《微信思维》 第1章 序一 微信因你而美 我们经常会被问到这样的问题：微信是什么？微信能给我们带来什么？对这个问题，100个人会有100种答案。很难说，哪个答案更正确，因为，我们更希望的是，在你看到微信的时候，它是一个“半成品”，需要通过每一个人的想象力、智慧去把它变成属于自己的“成品”。 也许在这里，我们不能给大家提供更好的答案。所以，我们希望更多地去谈谈，作为产品的设计者，我们赋予了它什么样的灵魂，以及我们对它的期待——微信致力于创造一个纯净的世界。微信要做连接的使者，连接可以连接的一切。通过人与人、人与设备、人与组织之间自由、无碍的连接，创造移动互联网的新生态、新部落。微信崇尚社会和商业的自然生长，遵循人们原有的行为习惯、价值偏好和自由选择，而不是给人们提供模式固定的解决方案。如果你致力于在微信上做自己喜欢的事情，那么至少可以从三个视角理解如何与微信共同迎接新的开始。对于你来说，微信也许更像一本字典，而不是一本可以直接阅读的书。它并不期望给你直接的解决方案或者现成的答案。 用什么样的方式抒写，篇章是华丽还是低沉，这一切都交给了你自己。只不过在创造自己的故事时，你可以借助微信的连接能力和基础服务，做得更好、更快、更移动互联网。 这也是在连接的过程中，微信融入的商业世界和社会生活中出现了千姿百态的生态群落的原因。 我们相信，在世界早已经变平的今天，微信的使命应是帮助人们更好地找到自己的智慧珍宝和答案。这是一个依靠群体智慧生存的时代，如果仅仅依靠少部分人的创造力，那么我们迟早会陷入创造力的衰竭。 为了避免这样的情况在微信发生，我们必须在设计和理念上，保持对自己欲望的克制和对用户的最大尊重。 给予用户极简约的服务，是用户价值至上的体现，这是微信始终奉行的信念。 微信希望能够建立和维持最小的公平规则。在移动互联网时代，小即美，少即多。所以微信始终把不骚扰用户作为第一产品设计原则。 用户是聪明的，也是敏感的，任何服务细节的改变，忘记了产品要为用户而存在的初心，一定会被用户敏锐地感觉和体会到。 在用户价值至上的价值理念中，把选择权交给用户，应维持简约服务的来源。 构建无功利的体验，才能有商业的未来。微信不鼓励任何过度的功利化行为。尽管人们不能避免谈论商业化，但是显然纯粹的功利主义和泛在的商业化，只能让用户心生厌倦离你而去。 今天，用户已经变得不堪重负：需求被过度地满足，人性被过度地诱导。这并不符合人性追求自然宁静、追求和谐平衡的一面。 不追求功利化的商业才能有持续和长久的未来。过度的商业化，只能导致短期的功利性利益收割，就像季节性的小麦。尽管在短时间看来一望无际的麦田让人心满意足，但是收割之后带来的荒凉土地和季节性的空闲，并不那么令人舒服。 只有一个不忘初心，从用户的价值需要出发的微信世界，才能够培育和创造一个可以四季常青、茂密繁华的森林。过度的商业化必将破坏这样的森林的培育和成长。 你可以看到，正如与微信共同开展新美好未来的案例所展示的，一批批与微信的价值观一致的人们和组织，在坚定不移地实践着、开拓着，共同致力于培育可持续发展的新森林，将能够给微信和自己创造更有价值的未来。 我们相信，与微信一起，一切因你而美。 微信团队 2014年10月 第2章 序二 以用户为中心：互联网时代的制胜之道 从2013年12月15日起，我又多了一个新的身份——“微信小店店主”，因为我的微信店“旭de东东—抢！”正式开张了；此后，我的小店每周日晚上开业一次，卖过U盘、双模触控鼠标、平板电脑和智能电视等联想自己的产品，每次产品一上线就会被瞬间抢光。 在微信上开店，卖货其实并不是我的首要目的，我们更希望在微信阵地上摸索出新的玩法；我的小店开张后不久，我们在联想微信公众号“联想服务”上，为全国的经销商建立起了一个微信商城系统——“联想专卖店微信商城”（简称“大微mall”），预计年底上线的店面将达到2000多家。我们希望通过这样的方式，带领联想在全国的5000家经销商、3万个店铺全面实现O2O，一起拥抱互联网。 长久以来，渠道竞争力是联想的一大核心优势，现在同样面临转型的要求。如何将这一优势延伸进入互联网时代，使渠道伙伴能够更精准地对接客户，更有效地经营客户，一直是我们深入思考的问题。带领渠道合作伙伴们在微信上开店，正是联想通过包括微信在内的移动互联网阵地进一步提升渠道竞争力，不断优化业务模式的举措之一；与此同时，我们通过与腾讯以及微信的合作，在产品研发、服务、市场推广领域，同样进行了很多有益的尝试。 我们和微信有如此深度的合作，不仅仅是因为微信本身具有辐射力度强、扩散性高等优点，可以帮助我们更加靠近客户，与客户进行更直接的互动和沟通；更为重要的是，我们所倡导的“以用户为中心、经营好客户、与用户建立广泛连接”的思想，与马化腾先生和张小龙先生提出的“连接一切”以及微信思维中的各个条款也不谋而合。 我们认为，随着万物互联时代的到来，洞悉用户的真实需求将更加成为企业发展的主要驱动力。我们所强调的“以用户为中心”，就是要从单一的卖产品转变为长期经营客户，使得从产品研发、设计到营销环节，用户的意见都将得到充分尊重，并最终体现到联想的产品和服务中。 要做到“经营好客户、以用户为中心”，不是一件容易的事情，联想正在以下四方面进行努力： 一是持续加强现有体系竞争力建设，就是练好基本功，构建起一套在研发、产品、供应链、渠道、营销、服务等领域的全价值链竞争力。 二是利用互联网工具改进业务流程，联想的核心渠道管理系统EC3（电子商务3.0）就是利用移动互联技术改善传统渠道管理流程的应用。此外，我们不断听取大量客户的反馈，并通过大数据分析，融入我们的硬件和软件研发过程中。 三是用互联网精神来进行自我革命，就是不能只会用工具，而是用互联网精神武装大脑。我所理解的互联网精神，就是客户体验、快速响应和粉丝经济。我们开设“大微mall”就是一个典型的例子。 四是重新按互联网模式建立新业务，做一些以前没有做过的事情。在这个全新的时代，为了让产品更加互联网化，我们需要探索新的业务模式，孵化新的业务。例如我们所建立的互联网创业平台“NBD”（New Business Development，新业务拓展部），以及专注于互联网新技术项目的技术性天使投资“乐基金”，都是联想在互联网转型之路上的全新探索和创新模式。今天，几乎所有行业的竞争格局都在发生日新月异的变化。面对变局，只有始终经营好与客户的关系，坚持“以用户为中心”，才能在一轮又一轮的竞争中获得更大的发展。翻开这本《微信思维》，我们看到，无论是传统企业，还是互联网企业，都在借鉴“微信思维”，将其引入各自的发展进程中，并取得不错的效果。希望每一位读者都能从书中找到帮助、获得启迪。 联想集团中国区总裁 陈旭东 第3章 微信：不只是平台，更是思维 现在有越来越多的公司、公共管理机构把微信作为向移动互联网转型的支点。无论是在娱乐、商业，还是在文化、教育，微信思维正在成为某种共同的思维框架和模式。 这使得微信超越了自身作为通信工具平台的自然属性，演变成众多机构和业者应该从何种角度和以何种方式解决问题的思考与行动的指南。 在很大程度上，我们看待世界的角度决定了我们看到的世界的样子；而我们的行为选择则决定着我们将在这个世界获得什么样的回应。 微信在过去的几年，以及在可以预见的未来，之所以对本书很多的人和机构变得如此重要，正是因为在这其中所蕴含的、被我们称之为微信思维的东西。 