觉得，成长为一名优秀员工，应该给门店带来什么？”她毫不犹豫地回答说：“利润。” 做出这样的回答，李芳是有底气的，她也的确思考过这个问题。她觉得，如果一个门店中的优秀员工越多，销售能力就越强，这样，如果成本不变，销售能力越强，带来的利润就越大。 听完李芳的解释，陈东不置可否，反而主动说起了一段自己在店长培训时听说的事情。 当时，公司在招聘新店长，一位应聘者将自己的年度工作计划在整个培训会议上和大家分享，请所有人帮他把关和提出建议。在他的计划中，人们发现了很多具有新奇创意的设计。 比如： 1.增加产品品类：在目前店内销售的三类产品之外，他还想再从总部多代理两个新的产品； 2.增加供货渠道：在现有的渠道外，他还想再增加三个供货商渠道； 3.抓大客户消费：在目前针对的客户群体之外，他还想获得更多的大客户群； 4.增设主动营销：在现有的门店销售模式之外，他还想再调动员工运用上门销售的新模式。 当这位应聘者和所有人描述自己对未来的想法时，人们看到他陶醉在自身对门店未来的梦想中，在他的眼神中，充满了对未来一个工作年度的无限期待。陈东描述说，其实，每个人都能感觉到，这个人花费了大量心血打造这个年度计划。 但是，最后的评价结果并没有让他满意。公司反而选择了一位在企业做了6年的“优秀员工”，让这个应聘者做了“店长助理”。原因很简单： 1.“优秀员工”对产品非常熟悉，能够对新门店进行合理的产品搭配，而“应聘者”的想法很好，却不了解产品，太冒险； 2.“优秀员工”在6年的销售时间里，对城市的消费人群与消费习惯了如指掌，并且建立了一批自己的铁杆儿客户，“应聘者”对这些也需要一段时间过渡； 3.“优秀员工”对公司内的各部门工作流程很熟悉，并且在公司内有良好的口碑，部门沟通与资源调动很便利，“应聘者”需要一个熟悉的过程； 4.“优秀员工”对企业有足够的忠诚度，而“应聘者”还在和企业的磨合中，担任店长，如果一旦做不下去，中途离开，公司损失会很大。 培训导师说：公司应大胆用人，更多考虑的是，新门店的稳定与利润。其实“应聘者”也是有机会去担任店长的，只是他需要把计划做个调整，做好预算与经营计划分解。这个年度计划太多都是创新，更重要的是，计划里面更多的只有理想的目标，却没有看到如何将这些理想目标落实，如何分解到每一个员工的身上。 这位应聘者觉得难以理解，他承认自己对这个问题没有太多思考，因为觉得怎样管理员工是大家都知道的事情，他只想要从计划的目标上来规划利润。 讲完这个案例，陈东问：“你觉得这位应聘者的计划怎么样？” 李芳老实地承认：“我觉得不容易实现，因为万丈高楼平地起。他没有将利润目标和员工的管理结合起来。作好日常管理，有了好员工，才能带来整个店的利润提升，然后才有机会实现那些高远的计划目标。” 说到这里，刘姐刚好走进办公室，听到了李芳的话。她听到“利润”两个字，显得很有兴趣地说道：“李芳你说的有道理，优秀员工，就是店里的骨干，他们工作时间长，自然对门店有着长久的了解，也能产生足够的忠诚，相互配合起来默契度高，还不会犯什么常规的错误。” “我有个朋友在西安做家具品牌的店长，他们公司共有员工约60人，其中工作5年以上的员工占60%，工作10年以上的占10%，公司中层以上人员几乎都是跟老板16年以上的。这个公司一共20个店，一年销售额可以做到1个多亿，厉害着呢。” 陈东说：“刘姐总结得挺好。不如我们继续总结一下，优秀员工还能为企业带来哪些利益吧。” “当然还有示范作用了。”刘姐还是抢先说着，她平时似乎并不太关心工作的样子，但令人想不到的是，真谈起工作来她也说得头头是道。 刘姐说，他们那个社区，有这样一家孕婴童产品的门店。这家店的店长觉得，只要将大部分员工的提成加高，他们就会很好地工作，并创造利润。然而这位店长没看到，盲目提高销售奖金，让那些销售能力强的员工看到赚钱希望的同时，却丢掉了他们的服务品质与团队示范意识。 很快，这家孕婴童门店的销售额虽然上升，但是利润却没有起色。刘姐打听后明白，这家店的两三名优秀员工都越来越倾向于推销那些好卖的产品，而那些能够带来较高毛利润的高端套餐、产品品质较稳定的形象产品，由于自己拿不到多少钱，就被有意忽视了。这种差别态度很快示范和影响了其他所有员工，结果，优秀员工的示范效应并没有足够“优秀”，无法带来利润上升。 这个案例很实际，的确令人深思。办公室一时陷入了沉静。陈东看看表，发现上班时间要到了，于是便提出先工作，后续再找时间聊。 下班之后，李芳总结了一下今天讨论之后自己的思考结果，想要列举出究竟应该如何利用好员工来为门店获取利润。 李芳将自己的思考结果记录在QQ空间中： 用好优秀员工就能增加门店利润。一个门店的持续经营离不开优秀员工。优秀员工不仅仅有着过人能力，更能通过个人价值发展为门店带来越来越高的利润。首先，优秀员工能够改善和提高门店的形象。例如，那些善于沟通的员工，能够让顾客更好地记住门店，使品牌有更好的声誉，而那些产品知识丰富的优秀员工，能够生动演绎产品特点，吸引更多陌生客户。总体上说，因为优秀员工的出色个人表现，能够将更多顾客转化成为忠诚的顾客，而这些忠诚顾客能大大降低营销成本，带来重复消费，连带增值消费，这样给门店带来的利润，比普通顾客明显增多。营销中的80/20法则就是这样的道理：20%的忠诚顾客创造了门店80%的销售利润。其次，优秀员工因为具备个人学习方向和成功的意愿，总是乐于进行积极的自我检查和改善，并愿意主动承担团队的工作责任，在工作出现变化和困难时挺身而出。第三，优秀员工比起新员工而言，更加熟悉和了解工作流程，因此，会降低管理和培训成本。同时，优秀员工还能根据个人技能获得提拔，成为企业管理团队的后备力量，他们能够独当一面负责工作，对品牌有足够的忠诚度，让企业安心放开创新的销售市场。 第11章 这样的员工如何面对？ 管人先管心，虽然人各有异，但摸准了一个人的心思，就能了解这个人更多。 招聘计划做好以后，李芳才知道，这次招聘，并不完全是为了应对销售高峰的。实际上，对现在店内的另一位叫聂晨的导购员，店长陈东已经有点看不下去了，可能要辞退她。 聂晨是典型的“90后”，她家庭条件不错，因此和李芳相比，缺少了几分进取心。同时，她离开学校的日子也不长，同刘姐相比，又缺少更多的社会经验。如果和店长陈东相比，就更是相差甚远了。 最关键的是，聂晨没有意识到自己的问题并改变自己工作的态度、积累工作经验、提升工作能力，相反，她还经常做事不到位，令人哭笑不得。 聂晨刚进门店工作时，总公司有个政策，新招的营业员必须要到公司参加一个月的培训才能完全进入工作状态。正因为这样的特殊原因，即使当时陈东对她不够满意，也不能轻易开除并重新招聘新的导购。而正是在这段时间内，门店的业绩不算太好，聂晨相对清闲，因此就养成了工作不到位的习惯。例如，她经常觉得自己无事可做，工作懒散，打扫店内很不仔细，用来展示的橱柜、书桌、餐桌等都没有做到最标准的洁净程度。对这些问题，聂晨经常采取逃避的态度，有时候还找到借口随意离岗，或者是偷偷拿出手机玩。 一开始，李芳觉得大家都是同事，不方便说什么。但渐渐地，随着店内的生意越来越好，聂晨还是没有什么明显的进步，李芳对她就多少有些看法了。 这天，陈东要求李芳带着大家先把本月的销售情况统计一下，然后做成报表。李芳告诉聂晨，让她晚上下班迟一会儿走。 没想到，聂晨下班之后不久还是走了，李芳看了看她留下的统计结果，只统计了一周的。 第二天，李芳没控制好情绪，很不高兴地问聂晨昨天究竟怎么回事。结果，她的回答让李芳啼笑皆非：“怎么？不是你说的统计本周销售情况吗？” 刘姐看到这样的情况，也半打圆场半批评意味地说：“聂晨，你肯定听错了，当时李芳说的就是本月。” 李芳明明记得当时聂晨说的是清楚的“我知道”，弄到最后，却反而成了自己没说清楚。于是她生气地说道：“我当时不是说清楚了吗？如果你不了解，就应该来问我，你自己难道没有听见？” 聂晨低头无语，然后转到陈列厅的另一角去了。 事情最后还是过去了，对于聂晨来说，用不着加班弄销售数量记录，也没有吃什么亏。而李芳却觉得对刘姐有所过意不去，好在刘姐并不计较，而是宽容大度地反过来劝慰她。 下班后，李芳觉得对这件事情还是不能释怀，便决定上楼到周大哥的店里面看看。 正好，周大哥还没离开办公室，他看了看李芳，便说：“怎么，是不是遇到员工犯错误了？” 李芳一下忘记了烦恼，说：“大哥，你是不是周半仙啊？你怎么知道是员工犯错？” 周大哥说：“我要是半仙，还来当店长？早就成什么大师了。我只是工作经验多一点，一般来说，你这样的店长助理，工作负责、公私分明，如果是你自己的问题，你一定会面露遗憾沮丧；如果是顾客引起的，你会比较淡定或者有所委屈；而你要是表现得有点气恼，那就多半是员工出现问题了——是不是员工做事不到位？” “周老大，你还真是说对了。”最近和周大哥他们混熟了，李芳也变得不像以前那么拘谨和陌生了，她自顾自地坐了下来，在桌子旁托腮、皱眉，然后将事情说了一遍。 本以为说完事情经过，周大哥会站在自己角度，去批评聂晨的不对，没想到，周大哥正色说：“员工做事不到位，就一定是她的问题吗？我们沟通的目的，是为了让员工理解并主动去做。你觉得自己把应该做的工作都交代了一遍，就是你尽了责任，但事实上，如果店员真的理解有问题，她又怎么会来请教？或者，你的交代方式不够明确，是不是给她留下了自以为可以利用的借口？” 这几个问题，让李芳的心头火一下就消失了，恢复了应有的理性，李芳开始冷静思考起来，她觉得，周大哥说得还真是没有错。如果不检查自己作为店长助理的问题，只是一味指责下属没有认真听、没有认真做，那么，以后再碰到类似的事情，恐怕聂晨还是不会用心工作到位。 “周大哥，如果是你，你会怎样预防和处理这种员工做事不到位的问题？” “这样的问题，店长其实是经常碰到的。首先，你在向员工布置工作、具体事务时，要确保你的沟通交流是没有漏洞的，也不会给他们留下工作不到位的借口。