微信思维的上帝条款：把用户价值放在上帝的位置上 我们之所以把这句话列为上帝条款，是因为在我们看来，他既是微信之所以能够奇迹般地出现的原因，更是微信能够迅速发展和壮大的前提。 在2014年微信升级为腾讯公司级的战略产品之时，微信之父张小龙在发给内部的邮件中写道：做对用户有价值的事情。他说：“任何时候，我们都要想，这个事情是不是从用户价值本身出发考虑的，”他告诫他的同事，要“让用户看到你的努力而不是同事和上级”。 我们都知道用户是衣食父母，但是在利益发生冲突的时候，其实选择从用户的价值本身出发是一个艰难的选择。 而微信的发展历史其实我们也可以看到，其本身就是一个不断坚守这个底线的过程。而这种思维方式也带给了微信的客户和合作伙伴。 唯品会、武汉交管局在与微信的合作中，从一开始的不理解到最后的赞同，从遏制住频繁营销推送的冲动到精细化的内容运营转变，在本质上都是从用户的价值出发：用户不喜欢骚扰，就不要骚扰用户。 这句话也是张小龙在微信产品上始终坚持的一句名言。这并不是互联网思维常说的用户思维。要知道有时候用户并不知道自己的价值需求，从用户价值角度出发，还有个意思即要做好“守夜人”，所以有了微信思维的阳光条款。 微信思维的阳光条款：把一切商业体系放在规则下运行 “连接”这个词是腾讯董事局主席马化腾提出来而闻名遐迩的。腾讯在移动互联网的战略是要做一个连接型的公司：连接人、连接企业、连接机器、连接自然。连接不会自然而然地发生，它必然会经历一番激烈的斗争和挣扎。而作为一个移动互联网基础设施的微信，如果想实现连接的终极目标，一个很重要的因素是：必须建立一个公开和透明的规则体系和有着强大技术保障的系统基础。 作为移动互联网基础设施的微信，我们可以把它看作移动互联网领域的公用事业产品，具有极强的公共属性。 从某种意义上说，它已经不属于腾讯，而是属于整个移动互联网世界的网民和现实世界的一切机构和人。 对具有公共属性资源的运营，公平和公正的规则及其运行体系，是确保公共利益和整个产业生态环境和谐发展的基础。 这其实就像一个社会的运行，必须有健全和健康的各种法律、道德、文化制度以及维系这些制度运转的组织和管理体系，才能确保各个角色能够和谐发展。 张小龙说：微信的系统思维，就是要让系统在规则下运转，避免人为的干预。 所以我们看到微信对欺骗用户的各种营销行为实施最严厉的打击，对各种违规舞弊行为执行最严厉的杀无赦的政策。 我们也将在本书看到，遵循建立公平商业体系的泰康们是如何获得微信的支持和帮助的。 微信思维的岩石条款：让用户替你交付一切 张小龙的原话是让用户带来用户，让口碑赢得口碑。中国有句古话叫做：众口铄金，积毁销骨。 微信作为一个社交工具平台，社交基因是微信最强的、最为基础的因素。在移动互联网时代，连接已经变得泛在化。 技术的进步是主要的因素，使人们彼此之间建立连接的经济成本和技术门槛都已经接近为零。 比如在人机输入界面上，更加自然的语音输入和手势操控正在迅速普及，这使得老人和儿童可以享受移动互联网的红利。比如智能终端大规模普及，运营商无线宽带网络广为覆盖，通信资费持续不断地降低，使得即使是最贫困的阶层也能享受数字世界的红利。 连接的泛在化使得企业和政府机构，乃至个人之间的关系得以全新重构。任何产品和服务都不可能再在用户的抱怨下装聋作哑。 蝴蝶效应将在微信泛在连接的世界得到最大化的效果。而此时，用户变成消费与生产环节的中心，任何产品和服务只是用户建立连接获得社交币的附属品。商业机构也好，政府机构也罢，在移动互联网世界所要关注的唯一的一件事情，是如何为用户打造极致的、小而美的，可以向下一个用户转移和交付的新服务。 这种思维是要把用户看作一个网络，而不是一个个钱包。张小龙的一句话对此有个恰到好处的总结：用互联网的网状传递效应来推动产品和服务！ 微信思维的森林条款：敏捷是能够活下来的关键连接起来的移动互联网必然像一个黑暗森林，无论传统行业还是互联网行业，正确地发现和辨识对手及其竞争行为，已经变得越来越难。 在今天，每一个触摸移动互联网的商业组织，看上去都像是在不务正业，又像是在进入一个完全不同的竞争领域，与之前全然无关的公司发生正面冲突。 在这样的环境下，唯有保持足够的敏捷，就像森林里的狼一样，有着足够快的速度和灵活，才可能生存下去。 张小龙认为，对于微信自身而言，保持小团队，保持敏捷至关重要。其实不只是对微信，任何行业在移动互联网时代，敏捷都是制胜的关键——所谓天下武功唯快不破。 无论是传统行业的“大象”，还是中小规模的“羚羊”，每一个人都必须变得更加敏捷。敏捷思维就要求对用户的需求快速地做出响应，快速地试对，而不是试错。 因为在这两个月是对的需求，可能在两个月之后，已经错了。张小龙说，对于一个互联网公司产品来说，我们自己都不知道两个月后的版本会是什么样的，因为这两个月我们对这个领域的认知又会提升很多。所以在微信内部，拒绝类似PPT这样的形式化的东西。所以在移动互联网时代，任何计划与移动互联网连接的机构和个人，都必须破除一切有碍敏捷的因素，比如各种正规的流程、一板一眼的分析报告、正襟危坐的决策会。 微信思维的河流条款：永远在线创造的交易和交付的现场沉浸感我们称之为河流思维，是用来描述在移动互联网时代，任何游戏，无论游戏的制造者还是玩家，都必须一起面对面地玩游戏，即没有教练和队员，都必须下河游泳，才能找到痛点和兴奋点。 传统上，人类社会的交易和交付的过程，服务的提供者和消费者很少有直接沟通和交流的机会。 毕竟社会的分工和市场经济的发展，使得大部分的产品和服务的交付都需要中间环节；即使在那些没有中间环节的地方，管理者也很难与直接消费者之间建立起面对面的交付和交易的场景。 弊端在于我们在讨论用户或者说消费者的需要的时候，我们习惯于一个抽象的用户画像模型，而不是活生生的、有血有肉的真实的个人。 微信的通信基因，正在颠覆了这种思考问题的模式。真正的富媒体的通信能力为所有人创造了一种与每个用户面对面的技术环境基础。 而用户在微信平台所产生的各种社交数据和社交互动关系，则为所有商业或者公共机构站在用户众声喧哗的现场，倾听他们的交流和讨论，并参与到他们的交流和讨论中去，创造了更真实的虚拟现实情景。在感觉上，就像沉浸在与用户面对面的情景中。“我在现场”的感觉和情景，将会改变我们的商业伦理和规则。 微信的使命：连接一切 或许我们可以用如下的视角来思考微信到底意味着什么：微信不仅仅是一个应用，它完全是一种全新的思维方式；微信不仅仅是一个连接客户的工具，它完全是一种全新的客户体验生活方式； 微信不仅仅是一个能带来订单的平台，它完全是一种全新的管理和生产方式；微信不仅仅是一个营销广告的渠道，它完全是一种全新的与客户对话的方式；微信不仅仅是微信，它完全是未来。伴随着微信的到来，移动互联网并不是靠打破原来的规则，而是依靠建立商业时代的全新的思维方式，进而帮助商业和社会重构规则。显然，微信的价值和使命即如此——一个可以视为移动互联网时代建构新市场的事物。我们之所以不用工具，也不用平台这样的词来描述微信，是因为我们认为微信已经在某种程度上超越了物质的存在，而是一种全新的思维方式。在面临重重挑战的今天，无论是传统行业还是互联网行业，无论是政府还是市场，无论是激进人士还是保守人士，其实都在思考一个问题： 微信意味着什么？其实这是一个无法统一回答的问题，就像阳光洒在这个世界，但是每个看阳光的人，都有不同的感受。世界看上去充满了不确定性，变动不居。人们的需求看上去复杂繁芜，令人费解。 在没有微信之前，我们谁能想到，除了电话和短信之外，我们是否有时刻在线、与顾客对话的方式？ 现在有了微信，我们这个充满不确定性的商业世界，又将如何改变？至少有一个答案是确定的：改变必须从微信开始，而它是一种思维方式！ 第4章 推动渠道变革，从细微处入手(1) 从微信小店开始 拥有全国最大的医药仓储面积，同时覆盖全国10万多家药店，好药师的母公司九州通的实力不可小觑。 但是谁曾想到，背靠这么一家资源深厚母公司的好药师，它的B2C电商之旅却一波三折。好药师想过自己做，尝试过跟京东合资，也依靠各种大电商平台开店，但是最终，团队还是认准了将微信作为自己的合作伙伴。 从来没有一家医药行业的公司跟微信跟得这么紧，微信一开放新接口，测试新功能，好药师总是第一个冲在前面，加班加点去验证功能，测试BUG。当然，这也给他们带来了好处。比如在2014年5月底“微信小店”正式发布的当天，好药师就成为第一个吃螃蟹的人，其微信小店第一时间随着腾讯官方消息的发布同步推出，吸引了大量的关注。 好药师如此看重微信的原因在于，他们认为只有O2O才是垂直电商的出路，而所有平台中，微信是最适合构建自己O2O生态的工具。一些电商平台虽然流量大，但是本质上还是“一锤子买卖”的销售平台。 在好药师的规划图中，未来要利用微信盘活打通各个线下药店的资源，将现成的上万家药店门店都变成自己的网点。很快，在家中微信下单附近药店一小时内配送上门，或者直接在药店中微信扫码购药等等都将会变成现实。 为什么好药师要紧跟微信 赶早“微信小店” 2014年5月29日，腾讯宣布正式上线“微信小店”。 2014年5月29日，好药师的微信小店第一时间随着官方消息的发布同步推出。 用户关注“好药师”的微信公众帐号后，进入“微信小店”，就能看到所售卖的药品种类，如“中药西药”、“母婴专区”、“养生/美食”、“家居医疗”等，选中商品后可直接通过微信支付购买。之后还能查询物流状态，提供后续咨询等，使用体验非常方便。 微信小店是微信官方推出的电商服务。凡是开通了微信支付功能的认证服务号，都可以在公众平台自助申请“微信小店”功能，从而实现批量添加商品快速开店。微信这么做的目的，是为了丰富微信以及微信支付的应用场景，打造一种新的电商模式。 这种模式不同于其他B2C平台的地方在于——“客户是你的”，这也是微信小店对商家们来说最大的吸引力。它不仅仅是一个让商家管理发布商品，导流交易的平台，还可以直接触达用户，向用户推送信息或者一对一交流，维护客户关系。 很多人都以为好药师跟微信团队有什么关系。包括“微信小店”在内，微信每推出一个对于公众服务号的新功能，好药师总能在第一时间把它落到实处，并且随着正式发布同步推出。但事实并不是这样。 好药师CTO王乐天说，事实就是他们认准了微信的方向，愿意花钱花人力去紧跟微信做这些测试。一些新功能在内部测试的阶段，由于接口都不完善，还有很多BUG，熬夜去跟着微信一起去做调试其实是很辛苦的事情，并不是所有人都很积极。 而好药师从刚开始做微信公众号就认定了它的价值，所以愿意投入。当然这也给他们带来了正向的回报。 首批上线微信小店的好药师也很快就尝到了甜头，上线后十天，好药师微信小店就突破了5000单销量，大大超出预期。 其实在微信小店之前，好药师的微信公众号早已有了购物功能，并几乎都是在第一时间开通了微信的各项新功能。比如说，在医药行业内，好药师是首家实现微信支付接入，首家开通微信商城，首家实现与官网联动的二维码购买，首家实现微信O2O服务药急送。 蓄养自己的“鱼塘” 好药师看中微信的机会，是从2013年12月开始。时间点与九州通引入新团队执掌好药师B2C业务重合。在组织机构设置上，好药师从一开始就将微信平台的运营和技术单独划出，给予充分的自主权。 2013年12月15日，好药师悄悄开通了自己的微信服务号。最初开这么个号的目的，就是为了验证微信的各个接口和功能。比如支付功能，以及条形码扫一扫功能等。一个月之后的2014年1月15日，支持微信支付的好药师服务号正式上线。 那时候好药师微信服务号最初的产品功能非常简陋，能购买的商品也很少。当时能实现的主要功能就是二维码扫码，一扫码就跳转到产品支付页面，然后就立即支付，付完就等着收货。甚至都没有购物车功能。 之后，好药师开始逐步完善自己微信服务号的体验。微信每推出一个新的接口或者功能，好药师几乎都是第一个去尝试然后用上的。 2014年2月23日，好药师服务号第二个版本发布，正式打通了官网与公众号。 2014年3月18日，发布条形码扫一扫购药，这项功能的好处在于，药盒上都有一个条形码，当用户家里的药吃完了，直接拿空盒用微信扫一下，就可以通过好药师继续购买相同的药品。 2014年3月30日，推出微信版药急送业务，根据用户的位置信息，提供周边药店的快速配送服务。 好药师对微信如此积极的原因在于，它希望最终能摆脱“一锤子买卖”的命运，转而经营自己的用户群。 其实在医药电商行业，无论是九州通好药师或是其他供应商，最主要的销量都是来自于京东和天猫两大平台。但是在赚得销售额的同时，医药九州通也会碰到一个问题：无法跳出“一锤子买卖”的陷阱。 所谓一锤子买卖，我们以一个用户在大电商平台的购买行为来描画。一个普通用户在大电商平台上的典型购买习惯，在大多数场景下是通过关键词搜索想要的产品，然后根据价格排序、销量排名、用户评价等等因素综合考虑，最后再找到自己觉得满意的商家进行购买。 这种购买模式会带来两个问题。首先，如果你的产品排不到第一第二页，基本就没有什么机会了。怎么样才能排名靠前？要么降价，要么买推广。好药师自己碰到过的情况是，由于在医药电商行业有着一定知名度，很多商家会盯着他们的价格，针对热销产品自己降价，以此吸引客户前去购买，有些时候好药师也必须跟进降价。其次，用户在天猫、京东等进行下一次购买时，还是会重复上述搜索、比价、决策的动作，未必就会再选择你。对于好药师来说，电商平台只是“一锤子买卖”的销售平台，难以有二次营销的机会，其余后续的服务也很难跟进。其实，这些大平台在某种程度上也不希望合作方掌握更多跟用户沟通的通道，因为它会认为你在转化它的用户。同时这些大电商平台入驻的商家非常多，商品的同质化问题很严重，而同质化带来的结果就是价格战。另一方面，主流电商平台的营销成本也水涨船高，各种活动各种促销厂商都必须投入成本配合平台。价格战加上不断上升的流量成本，从大趋势上来看，导致这些经销商们的利润空间不断被挤压。要跳出这个圈子，就必须自己能留住客户。 具体怎么做？微信公众号的出现给了好药师一个新的尝试的方向。“连接一切”的微信向传统商业领域的渗透，给九州通好药师这样的企业带来了转机。 虽然对于团队来说，这其实是更辛苦的路子。因为，在京东、天猫等平台上，商户要做的工作其实主要就是货品上架、促销宣传等，平台方把界面、交互等体验都做好了。有没有自己的想法和经验不重要，直接上产品就可以了。 微信则大不一样。本质上来看微信提供的是一个工具，能干的东西很多，但也意味着没有人来告诉你怎么做才是对的，因为当时大家都没有做过，没有现成经验。 垂直电商怎么玩？ 创造不一样的电商体验 “隔日送达”，“上午下单下午送达”，各大B2C电商平台为了用户体验和效率，把送货时间越掐越短。不过，如果你要求哪家电商在下单30分钟之内就把货送到，恐怕还没有谁敢答应这样的要求。 好药师就敢为天下先。2014年3月30日，好药师公众号中的“药急送”功能上线。它的定位就是解决用户平时需要紧急用药的需求。好药师就看到其中的需求。 药品作为一种特殊的商品，很多使用场景是很紧急的。