比如，数量上多催几遍、质量上用数量和程度描述清楚，等等。更重要的是，你还要在布置工作任务时就提前说好奖惩方式，如果他们真的没做到位，就要按事先的惩罚方式执行。” “原来如此，看来，的确是我疏忽了。”李芳恍然大悟，眉头也松了下来。 周大哥说：“那么，你是不是清楚自己应该怎么做了呢？” 李芳点点头，表示自己明白了周大哥的意思。 这天下午，趁没有顾客在店内，李芳找到了聂晨。先是聊了几句普通的话题，看到聂晨慢慢松弛下来，李芳才这样说道：“小聂，其实，在店里面，我和刘姐对你印象都挺不错的。的确，你们年轻，不太容易愿意吃苦做导购，这点我能理解。但是，既然在这里工作，就应该对得起这份工资，你看，昨天那份销售记录，最后是我和刘姐做完的。万一我们这个团队中的所有人都不愿意做，给店里带来了业绩上的损失，是不是大家都会吃亏？” 这一番话，说得入情入理，让小聂脸上顿时红了起来。 李芳继续说：“当然，我也不相信你是因为偷懒才跑掉的，一定是因为我太忙，没说清楚。这样，以后我布置的工作，只要你听清楚了，当场说是，就可以了。我就知道我有没有说清楚，好吗？” 这下，小聂脸上的羞愧更加明显。她小声地说：“不好意思，李姐，的确是我心思没放在工作上。以后我一定注意。” 果然，后面几天，小聂的工作态度有了很大改变。 当李芳把小聂的工作变化和陈东讨论之后，陈东表扬她做得很对。而且，陈东还总结说：“像小聂这样的年轻人，能力、经验多少暂且不论，他们共同的特点都是心气很高。所以，你这样处理，等于抓住了他们的人性特点。团队管理也是一样，给他们一个台阶、给他们一个面子，他们回报你的很可能是一次让你想不到的成长与进步！” 第12章 “跳槽”与“成长” 小聂刚刚出现了一些意想不到的变化，更为意想不到的事情就出现了。 这个周末，李芳不当班，她打算好好在家休息一下，暂时忘记店里的工作。可周六中午，电话却不肯配合地响了起来。 李芳拿起电话，看见闪烁的屏幕上是“刘姐”两个字，忽然觉得很奇怪——刘姐平时很少联系自己，怎么今天突然会打电话？ 接通电话后，刘姐在那端热情地打了招呼，然后便邀请李芳晚上出来一起吃个饭。 这下，李芳更不明白了，但刘姐和自己平日相处不错，她也不想拒绝。不过，李芳心里已有隐隐约约的一丝猜测。 到了晚上，两个人在一家评价很好的湘菜馆坐定，等着服务员上菜的时候，李芳才印证了自己的猜测。 刘姐满脸的开心，看起来比平时忙碌的她要轻松许多：“李芳，为我高兴吧，我要跳槽了！” 果然是跳槽！李芳心里动了一下，一时不知道如何应对，只好装作低头喝水。 刘姐没注意李芳的表情，继续说：“这次跳槽，多亏了我老公的朋友帮忙，要去的是一家全国连锁的黄金首饰店。一来，他们看中了我多年在连锁门店工作的经验，二来，别看我这样，祖辈以前却是在江浙地区开过很多年金饰店的，金子这东西我家里不多，但全都在我脑子里。哈哈！” 李芳已经从最初的惊讶中适应过来，她真诚地恭喜了刘姐，却一时不知道说什么好。作为店长助理，她希望刘姐这样有着丰富经验的老员工能留下来帮帮自己、带动店铺发展，但作为朋友，她又希望刘姐找到更好的发展。 正在这尴尬时，菜陆续上了。这家湘菜馆并不追求太高的档次，但口味却多年如一，的确难得。于是两人便边吃边谈起来。 谈话中，李芳逐渐清楚了刘姐为什么要跳槽。 刘姐今年四十多岁了，三十岁以前，她一直在某国有企业工作，从普通工人做到组长，收入虽然不高，但却图个稳定。九十年代，她和千千万万下岗工人一样，离开了企业，走向社会。一开始，刘姐发现自己什么都不会，完全无法适应市场的节奏，做过保洁、干过保姆，直到后来才慢慢学会怎么去做导购和销售。 在加入现在的门店之前，刘姐还曾经在一家化妆品连锁店工作过，她说，那时候的工资和提成都比现在低多了。由于丈夫当时也刚刚下岗不久，孩子眼看又要上大学，自己必须要找到一份薪酬更高的工作。 “那现在这家店的薪酬怎么样？” 李芳虽然觉得这属于个人隐私，但既然话题说到这里，她还是愿意问一下。 刘姐神秘地笑了笑，伸手比画了个数字，说：“不错吧！” 不得不承认李芳被那个数字吸引了，脸上的表情肯定也呆了呆。看到这个反应，刘姐连忙安慰说：“你这么年轻，以后发展得肯定比我好。” 李芳叹气说：“刘姐，不得不说，我还是很佩服你的。不过，我也觉得，从学校到了社会，看到的事情就是现实多了。” 刘姐说：“是啊，你现在的感觉，跟我下岗以后一模一样。可是，人不现实没办法，每个人都希望能够被重视，能够获得更多发展，如果始终都挤在一个平台上，啥时候能出头？谁敢说现在这个平台就是最符合自己特点和需要的？再说，你还没谈恋爱结婚，没有感受到家庭的压力，我就不同了，我家那个没用的儿子，马上快大学毕业了，我怎么说也得给他准备点买房的首付吧。” 一番话说得李芳暂时忘记了店里因为刘姐跳槽而将出现的问题，反过来真心为她高兴起来。是啊，市场就是流动的，如果做了店长，将来自己面对的跳槽情况可能比这个多得多。 很快，话题便不再围绕跳槽的事情，而是谈到工作以外。直到饭局快要结束时，刘姐才主动将话题拉回工作。 “李芳，我比你大十来岁，有些话，临别前我想跟你分享。” 平时，刘姐很少这么严肃，她是一个习惯用笑容面对压力的女性。所以，李芳此时也跟着严肃起来。她知道刘姐要说的一定是对自己有帮助的建议。 “我觉得，你这么快就成了店长助理，是好事，但也不一定全是好事。好事就是，公司肯定把你当成重点培养员工，但不好的方面在于，你有可能会更多集中在自己的成长上，却忽略了店内团队中的那些小问题。比如，现在咱们的门店中，导购经验比较浅、工作态度和状态都不足，客流量不稳、时高时低，大家都‘看天吃饭’，等等，这些看起来都是小事，但最终如果解决不掉，都会影响到店面的发展和你个人的发展，并有可能导致其他员工的跳槽。” 李芳认真地听着，觉得平时多多少少看低了刘姐。她又想到，刘姐最多再过一个多月就离职了，还是将门店称为“咱们店”，心里一阵不是滋味。 李芳决定问一个多少有点尴尬的问题：“刘姐，你这次跳槽是成功的，相信店长也会理解。不过，你能不能给个建议，面对年轻的导购，我们怎样才能约束他们的跳槽行为？” 话刚出口，李芳就意识到词语的不当，跳槽行为怎么能“约束”呢？毕竟，跳槽是完全合法、合情、合理而正常的，对于门店来说，基本上每天都有跳槽的员工。 刘姐却没有纠正这个错误，她想了想说道：“其实，员工之所以想要跳槽，是因为他们想要更好的东西，要知道，在零售业，很多人都是抱着骑驴找马的心态，暂时在一家门店工作的。一旦他们找到更加适合自己需要的工作，就很可能掉头而去。” “这么说，难道没有其他办法？” 刘姐说：“不，有办法的。对于店长来说，应该看出他们的想法和需要，并根据每个人不同的需要，进行利益上、情感上等多方面的给予。这样做，就能够做到安抚人心，不同程度地打消他们的跳槽想法。” 李芳觉得豁然开朗：“也就是说，在需求和现实差别不大的情况下，如果门店这个平台能够适当改变制度、人事、工作量、薪酬等因素，就能够最大限度地留住员工？” “是的，千万不要将跳槽率高推到员工身上，要知道，员工的跳槽代表他们想获得成长，而只靠道德约束、情感投入是不够的。多改进门店管理体制，优化流程。如果在这里业绩好，收入高，大家相处也和谐，没事谁愿意折腾呢？” 李芳觉得，能从一位即将离职的老同事口中听到这样的金玉良言，真是自己的幸运，两人不觉共同举杯，怀着对未来更好的期待，祝福对方获得更好的发展。 第13章 从“会做”到“要做” 周一，刘姐向陈东做了报告，表示了自己要跳槽的意向。陈东虽然觉得有点意外，但也没表现得多特别，李芳觉得，他大概已经习惯了这些员工的来来去去了吧。 虽然如此，李芳回味着刘姐给出的建议，觉得她说得很有道理。加上前段时间小聂发生的变化，她决定继续在小聂身上做好转变工作。 目前，小聂的工作状态比起之前要好一些，很多工作她都能正确到位地做出来，不管是整理陈列品、打扫环境卫生还是推销产品、收银等，基本上都不会犯错。 但是，在李芳看来，小聂的潜力远远不止这一点。 和陈东汇报之后，李芳打算让小聂参与到招聘工作中来，让她参加这样的工作，应该能够很大程度地激励她的工作积极性。 李芳专门和聂晨谈了一次，她说：“暑期快要到了，店长预估，这次需要增加人手，因为顾客流量要增加不少，所以应该需要增加两名导购。时间也比较紧张，本周就要招聘到位。我希望你能帮助我完成这次的招聘。” “啊？为什么是我？”小聂一点儿也没想到自己会被选中。 李芳耐心地解释说：“你大概还不知道吧，刘姐就要离职了。其他的几名导购，我觉得目前经验尚浅，而你又是在她们之前进店的。这一次，咱们店真的只有依靠你了。” 听见李芳这样评价自己，聂晨显然有了自信，表情也变得活跃起来，带着一点犹豫地说：“李姐，你真这么想？”“当然”李芳肯定地说，“不仅是我，店长也是这么确定的。你做好这件工作，就是为咱们店里立了一功，以后公司会根据店长的建议挑选重点培养员工的。”聂晨点了点头，没说什么，但表情已然是“愿意试试”的意思。“那好，小聂，你今天拟一份招聘广告然后去打印出来，用最好的效果，你自己设计。”聂晨说：“那你和店长都放心？”“聂晨，你应该自信点儿，你能力在这儿，效果不会让大家失望的。”下午刚上班，聂晨就风风火火地回到店里面，原来她利用中午吃饭的时间，去商厦一楼的打字社做了一份很不错的招聘广告。醒目的字体、显眼的公司LOGO和简洁的要求，让李芳和其他导购看了连连点头。聂晨麻利地将它张贴到店门口的广告栏上，然后得意扬扬地拿出她的苹果5S手机拍了张照片。“我要把它发到朋友圈分享！”聂晨没忘了和李芳说一句，带着颇有成就感的笑容。李芳感觉，聂晨身上的某种东西好像被激活了。果然，在接下来的三天内，聂晨和李芳共同利用中午一个小时的时间，初步面试了二十多位被广告吸引的求职者。然后从中挑选了比较符合条件的四个人，参加将要由陈东主持的面试。