比如需要在一小时或者半小时之内一定要用上。即使没有这样的明确要求，用户感冒自然也是希望药品越快送达越好。 如果是传统的电商模式，从统一的仓库集中发货，再由快递送货上门。流程再怎么精简和高效，货品花在路上的时间取决于距离和城市交通状况，这是无法大幅缩减的。能做到当天送达已经是极致的体验。 所以，要做到一小时以内的送达，就必须换一种思路。 具体的操作流程是这样的：用户在好药师微信公众号中发起“药急送”请求——填好具体要求和详细地址信息后自动给附近药店群发需求——药店服务人员通过电话或微信确认需求——药店人员上门配送。 由于九州通本身就有与全国10万药店有货源配送的合作，好药师正是利用这些线下资源，来打通最后一公里，完成不一样的电商体验。 而好药师之所以能够做这样的事情，是因为其巨大的线下药店资源优势。 在医药分销领域，九州通在销售体量上比不过国药集团、华润医药、上药集团这些央企。作为一家民营企业，九州通与这些国字号们并不处在同一竞争起跑线上。它进不了大医院这些药品需求的超级大户，只能去找小医院、药房们合作，相应的收入和利润也远不如做大医院来得高。 对比它们2013年的销售额我们就能看出其中的差距：国药集团2013年营业收入超过2000亿元，华润医药是1000亿元，上药则是超过了800亿元。九州通位列行业第四位，但是它2013年只有300多亿元的销售额。 不过，相比于其收入规模，九州通却拥有全国最大的医药仓储面积，覆盖分布范围也是全国最广，现在覆盖了全国90%的县级行政区域。而这些，恰恰为后来九州通快速向B2C市场转型打下了重要的基础。 为什么一家民企能积累起只有国药才能相抗衡的仓储物流体系？现在回头来看，其实都是被逼出来的。正因为九州通进不了被央企们垄断的大医院体系，所以，它为了生存，只能苦哈哈地给尽量多的小医院、小药店们供货。相比大医院，它们的分布更零散、需求更琐碎、单个订单的金额更低。一般来说一单货的价值是一千元，高的也就上万元。你可以想象一下，要达到年销售额300多亿元，这需要维护多少家客户？每天要送多少单货？为了及时满足这些相对零散的需求，这就反过来逼迫九州通拼命建仓库，拼命扩大覆盖范围。 以湖北为起点，九州通把自己的子公司一家家开到了北京、河南、新疆、上海、广东、山东、福建、江苏、重庆、江西、辽宁、四川、甘肃、内蒙古、天津、广西、黑龙江、浙江、安徽、山西、吉林等23个省、自治区、直辖市，地市级公司60多个。 省级公司作为大型医药物流中心，地市级公司作为地区配送中心，再加上数量庞大的终端配送点，九州通终于建成了覆盖全国大部分县级行政区域的物流配送网络。很多偏远地区的药房，几乎只有九州通能供货。 拥有全国最大的医药仓储体系，覆盖全国10万多家药店。这些当年为了生存而积累下的资源，其实为好药师发展电商业务提供了最好的基础，这也是它最大的优势所在。 用微POS完成线下药店资源的线上汇聚 从2014年7月开始，好药师开始在北京一些小区周边的药店进行试点，布设自己的POS机系统。好药师内部把这项业务称为“微药店”。 具体的操作模式是这样的，好药师与一些试点药店合作，通过一个小盒子连接药店原有的POS打印机，可以直接打印来自用户从微信上下的订单。 另一方面，每个药店会有自己的一个小店页面。关注了好药师公众号的用户，可以搜索自己周边的药店，找到每家药店的网店页面；或者在线下购物时，店员可以引导用户扫二维码，收藏店铺页面。 在下次购买药品时，用户可以直接从微信中进入某家药房的网上店铺，选择药品并且下单。之后，相应药房的终端就会自动打印出印有药品、送货地址等信息的小票，最关键的是，会在小票最后生成一个微信支付二维码。这样，药店店员对照小票清单配好药品之后，就可以直接拿着小票上门送货了。用户收到商品，直接用微信扫码支付，免去找零的麻烦，方便快捷。 王乐天说，这是好药师从2014年6月份开始筹划的项目。因为硬件其实行业有一些方案，针对药店定制做一些改变就可以，所以只花了一个月时间就开始在北京试点。下一步，好药师将在广州、上海的药店展开试点。 通过这样的系统，好药师能和线下药店达成更紧密的合作。将线下药店全部变成自己的渠道，为更多的O2O计划奠定基础。比如微POS就能与前面“药急送”的例子打通，提升效率。 O2O是垂直类电商自己的生存空间 垂直电商应该怎么玩，之前很多人想的是找到天猫、京东等大流量平台的某一个分类，就只做某一类商品的线上销售，本质还是和大平台一样的模式。 在这方面，好药师走过一段曲折的路。这要从好药师与京东的一次亲密接触开始说起。在2011年，九州通策划了一件大事，那就是和电商平台京东的深度合作。这也是九州通在B2C电商领域的第一次大动作尝试。双方具体的合作模式是这样的：九州通原本设立了一家全资子公司——北京好药师大药房连锁有限公司（简称“北京好药师”），具体负责B2C网站“好药师网”的运营。 第5章 推动渠道变革，从细微处入手(2) 2011年7月，京东与九州通集团签署协议，由京东注资北京好药师，持有其49%的股份，九州通作为控股方持股51%。相应地，“好药师网”随后也更名为“京东好药师”。双方在各个场合都以“京东好药师”联合品牌进行宣传。 在管理团队方面，京东方面派出CEO，而董事长和财务总监等均为九州通指派。在京东好药师的五个董事会席位中，九州通占据了三席。通过这样的合资公司模式，九州通希望利用京东在B2C电商领域的经验和流量优势，快速将面向个人消费者的医药电商做出影响来，打出“京东好药师”这个品牌。 不过，后来的事实证明，这注定是一场从一开始就没有结果的恋情。究其原因，双方合作的动机并不一致，就和绝大多数的合资公司会碰到的问题一样，两个股东方诉求不一，京东想做成大而全平台，医药只是它必须攻克的“堡垒”之一。不过，由于“京东好药师”是由九州通控股，九州通自身对于医药B2C也丝毫不肯放手，这是关乎其未来战略的方向。 2013年7月，双方的股权合作正式分手。京东将其持有的京东好药师合资公司的股份，全部转回给了九州通。 距离双方2011年7月宣布达成合作，刚好过去了两年时间。不过，好药师和京东的业务合作并没有因此停止。好药师品牌依然作为一家合作商户，在京东上继续着医药产品的售卖。 后来，好药师又陆续和天猫、亚马逊、1号店、当当网等众多电商平台展开了合作。直到2014年5月，京东依然是好药师最主要的电商销售平台，京东和天猫加起来的销售额占好药师整体电商业务的80%。而好药师的京东店铺，也是京东商城上除了自营业务之外，所有第三方商铺中销售额最大的。 站在当时的时间点，笔者认为九州通的思路和判断是正确的。对于一家传统的民企甚至可以说是超前的。既然自己没有互联网基因，又没有做B2C的经验，那就找业界领先的企业来合作，而且愿意出让股权。这对一直坚持子公司100%控股的九州通来说，其实是一个非常大的突破。 但是，把涉及自己战略转型核心的业务，交给与他人一起的合资公司，似乎又显得不靠谱。因为没有人能保证合资方与你的目的100%一致。 医药对京东来说是一部分，而对九州通来说则是全部。与京东的短暂合资尝试，给九州通带来的教训是：“有些事情必须得靠自己”。B2C电商平台能提供的价值，本质上就是渠道之一，要想让自己的产品和服务能直接面对普通用户，还必须另寻他路。 启示录：传统企业怎么转变？ 启示一：“外来的和尚会念经” 九州通传统的积累给好药师带来了优势，但是也有很大的劣势，就是所谓的“基因”问题。九州通是一家非常典型的民企，干的又是仓储、配送等苦活累活，跟流行的“互联网思维”完全沾不上边。 “基因问题”虽然听起来很玄乎，但是没有面向终端消费者经验的九州通，怎么样转型互联网B2C确实是实实在在的难题。 当然，九州通是深刻地意识到这一问题的，不然也不会与京东合作成立合资公司尝试B2C业务。2013年7月，京东、好药师的合作分手之后，九州通决定医药B2C必须自己来干。既然合资的路子走不通，九州通又想到了另一个最直接的办法——从外部引入团队。 九州通从2013年下半年开始，高调在全球范围内招募合伙人。除了高薪诱惑，还准备拿出好药师的股权作为团队激励。 2013年年底，一个有过相关运营经验，技术背景强大的团队加入了九州通好药师网的运营，包括CEO姚丰、CTO王乐天等人。姚丰是原中信21世纪创始人，同属医药电商行业；王乐天则有多年服务运营商系统相关经验。新团队在就位之后，一方面开始在微信公众号上积极尝试各种新功能。另一方面，则在后台“打基础”。比如对大型物流中心后台系统的改造，让它能适应线上B2C业务的特性。这是一个复杂、琐碎的过程。所有大型仓库的后台系统都要全部改造，以适应B2C的庞大交易数据。九州通目前上游有四五千家供应商，经营的品规超过16万个。开展面向个人消费者的业务之后，不仅要随时掌握每一车、每一箱货物的去向，还要精确到每一盒药品的状态。以九州通北京物流中心为例，好药师花了大量的时间将后台物流系统与线上对接，改造前每天只能处理B2C电商业务8000单，改造后能达到2.5万单。 启示二：要利用好传统行业的积累 在“互联网思维”烂大街的今天，很多传统企业都在焦急地提转型，要拥抱移动互联网，要利用微信。 其实，在否定自我之前，传统企业必须看到自己过去在行业中的核心积累到底是什么，这才是帮助你转型真正的优势。以九州通为例，它除了建成全国最大的医药仓储体系，还有覆盖全国的10多万家药店资源。这些药店都是九州通的客户，多年维护的关系在之后好药师尝试O2O落地时，发挥了很大的作用。 十年内功修炼积累的另一个优势是，精细化物流的后台技术。目前，九州通经营品种达14000多种，品规达160000多个，上游供货商5600家，下游客户70000多家，取得了国内240多种药品的全国或区域总经销或总代理资格。数目如此庞大的品种数量和上下游商户，笔者认为这对任何一家电商公司来说都是巨大的挑战。14000多种品类，16万多个品规，如何管理这么多的产品，怎么最快速地满足每个客户的不同需求？九州通从最笨的人工搬仓库，到现在的机器全自动化操作，已经形成了一套完整的体系。 这些对九州通、好药师来说是“现成”的东西，而如果别人想从线上切入医药电商，这些都是以后必须花时间花金钱搭建的。对于一个要想跨域转型或新进入的医药电商来说，如何与几千家供货商谈判，采购适合电商销售的品种？如何以采购规模优势取得供货商的优惠价格？如何与供货商建立战略合作互信的稳定业务关系？这些都是重要的必须迈过的门槛和挑战！九州通在医药行业几十年的积累和线下线上联合采购的规模优势，是九州通进入医药电商的重要前提之一。 启示三：团队人员构成必须跨界 要变革就必须要有人推动。比如说一家传统公司要做移动互联网，要开发自己的APP，要利用上微信，完全用传统的那帮人去做肯定不行，全部用互联网的脑子去做也不行。 好药师的经验是，一定要融合。两种人才，两种思维都需要融合。首先，一定要从外部引入懂互联网的人加入。其次，一定要与原有的思维进行交流碰撞。天马行空脱离企业实际的互联网玩法，肯定也只是学到皮毛，对企业转型没有任何帮助。 以好药师为例，除了外部引入的三位高管，九州通的一位创业元老蒋志涛也在好药师担任副董事长。主要负责物流、采购、客服等业务，也能帮助新团队协调公司内部资源和关系。这对新团队开展工作很有帮助。 另一方面，好药师的人员规模从2013年末的90多人，在半年之内扩充到了300多人，并且还在持续增加中。其中有超过200人都是来自于传统医药领域之外的各行各业。 当然，在跨界融合方面，不仅仅是在人员构成上。据好药师一位高管透露，其实细化到绩效考核方面，都既要考虑到互联网的快速反应，也要考虑传统行业一些固有的东西。另外团队之间一定要加强沟通，经常碰撞讨论。 未来：做线上线下的融合 微信提供的不仅仅是销售渠道，还是一个能帮助好药师建立自己生态王国的工具。 好药师的经验是，一定不要拿自己的短板去跟大平台拼线上。而是应该利用自己在细分行业中的积累，发展O2O，即线上与线下的融合。 以医药行业为例，其实单纯的线上销售或者纯线下药店的模式都有各自的利弊。 首先来看纯线上模式。要在网上卖药，消费者的第一反应肯定是，这安全吗？毕竟医药有其特殊性。医药行业的电商面临的难题主要有：第一，用户的信任与消费习惯；第二，无法提供面对面的诊断等服务；第三，监管政策要求比较严格，比如处方药不能网上销售，另外网上购药目前还不能计入医保；第四，配送方式的难题，比如有时客户需要30分钟或者一个小时内马上用到，电商一般采用的“次日达”很难满足需求。 当然，线上模式也有它的优势。第一，有丰富的商品，以好药师为例，目前它的官网上大概有16000个品类，但是一家线下店由于门店面积的限制，大概只能有2000到3000个品类；第二，覆盖的用户更多，推广手段也更多，而一家药店的覆盖范围基本就是方圆1公里，最多3公里；第三，买卖双方的交易成本更低；第四，服务标准更高，可以建全国统一的客服中心，而线下店因为人员素质参差不齐，不同店之间差异很大。我们再看单纯的线下模式，即传统的药店零售。它的优劣势则与线上模式几乎是反过来。优势在于用户的信任与消费习惯；可提供面对面的诊断等服务；政策允许销售处方药，还能医保报销。劣势在于客户必须自己去药店买药；品类数量受门店空间局限；单个药店覆盖用户少，推广难；买卖双方交易成本高；服务标准化难、质量参差不齐等。好药师希望达到的目标是，将线上与线下统一起来。这其中又包括两个部分。 第一个方面是从线上到线下，把线上流量引向线下店。一个典型的场景是，如果用户需要在30分钟内用到某一款药，通过网上购药再快递肯定是来不及了。这时候，可以通过线上与线下信息的打通，告诉用户他需要的药在他附近的哪一家药店有售。用户可以自己过去取药，也可以要求药店马上送货上门。后者即是好药师在微信公众号中推出“药急送”希望达到的目的。 还有一个例子是验光。线上基本卖不了近视眼镜，因为需要先验光，还要调试。而通过O2O的模式就可以实现，用户在线上购买眼镜之后，网站可以赠送免费的线下验光，这样就能将用户引导到线下店面去完成交易。这也是非常典型的从线上流量转到线下。 第二个方面则是从线下到线上。典型的模式有“熟客”或者会员模式，用户经常光顾某一家线下店，对于它的价格、服务等各方面都形成了认可，以后只需要通过电话或者直接在网站上下单就可以了。商家通过微信二维码，扫码关注服务号，可以很容易构建这样一个熟客体系。 从前面例子我们可以看出，好药师在电商业务上，在想方设法利用微信发挥线下药店的资源。 我国目前大约有40万家药店，九州通直接服务的有几万家，间接服务的有10万多家。好药师希望把这些数目庞大的药店纳入自己的生态系统，利用九州通的批发业务把货品送到药店，把药店作为离居民最后一公里的一个仓库。 这个体系一旦搭建完成，将形成好药师独特的门槛。比如可以将节约的成本返还给消费者和药店，可以让厂商到达消费者的渠道更加顺畅。