在这几天内，聂晨好像第一次感觉到工作的快乐，她一点也没有以前懒散的样子，而是积极主动地忙着招聘的事情。有人跟她开玩笑，说她想当店长，她眼睛一翻说：“我才不是想当店长，是李姐信任我，让我为大家服务！” 虽然招聘工作没有结束，李芳还是请示了陈东，建议给聂晨在本月绩效考核中加200元的奖金。陈东欣然同意了。当李芳告诉聂晨这个消息后，平常花钱大手大脚的她，眼睛眯成一条线，故作贪婪地说：“李姐，下次招聘，我还能参加吗？”看到聂晨的变化，李芳为她感到高兴，也为自己感到高兴。李芳发现，如果抓住员工心中的需要，抓住每个人不同的个性，其实就能更好地做好人员的激励。 另外，像聂晨这样的员工，家庭条件还不错，刚刚离开学校，更多的注意力大概并不在金钱上，而是在自己是否能够发挥重要的价值上。如果对她一味地用金钱来做利益引导，并不一定就能起到积极的作用，反之，让她感受到自己的工作不仅是私人的义务，更是对整个门店所做出的“公益”事业，让她带着对大家的情感去工作，这样可能发挥的效果更为不错。李芳将那些参加面试的人员情况向陈东汇报之后，顺便汇报了自己在对聂晨管理方面的心得。陈东说：“是的，最近我也发现了小聂的变化，看来，你摸准了她的脉啊。这说明，只有我们找准员工的特点，进行积极的引导，我们才能让员工从‘我会做’变成‘我要做’。” 第14章 “状态”高于“技能” 组一个团队都要有哪些人？看似完美的员工为什么并不一定适合现在的团队？ 复试定在周一中午，之所以选择这个时间，是因为周一中午客流量相对比较少，便于陈东和李芳集中精力从候选者中挑选新导购。 周日，门店打烊后，陈东和李芳布置了一下办公室，让办公室看起来更接近面试的环境，忙活完以后，陈东喝了几口茶，问李芳：“你觉得，我们面试员工，主要看什么？” “当然看他们的销售技能了。”李芳想都没想地回答说。 “李芳，你好像没有认真考虑吧。”陈东一针见血地说出来，他这个人就是这样，从不掩饰自己对下属的不满。停顿了一下，他继续说：“这些候选者的简历，我们都看了，他们都是已从业两年以上的门店员工。虽然年龄不一样，但是都有导购的工作能力和经验。你觉得通过短暂的面试，我们就能直接区分出他们销售能力的差异吗？恐怕没这么简单。” 这样一说，李芳觉得自己考虑的相当欠妥。于是她请教说：“那一般面试导购员工看什么呢？” “看—状—态。”陈东靠在椅子上，一字一顿地说道，还有点儿得意。 为了证明状态的重要性，陈东给李芳说了个自己的亲身经历： 2008年9月，当时陈东陪同公司的副总，以普通顾客的身份，暗访了在深圳和上海几家知名的古典风格家具专卖店。 暗访结束以后，副总问陈东说：“你觉得，这些店面的导购员水平怎么样？” 陈东说：“我觉得，导购员总体销售技能是很不错的。她们引导顾客的工作流程很清楚，介绍产品的话术准备得也很充分，肢体语言表现得很好，当客户有疑问和需求时，也能积极发现。” 副总笑道：“的确，这几个店员工的培训很充分全面，她们的销售技能都不错。但是，唯一的遗憾在于，导购员的状态可能和产品的风格不同。或者说，缺乏有意的靠拢。这样，她们的状态，就无法给自己增加成交的机会……” 陈东想了想，一下子回忆起在其中某个店的场景。 当时，这家店正在重点推销一套十几万元的欧式家具，销售目标指向的就是那些成功人士。正如当时该公司品牌所宣传的那样，他们不出售家具，出售的是生活方式。 而从陈东和副总走进店门开始，直到他们离开，该店面的导购员都在和他们谈论有关改变生活方式的话题，并没有刻意地去推销家具，的确是在推销欧洲贵族般的生活方式。 陈东当时一看，就知道这些导购员经过严格训练，她们对产品都很熟悉，话术介绍很详细，而且显得态度诚恳，不得不让人赞叹其技能出色，估计销售业绩也肯定不会差。 但是，现在副总一说，陈东就发现，她们的状态有问题。 这里所谓的状态问题，并不完全是指导购对待工作缺乏认真态度，而是她们不知道怎样将技能应用到自身状态上来。当时，副总故意装作对欧洲生活风格毫不了解的样子，走到一张高档的牌桌旁边，指着牌桌用做作的蹩脚普通话问：“这桌子是什么，麻将桌么？” 漂亮的导购小姐礼节性地微笑着说：“先生，这是英国的威廉一世喜欢的风格，主要是贵族们社交聚会时用的。” “什么威廉一世，我是个粗人，不大懂啊。”副总摇摇头就转身走了，陈东跟在旁边，为他的演技暗暗叫好。而导购小姐只能尴尬地跟在身后，不知道说什么。 这时候副总一提，陈东就好像重新看到了这一幕。 “状态不对啊！”陈东脱口而出：“有财力购买这些家具的成功人士，并不一定都懂什么欧洲历史。” 副总笑了笑说：“是的，比如山西的煤老板，温州电子打火机厂的老总，导购跟他们说英国王室？客人都不懂，技能再好有什么用？不过，我所指的状态，是希望导购能够具备‘不要脸’的精神。顾客不懂没关系，毕竟不是人人都是专家，可你不能被问住，尤其不能让顾客就这样不声不响地离开。你说，天底下，有多少顾客会一进门就主动说：‘给我开单，我就要这一套。多少钱？我马上交钱。’” 陈东说完上面这个故事，问李芳怎么看。 李芳说：“我觉得，导购的状态有两层含义，第一层含义，是服务标准，是指导购在面对具体工作时的服务礼节，例如，微笑面对顾客、用正确的语言、熟悉产品、能够认真整理货架，等等。就怕那些有工作能力，却挑客、欺客，看到有钱的，就笑脸相迎，看到穷的，就一脸不屑的员工。这样的员工对门店是最危险的，他们能很快让门店的团队分裂。” 陈东说：“那第二层含义呢？” 李芳说：“第二层含义是‘死都要黏住顾客’的决心。那家门店的导购那样，看到不同的顾客，只知道死板地进行她们熟练的产品介绍。其实，顾客一开始未必会给你机会讲产品。他们有许多需求，更希望你能说到他们的心里，或者是用毅力打动他们。我们商场曾经有个导购，刚入职一个月，门店做活动，在门口发单页。她逢人便主动迎上去，诚恳地介绍，并递上单页和名片，直到顾客把电话告诉她。有一个人一直不理她，她就跟到了停车场，跟着他上车。结果那个人苦笑着说：‘我怕了你了，这是我的电话，我是你家对面店的老板，要是我们店里的人都像你这样就好了，你啥时候想跳槽了来找我。’” “那要是你，会怎么和副总介绍这个牌桌？”陈东问道。 李芳说：“我会第一时间观察客户的内心状态，然后调整自己的状态，然后告诉他，这是英国国王打麻将用的高档桌子。” “哈哈，你跟我想的一样。”陈东拊掌而笑。 经过这样的讨论，李芳很快在陈东的指导下，明确了本门店需要的员工状态，她还专门将状态要求整理在笔记上： 第一，本店销售现代家居，虽然导购比较年轻，没有生活经验，但年龄不是主要问题。 第二，本店顾客群年轻人居多，相对活泼、外向。因此需要导购员能够外向些、懂沟通、会交朋友。能随时点燃顾客的消费热情，能经常利用丰富的肢体语言。 第三，导购要具备“不要脸”的意识。打开自己的心，顾客来买东西，我们要尽可能地帮他们解决问题。买不买是次要的，但不敢问不敢说，就是自己的问题了。 总而言之，将要招聘的员工，状态上一定要保持精力充沛、外向热情，拥有充分的专业素养，并能用这样的状态推动门店的工作，吸引更多顾客。 第15章 “和谐号”团队与领袖风采 对新员工的面试在周一中午开始了。李芳作为店长助理，坐在陈东旁边，进行必要的记录分析。 参加面试的总共有四位人选，第一个进来的是位叫徐睿的男导购。 在传统家具行业中，男性导购并不算多，但也许正是由于这样的原因，男性导购在很多方面反而显得更为出众。 陈东和徐睿谈了几句，主要听他进行自我介绍。徐睿是去年暑假从师范学校体育专业毕业的，但这年头教师工作难找，他便干脆做了导购。这一年来，他主要在某家手机专卖店工作，据他自己说，工作业绩相当不错，但是提成不多，所以打算跳槽到这里来。 做完自我介绍，陈东让徐睿谈了谈他对目前家具市场的了解，并考了他几种情境中销售的能力。 在陈东和徐睿交谈过程中，李芳觉得徐睿是个相当热情的人，思维很跳跃。他性格外向、善于交际，喜欢和陌生事物建立联系。总的来说，在李芳看来，徐睿是一个很不错的人选。 面试十分钟左右，陈东和气地告诉徐睿，他不太适合本店的需要，并建议他在目前岗位上继续做下去，可能会对他更好。 看着失望离去的徐睿，李芳觉得很奇怪：“为什么不选择他成为新的导购？是因为性别问题？” 陈东说：“当然不是。其实，他的个性还是很突出的，但问题在于，目前我们这个团队并不适合徐睿这样的工作角色。” 想了一想，陈东说：“你知道贝尔宾团队工作角色理论吗？这个理论是剑桥的专家贝尔宾博士和他的同事所发现的，不仅建立在理论研究上，还建立在他们多年来在澳大利亚和美国的实际调研基础上。” 说着，陈东拿来这样一份资料，让李芳先看着，自己继续叫下一位面试者。 李芳在资料上看到的是这样一个表格： 表3-1 贝尔宾团队工作角色理论 角色名称角色作用可容许弱点PL-Plant 智多星有创造力、想象力，灵活解决问题弱于沟通和管理普通人，不守常规RI-Resource Investigator 资源调查员外向、热情、善交际、探索机会、建立联系热情一过即失去兴趣CO-Co-Ordinator 协调人成熟、自信、信任、一个好的主持人、阐明目标、促进决策不必是最聪明或最有创造性的成员SH-Shaper 鞭策者灵活、开朗、执着、怀疑、施压、出主意易怒、脾气急ME-Monitor Evaluator 监督评论者严肃、有策略、有眼光、考虑周到、判断准确缺少激发别人的动力和能力TW-Team Worker 凝聚者善交往、温和、感觉灵敏、容纳、倾听、解决摩擦关键时刻不果断IM-Implementer 实干家自律、可靠、保守、把想法付诸实际行动有些不灵活、对新事物反应慢CF-Completer-Finisher 善始善终者苦干、谨慎、有条理、准时、仔细精确过分担心、不愿授权SP-Specialist 专家心眼单一、自我激励、投入、提供知识和技能只在较窄的范围内做出贡献 表格下面，还有一排介绍这样写道： 一支团队，如果结构合理，应该由上述九种角色组成。