未来通过微信，还可以让消费者就近取药，同时直接享受到来自厂商的优惠，比如以红包的形式反馈给用户，同时又不影响药店的价格体系。 除此之外，好药师还计划在线上业务中，增加以前只有面对面才能提供的服务。比如在一些大型的B2C平台并没有职业的医师，好药师则在花大力气招兵买马组建专业的药师团队以提供服务。 未来，用户可以通过微信公众号或者其他沟通手段，将自己的病情以文字、声音、图片等各种形式发送给好药师，背后有专业的团队即时给出意见，建议用户用药或者及时去医院就医。这仅仅是售前，在售后好药师还可以随时跟踪服务，提醒用户按时用药，并根据实际情况增加、停止或者更改用药。 按照这样的思路，好药师通过京东、天猫、线下药店等售出去的商品，仅仅是它获取用户的第一步。卖药之后，通过微信公众号等平台提供服药提醒、在线咨询等增值服务，变成用户的垂直健康管理平台。后续还可以管理用户家庭的医药箱，很多人家里常用药都会存放过期，并没有真正把药品管理起来。还可以对某一类用户，比如糖尿病患者做用药分析，反过来反馈给上游药厂。总之，有很多尝试的方向。 总之，只有有了自己的用户群，有了自己的门槛，才能成功地摆脱各种平台的制约，形成自己可以掌控的生态系统。 把3万店铺装进互联网 总裁开店 2013年12月3日，联想高层的一个午餐会上，联想集团高级副总裁、中国及亚太新兴市场总裁陈旭东问联想中国区数字运营业务负责人赵海生：给我开一个微信店吧，你觉得要用多久能开出来？ 第6章 推动渠道变革，从细微处入手(3) 赵海生说至少一个月左右。但陈旭东说，移动互联网时代的速度应该按周计算吧。赵海生一咬牙，说：好，那一周内搞出来。午餐会后的12天，也就是12月15日，一个叫“旭de东东—抢！”的微信商城在“联想服务”的微信公众号上诞生了。这是联想自己第一次做真正意义上的B2C业务，这个微信商城的目的不是卖货，而是要打造一个在微信上摸索新玩法的阵地。陈旭东做这个事情，距离他在11月份提出整个联想都要向移动互联网转型的口号，已经过去一个月，为了让那个口号不只是口号，他决定，开个微信店，亲自玩一把。在微信上，国内第一个“总裁开店”，就这样在联想变成了现实。这不是故事的开头，也不是故事的结果，这只是一个插曲。但“总裁开店”这个事儿，却实实在在地变成了联想使用微信工具的分水岭。 前面一年的摸索，和进入2014年之后的一系列大胆尝试，都可以在这里找到动因。 大微mall，联想O2O的创举 被二维码扫跑了的顾客 2013年年底的时候，联想西南地区的一个经销商听说绫致用微信打通O2O的案例，通过扫描二维码可以沉淀顾客。他非常兴奋，感叹：传统渠道终于找到了做电商的好方法。 于是他也把自己整个店铺全部铺设二维码，墙壁上，价签上，导购的身上，店铺内外的易拉宝上，很是壮观。 但是，只放了一天，第二天全部撤下来了。为什么？ 因为他发现，顾客进店之后都去扫二维码了，都不愿意现场下单了，“我不是扫了二维码关注你们店铺了吗，那我回去研究研究。” 尴尬是店铺成交急转直下！本来可以沉淀顾客的方法变成了顾客逃离店铺的借口。 初听到这个故事，联想的人很是愕然，但是联想很快明白问题出在哪里了。 微信，被公认为是能够解决传统渠道互联网化的最好工具，多年来，传统渠道饱受淘宝京东蚕食而没有办法，店铺客流急降，线下店沦为线上体验店，现在，好不容易有了一个工具可以解决这个问题，没想到，效果并不好。引导顾客扫描二维码是为了给顾客增加服务价值，而不是为了直接沉淀顾客，这种直接大规模铺设二维码的方式显然太过生硬。这位代理商在顾客没有找到合适商品的时候，再拿出二维码以增加顾客停留时间和提供更多选择的做法，是他并没有理解用微信做O2O的真正用意。当然，这还不是根本，最重要的是，这是单个经销商单个店铺的行为，背后没有强大的系统支撑，没有发挥后台的优势。 如何让5000家经销商3万个店铺实现互联网化 但是，想建立一个渠道商的电商系统，又何其困难？绫致的案例流行之后，很多企业在实践中发现，很难复制。中国品牌的渠道体系太复杂了，他们是靠渠道为王、终端为王打的天下，而且还分为经销和代销等不同模式。中国市场从一线到六七线，纵深太大，深度分销体系下的渠道结构在互联网化的时候，面临大量问题：厂商利益怎么分配？客户归属？本来已经严重的窜货问题怎么梳理？ 而这些问题，叠加到联想这个巨头身上，更是复杂不堪。要知道联想是有5000多个经销商，3万多个店铺的传统品牌型企业，堪称中国最复杂渠道的典范。 绫致用微信打通O2O的案例，虽然直接引爆了整个中国的O2O热情，但是绫致是以直营店为主，所以他们的O2O，不存在利益分配的问题。 现在对中国绝大多数的企业来说，区域代理制是O2O的重大障碍，最核心的问题就是利益分配。 其实，分配利益，不如分配顾客。联想的大微mall就是这个思路。 联想专卖店微信商城（简称“大微mall”，内部昵称“大尾猫”）是联想在“联想服务”微信公众号上为全国的经销商建立的一个商城系统，可以说是联想自己的缩小版天猫商城。 联想初期先拿出三家经销商开设100家店铺尝试。三个月之后，有500个经销商上线了，目标2014年实现2000家微信店上线。联想在这方面，利用了微信的六大能力，堪称完美地解决了微mall的互联网化的问题，也为复杂的渠道体系互联网化塑造了标杆。让我们来看看，微信的能力是如何解决联想的问题的吧！ 1.能力一：解决客流归属 联想规定：每个店铺的客流都是属于自己的。比如安定门有一家联想专卖店，顾客在这个店铺扫描的二维码，就属于这个店铺的，关于销售的一切事情，都会直接由这个店铺的小二招待，店长会指定几个人负责维护属于这个店铺的粉丝。 目前的最小作战单元还是店铺，未来会延伸到店员。若是关于服务的问题，由联想自己的客服部门统一解决。 2.能力二：解决粉丝归属 或许你会问，店铺之外关注的粉丝如何归属呢？微信有个很好的功能就是根据地理位置可以判定粉丝的位置，因而可以根据位置归属粉丝。通常一个传统店铺能有3000个粉丝（这是一个经验值，考虑到店铺对粉丝的管理应该具备一定的基础），就会带来线上稳定的流量，会是不错的生意。所以联想给经销商的思路是要先培养3000多个活跃粉丝，这些经销商若是掌握了终端客户的能力，别人复制就不容易了。 当然这个区域归经销商，粉丝也就归经销商。但是对渠道来说，并不意味着就可以高枕无忧。作为这个商城系统的框架搭建者，赵海生说，联想还会引入竞争机制。 赵海生自己在线下传统业务中，负责市场秩序和规则的制定维护，会给经销商进行评级，当初选择经销商做试点的时候，就选了评级比较高的。 下一步，为了让经销商们充分竞争，联想的计划是会引入跨区域运作。粉丝给渠道了，渠道要是做不好，也会被抢走。 3.能力三：解决定价难题 价格怎么定呢？谁说了算？有没有溢价的空间？如果想找小二交流，是不是可以讨价还价？这是一个特别敏感的问题，在这方面其实是有很多的玩法的。比如顾客可能会说，我在某一个地方看到这个X1价格怎么比你便宜300块钱呢？店小二会如何回答呢？ X1有的价格就很便宜，但请注意：第一，有的X1是触摸屏，有的是非触摸屏的。X1是超极本非常薄，如果要接投影仪的话有一个转接器，那个地方是不卖的。 如果顾客希望还可以再便宜一点，其实只要一谈到价格，双方有谈判的时候就发挥了人力优势。 这就是渠道的优势，厂家是做不到这一点的。有一些电商网站是没有机会这样谈的，这是个体系性的东西，通过沟通能够带来客户的一些好感和黏性。 4.能力四：发掘用户潜在需求 重要的是，在这个过程中也可以发现客户更多的需求，假如说你有没有服务的需求，要不要贴一个膜，或者是键盘鼠标，你会发现一来二去可能客户会得到更大的满足。 可是店铺没有人力啊，难不成再找专人维护？ 完全不用，本来现在线下店铺的客流减少，是计划裁员的，现在有了这个业务不用裁了；做这件事，不像开网店成本那么高，不需要做直通车，没有搜索成本；客户可沉淀，自己维护客户；不需要什么美工装修店铺等等，渠道和店面比较方便的可以从联想维护好的列表上来挑选可能要上架的产品。 当然，实际操作起来，也需要培训，不是说简单开个会就算过去了。比如说，沉淀的这些粉丝，怎么跟他们沟通？挖掘他们的需求？这几乎是所有微信运营者最头疼的问题。 三天两头打扰粉丝的公众号，肯定就被取消关注了；但是像以前只有手机号的时候一样，逢年过节给顾客发个祝福，那也起不到黏性的作用。 好就好在，微信是一个富媒体沟通工具，不像手机号那样，只是一个语音、短信沟通方式，商家可以发挥自己的想象空间，把活动、优惠券、攻略、技巧等之类的东西变成探索顾客需求的敲门砖（联想服务的公众号里，有一个《实用技巧》的栏目，点击率位于前三）。 例如成都有一家微店做得好的，一个月能卖十几台，虽然初期阶段不以销量为目标，但销量做得好的，的确是有技巧的。 这就是大微mall的整体逻辑架构，看起来不复杂吧？ 5.能力五：分账体系 还有一个最核心最头疼的问题没说呢：分账体系。 微信是相对简单清晰的工具，若是只有厂家和客户两个关系，那就容易多了。但是，中间如果再加一层经销商，问题就会很复杂。当这个商城的架构出来的时候，有人质疑说，微信能不能帮助联想实现渠道分账呢？ 因为现在微信的支付体系，并不支持在一个公众号里分账支付。 赵海生说：从物权的角度来看，如果联想要把钱收过来连发票都开不出来，因为货物已经属于渠道了，联想已经给渠道开发票了，同样一个商品，不可能再给消费者开。 这是违反国家相关财务和税务的法规的。微信最后决定支持联想的这个体系，从支付环节开放分账接口。其实，分账是微信O2O的核心，这意味着资金流的快速和高效运转。抛除物权法的规定，从流程上，一旦厂家集中收账，再牵扯退换货的问题，跟渠道的结算就会非常费劲。 而且，渠道一定不会积极去做这件事，资金流都不在自己手里，怎么可能会积极？ 要知道，这几年，其实渠道商是非常敏感的。 6.能力六：解决渠道冲突问题 渠道商又是怎么看待大微mall的呢？粉丝都归了联想，渠道没有担忧吗？实际上，联想的一个核心经销商鄂尔多斯的温总说：联想又带领渠道打开了一扇大门。大微mall是目前为止大家公认的能够解决传统渠道被电商冲击困境的最好的办法了。 笔者再举一个服装企业的真实例子。有一个服装企业跟代理商说：我要帮你做电商！代理商一听，做电商？就是让我开网店吗？不做不做不做！这几年他们恨透了网店，因为对他们的冲击太大了，自己去开网店，又铩羽而归。 但是，当这个服装老板跟代理商说，不是做淘宝，而是帮你的店铺做电商。代理商说，哦，若是这样的话，那还可以谈谈。渠道商早就清楚了，谁是敌人，谁是战友。所以，联想这套基于线下店铺电商化的解决方案，是深得渠道欢心的。但是，即便逻辑正确，也要通过法律来规范。联想跟渠道签署了一系列协议，其中，关于客户的归属问题，明确规定，客户是属于渠道商的资产，联想作为品牌商，在被渠道商授权的范围内用来调取和服务。 在大微mall的框架逻辑上，客户数据的授权权限也是给了渠道，但是也会根据规则提供客户归属的轮转。比如，客户第一次去了A店，就属于A，但第二次在B店买了东西，就属于B店了，按最后一次购买划定归属。 从客户的角度出发，客户的需求是多样化的，服务、沟通、产品，都会有，这些需求一定是一个公众号满足是最好的。 在一个公众号上，联想是品牌、服务的提供方，客户提供产品展示、销售咨询、仓储物流等等，这跟传统渠道的分工是一样的。 所以，这套解决方案渠道是很赞同的。 谁解决渠道的互联网化，谁就是下一个渠道为王的胜利者联想作为这个生态的缔造者，并不会从这种销售中有任何分成的。联想也常常感叹，虽然每年上千亿元的销售额，但是并不知道自己的顾客是谁，渠道也不知道，渠道也只是在卖货，并不帮你积累顾客。联想的深度分销已经做了很多年，他们深刻理解厂商之间的关系。早在2004年，联想内部著名的青城山会议（联想转型双模式的关键会议）上，就确立了双模式的打法，并解决了到底要不要分销商的问题，这也是《大电商战略》一文中曾经一再强调的，千万不要跟渠道争利，互联网绝对不可能让渠道消失，反而更加注重渠道。 陈旭东在2014年6月的渠道业务合作伙伴大会上，也明确了一定要和渠道伙伴一同向移动互联网转型。 可以说，谁解决渠道的互联网化，谁就是下一个渠道为王的胜利者。没有多少人知道渠道商这些年的痛苦。靠着聪明劲儿和机会发展起来的中国渠道商们，面临着前所未有的冲击，经济增速的降低、电商对传统渠道的冲击、房租人员等成本高涨、竞争激烈、厂家渠道扁平化，曾经高度活跃的商业因子现在变成了风箱里的老鼠——四处受气。当然，渠道商这些年粗放的管理也是今天困境的原因。 有些渠道商转型灵活，自己做了电商，但现在也很不容易，线上最大的问题是客流的问题，自己去淘宝京东做电商，成本并不低。 这几年，是整个中国商业变革最剧烈最波澜壮阔的时期，渠道商的风雨飘摇感是最强的，品牌不是自己，消费者也抓不住，想去变革，但渠道商所处的位置决定了其腾挪的空间不会太大，必须由品牌商带着一起玩才行，这就是本节开头提到的案例为什么会失败的原因。 那个经销商真的很有进取心很会抓趋势的，但是一个浮萍再有想法也只能随风飘，即便这位经销商积累了三千粉丝，但其帐号如何跟联想的服务后台对接呢？联想的活动流量如何更快地能够分给他呢？ 所以，没有背后的系统，是做不好的。把渠道互联网化是品牌商的核心使命，比自己玩公众号、自己去淘宝京东卖货更有意义，当有一万家传统经销商可以在网络上服务客户的时候，比自己卖几亿元的货，强太多了，他带来的甚至都不是销量的意义，而是市场灵动的价值。 联想也常常感叹，虽然每年上千亿元的销售额，也积累了上亿用户数据库，但如果解决不了和客户的“交互问题”，这些数据就是“死的”。 第7章 推动渠道变革，从细微处入手(4) 一个品牌之所以有价值，除了知名度之外，还要有媒介价值，通过这个品牌，可以快速影响到这个群体的人，这是传统品牌所不具备的。现在这一套模式，其实就是在通过渠道来积累顾客，发挥品牌的媒介属性。 当然，这套模式并非联想O2O的全部，更像是整个体系的触角，联想自己也在建设EC3.0电商体系。 什么是EC3.0？EC3.0是利用移动互联技术完善联想和经销商/店面的新一代电子商务系统，在此之前，EC经历过两代：第一代是1999年，主要是建立联想和分销商（直接进货渠道）的电子商务；第二代是2004年，主要是利用互联网技术打通联想和经销商/店面（非直接进货渠道）的电子商务。 而微信技术的引入完善了EC3.0系统，但依然是在这一代的框架。简单说，就是渠道系统+客户注册。联想2012年为管理渠道开发了一套系统，但只能算EC2.0，因为客户注册的环节是用一个手持终端扫描完成的，这可以积累很大的数据量，但是激活数据的方法就是电话、短信，效果不理想。现在，联想把注册环节改为微信之后，也就是说，当客户开始注册电脑的一瞬间从微信服务器上拉一个二维码，并且附上EC3.0的信息，包括这个店铺和销售导购的信息、店铺名称、店铺经纬度、导购姓名、电脑型号、所有配件信息、购买时间等都会包含在二维码内，同时，顾客扫描之后，顾客信息也会被精准记录在后台。