这是因为，高效的团队之所以有高效的工作能力，是因为团队内部角色的互补和默契。所以，团队成员必须能清楚他人扮演怎样的角色、自己扮演怎样的角色，从而做到相互弥补不足和发挥各自优势。 李芳心想，怪不得陈东虽然也承认徐睿的能力和特点，但不愿意现在招聘他。的确，这种“资源调查员”的角色，团队中已经有了。 正这么想着，陈东已经结束了另一位应聘者的面试。他对李芳说，刚才这位四十多岁的林姐以前就是一家家具专卖店的，导购工作经验很丰富，销售能力也不一般。最重要的是，当自己说话时，能够感觉到她善于听出重点，有着很灵敏的感觉，而且表现出的性格也比较温和稳定。 “看来这位大姐就是九种角色里面的凝聚者了吧？”李芳说。 陈东说：“没想到你学得挺快啊！其实，我们这种小团队，一个人身上兼任两三种角色的情况很多。这位大姐的确属于凝聚者。不过，你现在要做的应该是想一想，我们目前到底需要怎样的角色来打造一个和谐团队。” 李芳说：“我觉得，我们最需要的就是凝聚者和智多星。你看，在我们这个门店里面，刘姐跳槽了，目前连我在内剩下的六位导购中，年纪在三十岁以下的有四个，性格都还算外向，工作也还灵活、可靠，并且能把想法变成实际工作。这样，我觉得资源调查员、实干家这两种角色并不缺乏。另外两位导购是梁姐和赵姐，她俩跟刘姐一样是老员工了，工作总是扎扎实实，而且对产品有着丰富的知识和技能，可以算是善始善终者和专家吧。你作为店长呢，可以很好地发挥协调人、鞭策者、进度评论者的角色。那我觉得，目前门店的团队就缺少凝聚者和智多星的角色了。” “嗯，我觉得也是这样。那刚才这位林姐就是被录用的招聘对象了。”说着，陈东在林姐的名字后面画了个圈。他又补充说：“家具专卖店，有个‘大姐型’的导购员是应该的，能够给年轻人们一种稳定、安全的感觉。不过，这种类型的导购员有两三个就够了，一旦多了，反而显得门店缺少活力，产品不够紧跟时尚。” “那下一位招聘对象是……”李芳想再看看后面两位。 陈东说：“嗯，我希望后面一位新导购是那种智多星型的，有创造力、想象力，能够灵活解决问题。就像那种经验丰富的导游。我喜欢把这种导购称为‘导游型’员工。” 李芳默默在心里记下了这个名字。 半小时后，另一名被录用的导购出现了，她姓孙，虽然学历一般，但浑身上下有着一股机灵劲儿。陈东提出的几个问题，她都完全准确地解决了，不仅如此，她还提出了自己的一些创意看法，让陈东听得直点头。 这次招聘顺利结束了。李芳很高兴，她觉得，原来看起来很难的招聘工作，有了团队角色理论，似乎也不那么难了。 她这种情绪很快感染了陈东，他一边收拾资料，一边继续说：“团队角色理论是不错，不过，并不是每一次都适用的。而且，想要打造和谐团队，仅仅靠团队内的角色是不行的，还要靠领导人的带领。比如，店长要学会带领门店员工调整精神状态，主动积极地以身作则进行示范，不断鼓励员工，进行日常文化的潜移默化，等等。可以说，在团队中，最重要的角色还是由店长来承担的。” 第16章 合理机制，激活斗志 招聘工作结束了，在增添了“大姐型”和“导游型”的导购之后，整个团队有了更加完整的角色体系。正因为如此，陈东打算对整个门店进行机制上的重新整合，希望就此激活员工的斗志。 谈到机制，李芳并不太明白这种对她来说相对抽象的概念，她觉得，门店人员配置的机制，简单来说，就是怎样去合理配置店铺的人员。 李芳觉得，在店铺运营过程中，人员是最重要的资源，让每个人能够充分发挥自己的斗志，就需要有正确的机制，才能确保每个人都能在合适的岗位上发挥最大潜能，调动每个人的积极能动性，创造团队能效最大的集体。 陈东说：“因为你做过基层员工，有这样的想法很正常。在店内的机制中，人员分工机制是很重要的。我给你说个例子。” 例子说的是陈东在刚入公司时碰到的一位店长。这位店长性格随和，管理模式上更倾向于依靠员工自觉性。虽然她也建立了店内相应的人员分工机制、激励机制、监督机制等，但却很少组织员工了解和学习，在平时工作中，类似机制的运作也主要由员工根据自己的不同理解进行。 应该说，这种散养式的“大锅饭”管理方式对于员工已经相互熟悉、能够很好配合的门店并没有什么不妥。开始的两年，这家店管理得井井有条，业绩也稳步增长。但随着老员工逐渐晋升、辞职、跳槽，连陈东都发现，由于门店内没有建立起能够传承的机制，新来的员工无法进入工作节奏，相互之间的默契难以建立，大家觉得店长的承担意识不足，做事不果断，一些错误开始不断发生。例如，以前从来不会出现的款项错误出现了，店内环境整体感也没有之前突出，对同一位顾客的问题给出不同回复，等等。 当这位店长意识到问题的严重性后，她打算重新将纸面上早已形成的机制落实下去。但是，这样的落实过程是缓慢的，而店铺的业绩却很快下降。不久之后，店长被调离了该门店。 陈东说完案例，总结说：“机制，其实就是一种无形的保障。这种保障有没有建立，不完全在纸面上，更在实际工作中。李芳，你现在重新想一想，整个门店有哪些重要的机制需要在日常管理中建立和维护？” 李芳思考了一会儿，给出自己的回答：“门店的机制，我觉得和门店日常管理方面有很接近的分类。比如，门店对人员分工的管理很重视，我们就要建立起人员的分工机制，做到‘人人有事做，事事有人管’；门店需要良好的营销氛围，所以我们应该通过日常管理形成良好的门店氛围，像通过晨会、夕会、培训等来抓员工的状态提升；又如，门店需要对员工进行及时的激励，所以要形成门店的晋升、薪酬分配和奖罚等激励机制，让员工一直保持希望，感觉到公平，能够获得物质和精神两方面的提升；另外，对员工的监督机制也很重要，有了具体的机制，才能奖罚分明，树立起门店文化。在门店的薪酬方式中，有6种薪酬方式：固定薪酬、底薪提成、奖金、分红、计件、合伙。” 谈到这里，陈东拿出一份薪酬晋升方案，这是他准备给公司提交的新方案： 他们在内部建立了八级晋升平台。在这样的升迁平台上，导购可以分为3级，店长分为3级，经理分为2级。越向上，福利越高，包括生活补贴100元、交通补贴100元、房屋补贴150元等，待遇不断提高，而福利也随之不断增长，种类扩大到父母养老、体检、无息贷款，等等。 更为新颖的是，门店还采用了利润分红的方式。优秀导购如果完成了销售目标之后，可以得到门店的利润分成。 为了鼓励不同岗位的人，设立了多种薪酬的激励方法，例如： 店长薪酬=底薪（3级）+补贴（通信、房补、工龄）+绩效（300~500元）+月度团提（0.5%~2%）+月度奖（完成120%后定额）+季度奖（完成100%后定额） 导购薪酬=底薪（3级）+补贴（通信、房补、工龄）+绩效（300~500元）+月度个提（1%~2%）+季度奖（完成100%后定额） 财务薪酬=底薪+补贴（通信+房补+工龄）+绩效（300~500元）+季度奖（完成100%后定额） 人都是重视发展的。或者是为了赚钱，或者是为了职位，或者是为了名誉，或者是为了被重视。显然，这样的创新薪酬体系，能够很大程度地激发员工的主人翁意识，促进他们主动发掘自己的工作潜力， 并提高个人销售的业绩。作为行政财务人员，也要参与到营销服务中，主动配合门店的销售服务，共同打造“全员营销”的队伍，保证门店业绩的完成率。 “薪酬结构确定后，我们发现，有些员工销售做得厉害，可工作态度、工作规范遵守得不好，日常工作如何考核呢？那就要设立‘KPI’（关键绩效指标法，Key Performance Indicators，简称KPI）绩效考核了。先要确定每个岗位的KPI指标，再根据权重进行划分。这样，将销售业绩和工作态度分开评估，也是对不同员工的公平对待。” 下表为绩效工资考评内容与方法。该表显示，岗位绩效考评应按照KPI方法进行，共分为18个关键指标。每扣1分代表现金10元，在工资结算时计算，每月清零。 陈东听完李芳的话，点头说是，然后还自己补充说：“其实，建立机制就是建立门店的‘规则’。古人所说的‘道法术器’中的‘法’，就是指规则。纵容犯错的员工，就是对好员工的不负责，团队会失衡。机制除了薪酬机制，还包括长效投入的管理态度。比如，店长就要能长期向店内注入充沛的情感，这样才能让员工获得内在的感动。有了被情感机制感动的员工，才能有被员工感动的顾客。” 在一天天的工作中，李芳始终提醒自己，未来将要担任的是更重要的职场角色。 第17章 畅销与滞销品分析 定价是门学问，判断是畅销品还是滞销品以及如何给它们定价，就算是经验老到的店长也不一定拿得准。 最近，李芳发现了个原先并没有注意到的现象——门店里面几款沙发最近销售得很好，而另外几款却还是像原来那样不愠不火。 这个现象其他店员也发现了，而且在全店会议上也拿出来讨论过。数据显示，受欢迎的沙发每周都能卖出去几套。而其他产品中表现最差的已经连续三周没有销售记录了。 到底是顾客的品位变化了，还是这些产品就是有这样的差别？李芳一时也拿不出主意来，于是她又想到了周大哥。 这一次，李芳将周大哥请到自己的店内，请他看了看产品的差别，然后大致向他介绍了下销量情况。 周大哥在门店走了几圈，在产品前沉默了一会儿，对李芳说：“你觉得畅销的沙发和滞销的沙发有什么不同？” 李芳说：“那当然是在受欢迎程度上、销售过程中……” 周大哥打断了李芳的话说：“暂时先不要考虑过程，我们先分析结果。作为一个店长，你觉得应该怎样区分和定义门店里面的滞销和畅销？要知道，只有首先将滞销和畅销的区别标准做出来，我们才能清楚进行分析。究竟是30天不卖叫滞销，还是半年不卖叫滞销？是1天能销售1套叫畅销，还是只要比别的款式卖的多就叫畅销？这些问题弄不清楚，就没办法进行下面的分析。” 李芳说：“嗯，周大哥提醒我了。我是应该按周期对销量做平均和分析，然后根据这样的分析，对门店里面畅销品和滞销品之间的区别做出准确严格的标准。不然仅仅靠主观的感受和简单的印象来定义它们，的确容易出现问题。” “是的。”周大哥补充说，“这样就有了理性客观的标准，能够让店长避免主观感受带来的影响，做好对门店业绩的分析和判断。其实，很多情况下，店长对产品的主观感受有误是难免的。比如，同样的产品，在全国各地，顾客的关注是不同的。北方人喜欢的，南方人不一定喜欢。所以，产品的畅销不可能全国通吃。店长也不能完全相信自己的工作经验，更要学会按照数据来分析畅销和滞销的区别。” 说完，周大哥就结合他认识的一个便利店门店销售情况举了个例子。 这家便利店门店主要是经营社区业务的，除了常卖的食品、小商品之外，还有一些小五金、小电器的销售。经过对工作的总结和数字的分析，店长发现，几类主要的食品类产品，买的人比较多，因此，这些食品始终每月销量很高，是当之无愧的畅销品。但是，对于某些商品，虽然销量并不高，但在很大程度上能够促进客人的进店率。比如，因为小区里学龄的孩子比较多，店里放置了一个专门为社区儿童家庭准备的玩具、卡牌和图书陈列架，这些商品销量显然比不上其他商品，却能有效地吸引家长和孩子进门，并促进其他产品的销售。 周大哥说：“举这个例子，我是觉得所谓畅销和滞销，不应该用同一个周期、同一个标准来衡量。否则反而容易产生过于僵硬的观点。总体来说，畅销不能只和自己比，要在行业中去对比。滞销不能只看现在卖不卖，应该综合来看。” 随着讨论的深入，李芳逐步明白了可以利用下面的方法来定义畅销品和滞销品： 首先，要做到每2周分析一次订单，至少每个月统计出本店的销售产品前3名，销售产品后3名。一般来说，销售数量排名靠前的，就是畅销品，应该予以继续保留、开发直到获取更长远、更有力的利润。而对于销售数量排名靠后的，则应该继续进一步深入分析了解，找到其销量不多的原因，并分析清楚产品在门店结构中的意义和价值，从而做出有效的改变方法。 其次，要综合考虑三个指标来仔细明确产品的畅销或滞销情况。这三个指标分别是： 单品销售数量排名——周期内看出哪一款产品销售数量最大； 单品销售利润率排名——对比出哪一款产品的毛利率最高； 单品销售利润贡献率排名——周期内对比出哪一款产品的毛利率在门店中占比最大。 通过对这三个指标的考察可以发现单个商品在门店中做出的具体贡献和各自特点，否则很可能出现一叶障目的问题。比如，某些产品虽然可能销售的数量较少，但贡献利润率较大，这样的产品被看作滞销品，显然并不合理。 最后，店长还应该结合门店自身的市场环境、竞争对手、地理位置，分析顾客应有的消费倾向，再根据门店内现有产品的选择余地，进行综合分析。当然，店长还不应该忽视门店本身的配送能力和存储能力，这样才能综合考虑尽可能多的客观因素，避免对畅销和滞销情况做出误判。 第18章 产品销售生命周期分析 周大哥在店面结合产品销售情况的一席话，让李芳感到受益匪浅。她看了看时间，已经快要到中午吃饭时间了，于是，她便邀请周大哥中午一起在楼下吃个快餐，顺便再聊聊产品销售的问题。 周大哥今天倒也兴致勃勃，路上，他告诉李芳，自己店内的一款瓷砖产品做到了整个地区的销量冠军，所以这一周心情都很好。 李芳佩服地竖起了大拇指，说：“不愧是周大哥，销售做得这么厉害。” 周大哥虽然高兴，但还是笑着说：“其实，产品是不是足够畅销，也并非全都是人力所为。一款产品在当地是否足够畅销，首先取决于产品研发与品质，其次取决于我们作为经销商的推广策略、定价策略。所以，在不同的城市，老板不同，二线品牌，也能做出一线品牌的占有率与影响。” 这时候，两人已经在桌边坐下，每个人点了份快餐。周大哥示意李芳看看店内的顾客们，说：“你看，这家店的销售情况也很不错，菜谱比较新鲜，来的人比较多。可以说，他们正处于成长阶段。这时候这些菜是最受欢迎的，但是如果过了一段时间，当周边的顾客都吃了几次以后，不更新菜谱或者营销方式，也有可能衰退。产品进入市场、成长、成熟、衰退、退出这样的周期，我们就可以将之看成产品销售生命周期。” 李芳觉得自己对什么是产品销售生命周期并不理解，于是，周大哥就一边说，一边在自己的平板电脑上画图予以说明。 原来，任何一款产品在门店上市之后，都要经过下面的五个阶段：开发阶段、推广阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。 举例来说，一款新的手机经过设计感性、批量生产和营销准备之后，正式在市场上出现。专卖店店长发现，在最初的一两周内，这款手机只有最少数的“消费先锋”来了解和试购买，只占据总消费者比率的2.5%左右。此时，这款手机产品的寿命也仅仅处于刚开始的开发阶段。 在几个主要城市试销后，厂家开始调整手机的推广方式，营销推广进一步深入，市场大量铺货。在一两个月的时间内，开始有早期的购买者和使用者出现，他们成为前期消费带动的力量，也是将产品推广开的主要力量，这部分人群占据了门店顾客的13.5%左右。而随着他们的购买，该产品已经走过推广阶段，进入成长阶段和成熟阶段。 随着营销方式的成熟，消费者的传播，门店中这款手机的销量大增，早期和后期的大量购买者总共达到了所有消费者的68%左右，是这款产品的购买主力，而此时这款产品上市已经有将近半年了。 在半年到一年之后，这款新手机开始进入衰退阶段。而一年多之后有些顾客才来购买这款手机，可以被视为滞后消费者，他们的购买力量只占据了总的购买力量的16%。 从这款手机的生命周期不同阶段的特点可以看出，在产品的开发、推广阶段，门店很有可能投资大于利润获得，产品本身带来的是暂时的亏损；而当产品越过推广阶段，进入成长和成熟阶段后，利润将大于投资，产品本身带来利润；最终，到达衰退阶段后，利润将逐渐减少，随着利润不断的压缩，产品的生命周期进入衰退期，新产品必须要做好随时取代该产品的准备。 周大哥解释说，不同的产品，有着不同的生命周期。但是，作为门店店长，无论你营销的是怎样的产品，都应该学会分析和预测其生命周期，并做到正确利用。相比之下，一些店长由于缺乏工作经验，总是指望能够用一款畅销产品来包打天下，这其实是非常危险的。因为事实证明，绝大多数产品都是有其必然的生命周期的，尤其是在当下，生活节奏加快、产品竞争激烈、门店营销手段越来越丰富，产品的生命周期能否把握好，显得更为重要。事实上，一款产品在门店本地的市场是否能做到畅销，首先来自于其产品本身的研发定位，其次就要取决于经销商在市场营销中的策略是否符合产品本身销售生命周期的特点。 想要利用好产品销售生命周期，就要做好下面几点： 首先，在开发期和推广期，新产品开始投入市场销售。此时，店长应该意识到这是新产品是否能站稳脚跟的重要时期，并需要意识到这个阶段内销售增长率很可能较为缓慢，新产品的获利速度也不快。因此，门店应该对比一下市场中同行的价格，在合理的范围内，倾向于拉高毛利的定价，做好新品宣传和体验推广。例如，可以采取高促销、高价格的方式，迅速加强市场扩张并收回产品成本；或采取低价格的促销方式，重在迅速获得市场的占有率，并着眼于利润长期获取。 比如，某水果店新进了一批新疆提子，是新品种，很有特点。正常定价系数为20元/斤。高促销方式是，标38元/斤，买一斤送半斤。低价格的促销方式则是，刚到新品，半价试卖，16元/斤，仅限3天。 其次，在产品的成长期和成熟期，门店店长应该意识到消费者逐渐熟悉产品，销量会上涨。这种情况下，竞争对手可能会模仿此产品，推出新品，门店则可以扩大宣传，并加大促销力度，提升占有率，带动利润总额，定价上，可以适当采取一些降价促销策略，从而激发那些原本对价格比较敏感的消费者的购买行动。 比如，某卫浴产品AD有一款浴室柜，推出两年后，消费者普遍喜欢，日常销售为3999元，成了门店主力。同行看这款卖得不错，便设计了一款类似的浴室柜，标价3899元，逐渐出现市场分流现象。此时，AD及时调整定价，推出促销套餐，凡购买浴室柜、花洒、坐便器三件套者，便可以以3699元购买此柜。以此，变相降价，来提升市场占有率。 而此时，门店需要选择一款适合的新品，来替代这款浴室柜，使新品逐渐成为销售主力。 最后，在产品进入衰退期时，产品销量难以避免开始下降。而面对这种情况，店长则应该选择不同的策略来决定产品退出市场的方式。例如，继续采用原先的定价促销方式直到退出市场；或者收缩利润，减少促销费用，维持原价；又或者逐步降价直到将剩余产品销售完毕。 第19章 上样产品的定价原则 随着对产品销售生命周期的讨论，午餐很快就结束了。周大哥看了看表，说：“我马上要去店里一趟，有几个产品的定价要修改，我必须得跟员工们说一下，让他们赶紧适应新价格。” 李芳跟着周大哥走进电梯，她想到自己店内产品的价格也有一段时间没有改变了，于是便脱口问道：“周大哥，你觉得上样产品的定价究竟应该怎样进行？我为什么总是觉得心里没有底？” 周大哥笑笑说：“其实，这也是正常的。定价这个事情，有很多因素在背后影响，就算是经验丰富的店长，也不一定能马上定出合适的价格。” 说着，周大哥一一列举了日常门店上样产品定价应该参考的几方面因素。 定价策略是门店竞争的重要手段之一。定价策略既要有利于促进销售、获取利润、补偿成本，同时又要考虑消费者对价格的接受能力，从而使产品定价具有了买卖双方双向决策的特征。价格是严肃的，是商品价值的货币表现，不能随意变动。但价格又是活跃的，门店要对市场变化做出灵活的反应，要以消费者是否愿意接受为出发点。 首先要参考竞品价格的分析。因为在目前的市场竞争中，消费者已经能充分掌握市场信息渠道，他们完全能够进行充分的比较取舍。因此店长在决定价格的时候，必须要注意竞争者对产品的定价原则。对竞品价格进行分析时，店长也要了解竞品的定价中，哪些属于常态化的，哪些属于例如促销活动一类的短暂变动。根据定价的波动，来分析竞争对手的销售思路，这样才能更好地参考，避免对自己的定价产生误导，导致把热销款产品价拉低，不畅销产品也不再打折。结果，该热销的，依然热销，不畅销的，依然不畅销。 说完这一点，两人已经来到周大哥门店里。 周大哥继续说：“想要做好产品定价，还要注意做好价格梯队的管理。”他指着店面的几款产品说：“你看，这几款产品是我们店的低价格梯队。所谓低价格梯队，主要是门店产品类别中定价最低，但是其质量水平消费者依然可以接受。这样的产品能够用最低价格来吸引顾客，主要是用来抢市场的。” 李芳问：“那么还有其他价格梯队？” 周大哥说：“当然，还有中价格梯队，它们在所有产品中，质量和价格都居于中间部分，能够用较好的性价比吸引顾客，属于销售主力。而高价格梯队，则可以用最好的形象、质量来吸引那些追求高品质的顾客。而价格梯队的比例设置，要依据门店所在城市、所处位置来决定。比如一个二线城市，以销售常规款为主，则中价格梯队要加大比重，占60%~70%，一个三线城市门店位置不好，要扩大市场占有率，多走量，就要以低价格梯队为主，占30%~40%，若一个一线城市的最好位置门店，注重品牌与形象宣传，就可加大高价格梯队的比重，占20%~30%。” 说着，周大哥拿起手中的平板电脑，给李芳看了一张价格梯队管理的示意图： 李芳顿时明白了，高价格梯队的价格较高，占据总产品比重应该较少；相应的，低价格梯队在管理上也应该有同样的特点。而占据产品总量比重较大的，应该是中价格梯队的产品。这样形成的橄榄形管理体系，才是较为科学的价格管理原则。 看到李芳很快弄懂了这样的原则，周大哥又介绍了几种其他的价格管理原则。比如，按照产品的主推款、形象款和体验款进行价格分别定位的原则，和价格梯队也有着类似的管理思想。 李芳不便耽误周大哥工作，在记住原则之后，就告别离开了。回到办公室，她仔细地回顾了刚才学习到的内容，然后在笔记本上写下这样一段心得： 想要做好上样产品定价管理，店长应该做到准确分析销售利润贡献。为此，可以将产品分成不同的类别。我店的利润型产品，可以设置为高出正常毛利率10%左右，其总量占门店产品总量的20%；我店的核心产品，可以设置为正常毛利率，其总量占门店总量的60%左右；而我店的竞争类产品，可以设置为低于正常毛利率10%左右，其总量占据门店产品总数的20%左右。这样，可以用利润型产品获得毛利率，去弥补竞争类产品的较低毛利率。 当然，店长还应该做到让每个梯队内部也有不同的定位区分。在不同的梯队中，都有必要进一步划分不同的产品区别。例如，同样属于高价格定位的上样产品，其中也应该有促销的产品，这种产品应该相对来说价格稍低，从而吸引这个消费层次的顾客。 第20章 顾客想看到什么 门店中的产品摆放是有很多门道的，不懂调场的门店，只会被顾客看成“仓库”。 新的一年快要到来了，在员工会议上，琳琳突然提出了这样的建议：“店长，我们是不是需要将产品陈列位置更换一下？” 这句话让李芳心中一动，她想到：“看来，员工的进步常常会快于自己的预期。” 想到这里，李芳决定和员工们讨论一下什么是调场。她说：“琳琳的意见是对的。其实，一个门店需要给顾客眼前一亮的感觉，如果不能提供这种感觉，顾客们就会逐渐觉得门店的形象一成不变，而感到相当乏味。何况，合理而生动的门店布置——我们称为摆场陈列——可以很快让顾客结合产品，产生充分的联想和代入感，在这种环境下他们就很容易想到自己能够从产品中获得需求的满足。” 说到这里，李芳故意停顿了下，她说：“我还想听听大家是怎样看待门店的摆场和调场的。” 员工们七嘴八舌地讨论起来。 有人说，通过漂亮、干净、整洁而有创意的摆场，能够为顾客带来一种视觉的诱惑感，因为许多人在商场里，会注意产品放置的环境，并在内心评价这种感觉是不是能足够吸引到自己。所以，顾客选择产品的前期，是一种感觉和信心。 还有人说，摆场不仅仅是对环境的设计，还是对产品的推荐。合理、科学而有效的摆场，能够让顾客第一时间发现他们需要的产品，能够将产品铺到消费者面前，然后铺到消费者心中。 为了让大家更清楚摆场的重要性，李芳举了个例子。她说，门店摆场有五种境界，这五种境界在当下的门店中都是出现过的。 比如，那些经验缺乏的店长，在门店布置中，常常只是将产品一字排列开，或者只是单纯进行陈列展示。在这些店中，洗浴产品就是洗浴产品，橱柜就是橱柜，只是单独排列起来，而相互之间没有影响，和客户之间也没有互动。看起来，顾客的印象也只能是“这儿只是一家门店而已，还不如去其他地方看看”。 相比之下，有经验的店长会将门店的布置设计得整洁有序，体现出产品之间的区别。例如，高端家具的门店要突出产品的与众不同，会把形象款放在最显眼的位置，以吸引顾客的注意力。中档水平的家具门店，会突出性价比高的产品，让顾客一眼就觉得很踏实，促销期间，门店常将最具杀伤力的产品放在门头，制造热销让利的氛围。这样的摆场显得逻辑突出、富有重点，也有着内在的活力和生命力，并为门店的调场埋下了伏笔。 许多门店不但将门店摆场布置得舒适而有实力，同时都加大了“兴趣点”，使门店具有吸引力。比如，现在越来越多的超市将产品做到生动化陈列——将饮料堆放成不同的形状如航天飞机、坦克、建筑物等，将凉席捆绑，披在模特身上成为“盔甲”等。这样，门店的形象能够引起消费者的注意和兴趣，能够提高门店产品的档次感和价值感，能够刺激顾客对产品的拥有欲望。 “摆场和调场还有其他的含义吗？”赵姐问道。 李芳说：“当然有。更高效的门店产品摆场和陈列，能够让消费者有眼前一亮的“着迷”，直接提高了产品的商业价值。最典型的例子就是苹果的门店设计，在全世界，许多消费者都为苹果的旋转玻璃楼梯、简洁的展示桌等摆场风格感到着迷，甚至产生感动崇拜之情。” 大家恍然大悟，这才发现摆场是如此重要。 李芳决定趁热打铁，向大家总结下摆场、调场等产品陈列技巧的重要性。 首先，产品陈列是为了刺激顾客消费愿望、扩大销售数量。通过正确的陈列，能够帮助顾客发现他们的购买目标，刺激顾客的购买兴趣，引导顾客挑选，方便他们购买。有效的产品陈列方式，可以加速顾客的下单速度，并提高整个门店的工作效率。例如，糖果巧克力是冲动性购买的商品，冲动性购买率达到70%，10秒钟后90%的人兴趣会减退。所以，超市收银台前，放置的小包装食品、糖果等，顾客等待买单时，顺手拿几样，便增加了客单价。其次，产品陈列是为了更好地表现产品。合适的摆场，更多地凸显了产品的特点，引导顾客主动体验。例如，将产品的系列性表现出来，或者将产品之间的相互关系揭示出来，这样，原本并没有完全被消费者观察到的产品特点，能够通过门店的布置而得到充分表现。 一位女高中生在某连锁超市中打工，由于粗心大意，在进行酸奶订货时多打了一个零，使原本每天清晨只需要的3瓶酸奶变成了30瓶。按规矩应由那位女高中生自己承担损失——意味着她打工一周的收入将付诸东流。这就逼着她只能想方设法地争取将这些酸奶赶快卖出去。她冥思苦想，把装酸奶的冷饮柜移到盒饭销售柜旁边，并制作了一个POP，写上“酸奶有助于健康”。令她喜出望外的是，第二天早晨，30瓶酸奶不仅全部销售一空，而且出现了断货。谁也没有想到这个小女孩戏剧性的实践带来了超市新的销售增长点。从此，在那家连锁超市中酸奶的冷藏柜同盒饭销售柜就摆在了一起。 最后，优秀的门店摆场，还能够起到装饰门店、美化卖场的效果。通过对摆场的调整，可以进行不断创新，做到灵活多样地适应市场变化、季节变化、时尚风潮变化和顾客购买重点的变化。除此之外，还能让门店环境变得更加具有艺术性，可以更好地结合门店形象，显示商品的美观、质量特点和整体特点，打造出门店的品牌效应。 以下是门店管理中的自检表，请结合自己对照一下。 表6-1 门店摆场自检表 范围现象改善产品展位产品出现空缺，没有及时补货或填充个别产品找不到价格标签，或手写价签，不统一懒得更换，配套产品未适当摆放，与其他型号混搭产品零件不齐全，造成产品“残废”或破损卫生门店员工认为店内卫生差一点，不影响销售储物柜、隔断、衣柜中放置乱七八糟的物品，顾客打开，心情不悦玻璃镜或玻璃台面上，留有印痕装修门头使用旧装修，与新风格不搭店内节省费用，减少灯的数量或装修材料物料LOGO或灯箱残缺，灯不亮 广告牌或吊旗物料过时未及时更换赠品、物料摆放不合理，挡住产品与通道 第21章 陈列五原则 看到门店摆场有这样重要的意义，几个员工都来了精神。她们很想知道，怎样才能用好摆场中的产品陈列方法，真正做到“把产品铺到消费者面前，铺到消费者心中”。 李芳看到会议气氛很好，于是便拿出本店的案例和大家分享。 李芳刚担任店长时，门店曾经新进了两款沙发。一开始，大家都建议，沙发放在电视柜对面的位置。这个位置位于门店的一角，缺点是不够吸引顾客的注意，但优点是这个角落被布置成较为温馨的家庭客厅的感觉。沙发放在这里，并不显得突兀，而是显得相当和谐，能够拉动有意向购买沙发顾客的注意力。 然而，在一周的展示后，这两款沙发数据只在整体销售中占到了8%左右。显然，这样的销售额并不理想。 于是，李芳当时就决定，重新调整沙发的位置。经过一个晚上的忙碌后，门店进门中心位置被打造成一个开放式的会客室。 第二天，来到门店的顾客们进入店面的第一眼就看到这个会客室。虽然这样的布置并没有从形象上给人家庭客厅的感觉，但会客室的概念反而吸引了许多顾客。他们中不少人直接告诉李芳：“我的家里就需要这样一个会客室，它既不是传统的客厅，又有着客厅的感觉，而这样的沙发是必不可少的！” 结果，在调场之后，这两款沙发销量直线上升，两周内从销量第9名排到了第3名。 主题式的搭配陈列，可随时节变换，也能带动沙发销售。 谈到这个案例，在场的不少员工都记忆犹新。这时候，她们才发现，原来当时沙发的销量上升并非特例，而是有其背后原因的。 接着，李芳将一张“位置效益表”发给大家轮流传看。 …… “这张表格用来评测效益是很清楚，但是，如果等到效益出来了再统计，不是没办法去事先进行位置的效益预测了吗？”小孙首先想到这个问题。 李芳说：“你的这个问题很有用，其实，除了运用这个工具，我们还应该学会用陈列五原则来确保产品能够铺到消费者的眼前。” 结合刚才的案例，李芳和大家共同分享了陈列店面的五个原则。这五个原则分别是：利润最大化原则、视觉跳跃冲击原则、润物细无声原则、画龙点睛原则和美观原则。 1.利润最大化原则。 产品的陈列应该保证门店的充分利益。比如，产品陈列目标是为了占据更多的空间，吸引顾客的注意。因此，在进行生动化陈列的同时，就要在美观的同时，尽量增加顾客视线内的陈列数量。这是因为很多竞争结果说明，当我们比竞争品牌能够占据更多陈列空间的时候，顾客才会有更多可能去购买产品。又如，店长还应该考虑将更多品种、更多分类的产品组合在一起，向顾客进行展示，这样既可以确保不同消费者的需求得到满足，增加销量，扩大利润，也可以提升门店的形象，并加大产品影响力，获得长远的更大利润。 2.视觉跳跃冲击原则。 强调产品布置对顾客视觉产生的影响力。比如，门店的门头设计应该高档、抢眼、容易被顾客记住；主门的陈列产品，要鲜明有特色；门店的橱窗应该明亮通透，但同时又能起到美观修饰的作用；门店的通道要科学，适合顾客走动，并制定相应的“动线”标准，适合有效引导，让顾客尽可能多地接近更多的产品；门店的灯光设计应该做到冷暖协调，正斜搭配相宜。 3.润物细无声原则。 这项原则就是环境氛围的营造原则。比如，在食品的销售店中，要做特殊的陈列方式，能够引起顾客的特殊嗅觉反应；在任何一家门店中，都应该注意可能引起顾客听觉反应的产品陈列位置……这些陈列上的细节，有可能是消费者从始至终没有注意到的，但依然需要店长来把握。 4.画龙点睛原则。 强调在陈列中应该突出重点，有所侧重，在不断的调场过程中，根据市场和顾客需求的变化，表现出门店不同重点。 5.美观原则。 重视产品之间的协调性、产品之间的比例和谐等，维持门店通过产品摆放所体现出来的形象特点。 那怎么样才能做好摆场效果呢？ 1.找感觉。 不要急着摆场，而是要先感受，要把自己当成一名普通的顾客，从前门进去，巡着店内路线走一圈，感受一下这个店内的产品陈列给你的第一感觉是怎样的，这个很重要，这样有利于你在接下来的摆场调整中抓住重点。然后再在店外的通道中绕店一圈，感受在店外看产品陈列的感觉。 2.调查。 主要查店内产品的销售数据，没有数据就没有发言权。每个门店的实际销售情况都有不一样的地方，要了解该店的销售排行榜，主要顾客的消费特点，特别是公司销售主力的产品在该店的摆放位置、氛围以及销售情况。另外还需在整个市场逛一下，了解我们的竞争对手有哪些，他们的销售情况怎样，他们的店面陈列是什么样的。 3.整理。 摆场的第一要素就是要“摆”。只有通过不断地现场实践，我们才能不断地提高自己的摆场水平。每个门店的位置，店内的格局，销售情况都是不一样的，只有通过把摆场的要素与该店的实际情况相结合，不断地实践，才能达到良好的店面陈设效果。 “三分摆，七分整”，可见摆场后的整理非常重要。 平时，门店摆场的调整还需要注重以下几个方面： 1.调整产品的风格：只有同类风格的产品才能在一起，不然会显得不伦不类。 2.调整色彩：色彩多了，就容易给消费者造成一片花花绿绿的视觉感受，不知所以然。要突出和谐，尽量选择同类色，要突出产品的跳跃感、个性化，可突出对比色。两种可以明显区分的色彩，叫对比色。包括色相对比、明度对比、饱和度对比、冷暖对比、补色对比、色彩和消色的对比等。 比如红与绿，蓝与橙，黄与紫互为对比色，任何色彩和黑、白、灰，深色和浅色，冷色和暖色，亮色和暗色都是对比色关系。 想制造明快现代的家居味，那么就不要选用那些印有大花小花的东西，植物除外，尽量使用素色的设计。 以下有几种搭配原则： ·原木色+白色：简约。 ·黑+白+灰：经典。 ·蓝色+橘色：传统。 ·蓝色+白色：浪漫温情。 ·自然黄+绿：自然新生。 3.调整饰品与配套：饰品的丰富与配套产品的合理选择，会显得产品很丰满、和谐。 4.调整产品价格类别：同一价格类别的放在一起，易于顾客接受。 5.调整通道与空间：保持通道的直线视觉，空间错落有致、高低起伏，不觉得拥挤或空旷。 6.调整灯光：通过灯光的表现，显示产品自身的风格。同时，LOGO上与产品突出的卖点上，要有明显的灯光。如果是沙发或床，灯光照的位置要让人坐在上面时感觉舒服、不刺眼。 第22章 突出产品组合，提升客单价 这次会议之后，李芳发现，不仅员工们对于门店产品布置开始关注了，作为店长，她也对门店的摆场与业绩之间的关系有了更多想法。 随着思考的深入，李芳发现，门店业绩和门店的产品布置之间有着充分的联系。她记得曾经有这样一个公式：门店业绩=客流量×成交率×客单价。这说明提升门店业绩，提升客单价很重要。而顾客的客单价提升，应该和门店有多少东西可以卖，有着重要的联系。这就说明，门店业绩直接受到有效经营面积的影响。 一开始，李芳还不知道什么是“有效经营面积”。直到她在互联网上搜索到“平效”这个词。原来，“平效”最初是台湾企业门店用来计算门店经营效益的单位，而目前在门店零售业的经营中，其含义是指每平方米的门店面积能够产出的营业额或利润。 平效的不同，有时候决定了不同门店的经营状况。如果是家具门店，尽可能多摆出情景组合，让顾客感受家的完整性，尤其是沙发、茶几、角几、电视柜一定要完整出样。 在一家百货公司中，不同的地段、不同的楼层、不同的位置，能够吸引到的顾客数量不同，而产生的平效也会不同。同样面积下，一楼入口处的门店，通常都是A+的位置，是最容易吸引顾客注意力的地方，在这样的位置上经营门店，平效往往偏高，即将经营面积发挥到最大作用。所以，门店经营的选址，一直都是开店的重点之一。 了解这个概念之后，李芳自己总结出了下面的公式： 平效=销售额÷门店营业面积； 日均平效=日均销售额÷门店营业面积； 月均平效=月均销售额÷门店营业面积。 然而，等李芳结合现实中门店管理工作再回头来看门店的平效现实时，她发现情况并没有那么乐观。 李芳进一步想到，提升平效之所以遇到瓶颈，是因为不少店长没有考虑到产品之间的有效组合。门店店长更需要提高门店实际经营面积，将其门店的平效最大化。 例如，李芳曾经去过一家门店，这家门店是24小时经营的便利店。虽然外表上看起来这家门店很正规，但走进去以后，会发现在产品组合和平效提升上面临着不少问题。门店的产品陈列利用率较低，商品之间的组合、陈列空间的利用都有不足。 比如在门店出口，店长设计了一个1平方米左右的饮料堆头，原因可能是当时是夏天，店长认为饮料销售比较适合。但显然，这样的便利店面积是宝贵的，这样的组合并不适用于便利店。 而在这家便利店的陈列方面，也存在同样的问题。店长将一些同样的商品摆满了三个排面，看起来整齐划一，但实际上给人感觉是相当单调，导致产品显得种类不够，也满足不了顾客的基本需求。 产品陈列类型上，这家商店选择了不少整体销售、大包装销售和量贩包装，但是，这样的包装陈列方式必定无法和超市相提并论——即使在有效面积上，也无法和超市相比。不仅如此，这家便利店货架上还出现了一些空位，李芳推测，可能是由于门店暂时缺货，或者没有及时补充上去。但这种问题肯定不能出现在李芳的工作中，因为一次缺货，很可能让顾客永远都不会选择这家门店。 想到这家门店的反面例子，李芳感到，门店产品组合改善了，才能有效提升客单价，从而带动门店平效的提升。进一步说，一个产品的销售，能够带来多大程度上附加配套产品的销售，将能决定平效和门店总体业绩的高低。正如之前陈东当店长时曾经说过：“客单价的高低，和我们每平方米陈列产品的价值有关。所以要达到门店除了不卖人，其他的都可以卖。比如宜家，在陈列上，充分利用空间，每平方米的产品贡献值就非常高。” 看着这个表格，李芳觉得比较满意，她在笔记中写下了这样的方法来提醒自己记住有关知识： 首先，门店店长要坚持定期计算自己门店的平效。从中发现业绩和经营面积之间的关联，并计算出短期内和长期内的门店平效，对比同行竞争对手的平效数据，作为之后进一步提高客单价的参考依据。 其次，门店店长要及时调整门店产品的出样率，加大产品的配套性陈列，改善门店平效。 最后，店长要时常提醒员工对平效的重视程度。从及时补货、理货，到对单位面积的使用上，都应该尽量督促员工开发出潜力去挖掘单位面积的作用，让更多产品能够采取组合关联形式占据同一个空间。 作为门店店长，一定要了解自身产品的特殊性，而并非盲目向超市等卖场学习产品布置的方法。实际上，各种门店都有其自身特点，店长只有潜心研究成功门店的数据与经营案例，才能真正提高门店平效，获得更加优秀的产品组合与布置。 第23章 你会订产品吗？ 进货、销货、存货，三者相辅相成。一位优秀店长必须要能从过去得出结论，准确预测未来，真正做到运筹帷幄。 这天上午，李芳接到来自公司的电话，让她做好订货的准备。 挂上电话，李芳想起上次听周大哥说的订货案例： 陈敬是M服装公司在北京王府井专卖店的店长。3月底的时候，陈敬在做月度商品盘点时发现，一种粉色的女性T恤衫最近销量很不错，增长较快，于是决定立刻增加订货。她马上登陆了M公司的专卖店内部管理系统，在订货栏上填入了粉色T恤衫的代码2230454，并输入了订货数量等信息。很快，经过M公司北京分公司的销售部门经理同步审核之后，远在上海的M公司总部物流管理部门的订单执行中心，立刻就对这份订单做出了回应处理。整个订货的过程只需要5分钟。 一切顺利，1小时后，上海的配送中心发出了货物，3天后，陈敬预定的粉色T恤衫就摆上了柜台。 当时，李芳听着这个案例，感受到的是现代企业订货过程的便捷迅速。但现在回头再看，发现店长在订货过程中需要扮演一个重要的角色——分析员，能够提前对产品的销售做预售分析。这是因为店铺的商品一旦断货，无疑直接影响了门店业绩，尤其是快销品门店。这种情况会导致顾客的即时购买取消，忠诚度下降，而选择购买竞争者的产品。因此，门店店长应该根据店内现实的情况，做好订货管理。 为了做好订货工作，李芳总结了下面一系列的订货方法： 首先，店长应该弄清楚自己要订什么样的货。这就要求店长首先应该是店面产品的陈列专家，其次还应该是了解顾客心理的销售专家。例如，店长在订货之前，应该清楚地了解店面最佳的陈列方案中有哪几个区域，每个区域中应该陈列哪些产品、哪些系列、哪些款式和色系，而其中产品又分为主销产品、推荐产品、促销产品等。店长要对这些相关的比重做出正确判断，才能弄清楚应该订的产品。 比如，在一间90平方米的服装门店中，起码要陈列数个系列的产品才能表现出良好的营销氛围，而每个系列中无论如何安排数个款式、色系或者固定陈列等，都应该保证带来充分的销售优势。 其次，店长应该在订货之前，计算清楚门店最佳的陈列需要多少产品，而目前门店的库存量还有多少，能维持多久，需补订多少。结合对这些重点因素的科学分析，最终才能确定好这次订货的基本数量。 日常补货时间： 1.若门店没有固定的补货时间，则当库存减少到一定量时就必须补货：当日合理库存=（到货天数+1）×每日平均销量+最低上样量。 例：（8+1）×1+2=11 （件）。 2.补货量=（补货周期天数+补货到达天数）×每日平均销量+最低上样量-下单当日库存量-已下单预送量。 例：（7+8）×1+2-5-2=10（件）。 最后，店长还应该懂得适当运用一些订货的小技巧。这是因为订货的产品由于种类的不同，送货周期不同，会影响订单与库存周转。比如，A类产品是需要每天多次的配送，B类产品需要每天一次进行配送，而C类产品则因为较容易保存进行几天或者一周以上的配送，等等。为此，店长应该根据自己经营的产品的销售规律，总结出日常销售情况下相对稳定的产品在货架上的保有量、订购次数、订购量等方面应该有怎样的数据和方式，这样，就不需要对每次订购都事先研究和计算订货数量了。 除此之外，在已经形成的订货工作程序基础上，店长还应当掌握下面的基本技巧： 在每天的具体销售情况基础上，根据经验上的订货数量基础进行适当增减，从而确保适应日常销售变化带来的波动； 在适当情况下，根据商品销售动态趋势来调整订货数量，并适应新的情况； 对部分商品，要根据规律性的变化如季节性、节假日、纪念日和活动的情况来采取相应的订货策略。 第24章 进货与补货的节奏 总结完上面这些方法，李芳感到意犹未尽，她看看表，离门店客流高峰期时间段还有半个小时。于是她翻了一下自己常去的零售业经验交流论坛，目标则是进货和补货的经验讨论。 很快，李芳看到了这样一个帖子： 我是一家服装专卖店的老板，平时服装的订货会都是提前3个月开的，到了转季节的时候，应该进新货了，但我当时却因为库存过多，没有迅速做出决断。我积压了不少产品库存，担心如果再进货，就会导致库存卖不掉，影响现金流的使用。我担心加大库存的风险，带来不良循环。 结果，我最终考虑了很久，决定只进少量的新产品。将旧产品和新产品搭配起来销售。结果，新产品太少了，销售的时候经常出现产品和消费潮流不统一或者款式、功能太少无法满足顾客需求的情况，这导致我店内的新货、旧货都成了存货。 看完这个例子，李芳感到，店长在选择进货和补货的节奏时，应该做到胆大、心细。这是因为产品是店铺的运营基础，是市场竞争中的“子弹”。“子弹”少或品质不高，就没法打仗，会导致门店的运营成为空中楼阁。而只有掌握好进货、补货的节奏，门店才能有充足产品且有效地做好销售。 通常情况下，进货和补货的时机包括下面几个关键的时间点： ·新店开业或装修之后的及时补货； ·顾客大量购买造成的缺货期； ·新款产品推出之后，因为促销活动而带来的缺货； ·季节更换需要的较强季节性商品补货。 然而，即使明确了上述时间点，也并不确保店长的进货和补货节奏就正确。李芳发现，有的店长为了节省进货的时间或者被较低的折扣吸引，选择单次进大量产品；也有人担心库存量太大，所以每次只进少量的产品。但结果，这两种极端做法都很难获得成功，事实证明，进货、补货并不是越多越好，也不是越少越好，而是应该根据门店下一步的经营促销计划，强调保证适当的节奏，作为进货补货管理的原则。 李芳总结出下面的方法，保证把握好进货、补货的节奏： 店长补货进货应该适时和适量。所谓适时，就是要确切地掌握好进货和补货的时间。例如，是否能够及时满足顾客需求，是否能够赶在促销活动之前进货、补货，进货、补货的时间是否能够避开销售高峰期和节假日等，都应该放在店长的计划中。店长还应该在进货、补货过程中做到适量的原则。所谓适量，是指进货、补货应该既满足店铺商品的应有需求数量，跟得上销售节奏，又不会导致拖后。这就要求进货数量既不能太多而导致仓库的储存能力难以负担，或者导致产品展示拥挤不堪，同时也不能过少，产品太少则会导致对顾客缺乏应有的吸引力和满足能力。 店长还应该掌握更经济的进货、补货策略。店长需要注意到，在对商店产品进货和补货时，需要找准进货次数、进货批次和进货费用之间存在的数量关系。这是因为每次进货、补货，都需要花费一定的成本费用。因此，店长需要分析好进货批量、进货费用和仓储费用三者之间的联系，并找出最合理的方案。 想到这里，李芳开始搜索店长订货之前应该做的具体准备工作： 1.店长应该准确把握商品的库存量。合理的订货，首先需要店长对库存量有准确把握。店长必须要做到随时准确地了解库存商品实际的状态，做到心中有数。这样，才满足合理订货的基本前提。 2.店长要制定门店经营具体而细致的管理制度。其中，对不同商品如何进行陈列、陈列的方式、标出的价格、进货的时间等进行准确而到位的统计。这些统计数据能够帮助店长了解店内情况，并为确定订货量提供依据。 3.店长要了解店内的日常商品销售动态。这也是合理确定订货数量的重要依据。因此，店长需要观察和思考下面这些问题，包括哪些商品处于畅销期、畅销期销售量是多少、销售量何时下降、下降的幅度和速度、哪些产品会迎来畅销、增长的幅度和速度多少，等等。这样的动态数据，店长应该根据日常的销售记录、资料分析、总部通报、新闻宣传、顾客意见走访等途径进行充分了解，也可以采用一定的调查和分析手段进行了解。另外，结合产品销售生命的周期变化，也能够帮助店长在一定程度上了解商品销售对于订货的影响。 4.店长要做好门店经营计划，预测每个阶段的销售目标，掌控资源的分配。在季节变化、节日促销的特殊情况下，店长也要充分考虑到某些特定商品的销售倾向。店长应该根据过往类似的商品销售实际经验，在季节变化、节日或者活动到来之前，适当增加某些特定商品的订货数量，这样才能更好地适应之后经营的需要。 第25章 合理的库存就是盈利 这两天李芳一直在考虑着订货问题，巧的是，她的朋友小薛也打来电话，向她诉说自己的麻烦： 小薛目前在一家二线运动品牌专卖店工作。该专卖店的某款运动鞋，零售价格为350元。作为专卖店加盟商，按照产品的零售价格5折，从代理商那里拿货。由于是这家品牌的老牌加盟商，该公司将开了3年之久的专卖店升级，提升成为更大面积的门店，并提拔了小薛担任店长。 在3月份的产品订货会上，小薛总共订了1000双秋季运动鞋，这个数字是按照去年货品销售情况计算的。但没想到的是，按照今年秋季货品上市之后的实际销售情况，小薛发现，其中1/3的产品是按照正价销售的，另外1/3是打折销售的，而剩下的300多双，直到冬季，也还没有销售完。 现在，小薛担心的是，到底应该是在圣诞节、元旦期间进行大幅度的特价销售，还是留到下一个秋季再用正价销售。这是目前最让小薛纠结的问题…… 李芳暂时也无法替她做主，只能选择安慰一下，然后挂上电话。但这个电话让她发现了库存的重要性。目前，库存压力对于许多门店来说都日益沉重，而门店的现金流也有所吃紧，门店店长必须要意识到，合理地处理好库存，就是门店的真正效益。 李芳决定，要给自己的门店准备好一个管理库存的方案。 在对库存进行管理之前，李芳觉得，店长应该先盘点好本门店中所有的库存家底，包括统筹地调查了解好库存品种的结构、库存时间和款式结构等不同因素。例如，其中对品种结构的分析，应该是一个从小到大进行不断分解和细化的过程。库存时间则包括现有库存时间的长短、库存新老产品的结构、库存年度和产品季节的不同，等等。这是因为从经营角度上出发，库存的周转率越高，库存的时间就会越短，而积压的库存货品就会越少。 其次，对库存产品的管理应该有着具体的区分。比如，对库存货品应该区分品牌产品、利润产品、促销产品和竞争产品，等等，这些产品有着不同的市场定位，能够为门店经济效益带来不同贡献，并创造门店整体的良性发展。因此，店长应该结合不同库存品类、不同库存时间的分析，针对每一个层次、每一个类别库存产品进行不同角色的管理，从而为库存产品的管理提供更加科学而有针对性的决策。 有些层次和类别的产品是不应该进行打折处理的，如品牌产品、形象产品等，代表了门店的形象。这些产品即使放在库存中，也应该果断地坚持积压下去，除非门店经营非常困难，否则就不应该做大幅度特价处理，而是留到下个季节销售。反之，如果资金压力不大，利润产品可以采取一定的降价幅度促销，而竞争产品则应该在下个产品季节开始之前就全部清货，为此其销售价格甚至可以低于成本价。门店库存的管理应该更加富于针对性，并准备好必要的经营措施。 最后，门店店长还应该运用好存销比这样的指标。李芳在专业杂志上曾经注意到这样的概念。所谓存销比就是指经营期初库存的金额除以当期销售额的比例。例如，秋季季初库存为80万元，而当季实际销售是20万元，则秋季季度的存销比是4.0。 存销比这个指标，主要体现出订货和库存总量之间对比的问题。事实上，订货总量的合理，并不一定代表订货品种结构上的合理，同样，库存总量合理，也并不一定代表库存品种结构上的合理，究竟怎样分析其库存合理程度，应该利用存销比指标，最终帮助门店店长来正确对待库存管理的态度和方法。 李芳进一步想到，即使小薛将产品留到下个产品季销售，并用正价销售出去，获得了较高利润，也容易产生较高的风险——库存价值的贬值、流转资金的枯竭，最终很有可能在小薛获得利润之前，就击垮她的门店。 想到这里，李芳觉得自己分析清楚了库存管理的方法，于是她重新拨通了小薛的电话……