除了积累顾客这一天大的好处之外，还为精准服务提供了保证。原来，顾客找到工程师要维修，需要找出该机器的身份条码，然后工程师才能知道各个配件的保修情况，现在只要顾客用微信在后台询问，工程师会马上看到该顾客购买的产品信息，配件的保修期等，这就是精准服务。 而顾客不仅仅分配到店铺了，识别度还做到了导购的级别，这也为店铺的考核奠定了基础。 这将带来一个特别大的理念突破。EC3.0让4P的社会化CRM成为可能，可以成功地嫁接到社交营销，给4C营销提供了基础。 我们知道4P是传统营销的基本框架，渠道、产品、价格、推广，这些东西是基于传统店铺营销为基因的思维，4C是以便利性为目的的体系，这套系统恰好完整地链接了4P和4C，让传统营销与精准营销实现了完美的结合，店铺的价值发挥了（铺货、展现、沟通、交付等），精准的数据也获得了，并且让线下店铺拥有了链接社交媒体的能力。 再往下推一步，联想如果有了新产品如何传递给顾客呢？以前，若是有新产品发布，联想会第一时间传递给渠道，每个渠道都有CRM系统，渠道再用短信、电话的方式传给老客户。联想的渠道执行力已经很强了，但是效率仍然有限，如何把散布在各个渠道里的顾客进行统一的管理，然后通过一个更短链的方式跟顾客低成本地交互呢？ 微信就提供了这种通道，顾客在微信里，既属于渠道又属于联想，这就跟渠道没有冲突，这是很大的优势。 另外，现在厂商做B2C，厂商跟顾客的直接沟通还是很有问题，因为厂商面临的是几十万、几百万，甚至几千万的顾客，不可能精准沟通，还是要依托渠道管理客户。联想的意图就是要把数以亿计的客户打包给渠道来维护、沟通，让一个个鲜活的店员去跟顾客沟通，管理自己几十上百个客户，这些销售导购可能更准确地概括卖点，而且联想的产品线越来越强，给顾客提供的关联销售越来越强。所以，这就是用以客户为导向（专业术语叫关键客户管理）的方式把粉丝众包给渠道，这才是有生命力的企业互联网化转型。所以，当微信跟企业原来的系统对接之后，不是1+1的效果，而是发生了化学反应，解决了很多长期困扰企业的变革难题。 新客服时代 本来，联想最先做的其实是客服功能，总裁店和大微mall都是后来才开发的功能，但鉴于中国企业最关心的是销售问题，所以就先谈了联想用微信做的商城架构，其实，这些都是孵化于联想的客服基础之上。 联想整个集团有几十个微信公众帐号，但真正发掘出功能性和商业性的，只有“联想服务”这个服务号，截至2014年8月有60多万粉丝。 其实，在微信的应用上，联想真正做到最具效果的，是服务功能。 微信富媒体沟通，最有利的客服工具 如果你的客户，有40%在某一个区域，你是不是要进驻这个区域？答案是一定的。这个区域就是微信，带领“联想服务”公众号平台设计与运营团队的戴俊星说道，联想在国内的电脑市场占据近40%的份额，那么也就意味着微信上40%的用户是联想的客户，既然这样，当然要在微信上开通客服功能。 原来微博上每天的留言量是1500到2000，现在只有五六十个了。现在通过微信日均服务用户超过5000人，原来电话每天咨询量是6000多，现在降到了一半。在这三个平台上都做过客服工作的联想员工欧智勇总结道。为什么微信的客服功能这么强呢？联想在线服务交付中心总监张健说，微信是一种富媒体的沟通方式，要比电话、邮件等沟通工具强很多。微信是以沟通为主的平台，它跟微博不太一样。微博更多是以公布消息、营销为主的平台。联想刚开始做非常简单，就是人工服务，就是你问问题我来回答。其实就是一个公众号，一个功能。后来有了位置服务，还有很多的接口可以做一些新的事情，后来慢慢可以传图片、传视频，比如现在客户大量的需求是Win8不会用，这个用讲的方式会很慢，联想客服就会录一段标准化的视频发给客户。 客户还有很大的需求是找附近的服务站。联想的销量非常大，网点非常广，中国基本上任何市县都有联想的客户，联想全国2000多家服务站，每天有很多人问服务站在哪里。这些功能通过自助服务就可以完成，这其实极大地节约了人力和沟通成本，目前大约70%的量是通过自助服务完成的。作为IT行业，自有其特殊性，售后服务向来是非常重要的部门。（除了保修服务之外，售后服务可以为联想带来20多亿元的销售额）客服部门电话座席800多人，全国直管和签约售后工程师1万多人，所以，这一部分一旦通过微信完成互联网化，将极大地提高效率。为什么不通过APP来完成呢？APP当然也会有，但是在联想服务的规划中，APP的受众和微信服务的受众是有区别的。微信服务面向绝大多数普通用户，APP面向的是联想产品的重度用户，这些用户需要的是更特别的服务功能，比如经销商、SMB和一小部分发烧友。如果稍微留意观察一下，你就会发现，其实微信公众号可以实现APP的绝大多数功能。 改造客服体系：个性化的客服 与众不同的是，联想非但通过微信完成了客服的常规化改造，还往前走了一步——个性化客服。 用微信之前，客服都用工号代称（现在绝大多数的品牌的客服体系也是如此），顾客联系客服时由系统按照一定规则分配一位工程师为顾客服务，在服务结束后需要顾客对工程师做一个满意度的问答，也不能针对服务内容或过程有所区别。 以前的电话沟通模式的信息化环境和限制只能做这些，但在微信上和网络上就不同了。 戴俊星给笔者描述了一个场景：现在用户在“联想服务”的公众号上咨询联想产品的使用问题时，联想会根据工程师的“服务好评率”和历史服务记录向用户推荐两到三位工程师供用户选择，而这些“服务好评率”和历史服务记录正是来自于其他用户的公开评价，用户可以参考这些公开信息自由地选择自己喜欢或认可的工程师为自己服务，就像在大众点评上找饭店一样轻松和方便。 如果用户遇到问题在微信上解决不了，比如硬件出故障了，工程师会建议用户去服务网点维修。可是去网点之前需要做个筛选，不是说把用户推给网点就不管了，而是需要根据用户位置定位找一个比较近的网点，服务比较好的，因为服务网点也会有服务好评率。网点里面也会找一个工程师衔接好，这个工程师收到了服务单以后可以预约用户什么时候来，是今天来还是明天来还是什么时候有空，如果用户来不了工程师是不是上门，把整个的流程都衔接完了，最终等到服务结束，联想会邀请用户评价，是端到端的，既包括了微信服务工程师参与的部分，也会有服务网点参与的部分，还可能有电话服务也参与过的，是一个完整的评价。 所以在这个时候，用户的感受就很直观，觉得好就是好，觉得不好就是不好。 然后，整个工作内容都发生了变化，相应的考核驱动也会变化，所有服务团队的考核业绩都与服务好评率直接挂钩，而且这些用户评价还会公开，会把它放在联想网站上，也会放在各个服务入口供用户选择时比较和参考。每个客服的工程师不再是个冷冰冰的工号，而是一个活生生的人，客服人员的姓名和头像也会放上去，每个员工要为自己的脸面工作了。在用户这一端，除了可以挑选好评率比较高的工程师（低的自然也会被淘汰），用户点评的话也完全是个性化的，不再是什么满意不满意，可以打标签、评星级，也可以把喜欢的工程师收藏为私人专家，以后可以快速找到，免除顾客与不同的工程师复述自己问题的尴尬。全国线上线下加起来一万多个工程师，全部真实个性化在线，接受顾客点评。 什么叫流程再造，这就是再造！而且在再造中创新玩法，真的是要用好玩的心态去做，才能跟用户玩起来。用户一旦玩起来，热情就会高涨很多，很多用户的留言大段大段地抒情，如图所示。这是一个用户的点评，情感真挚，而工程师也从用户的热情中找到成就感，这就是良好互动的开始，否则工程师面对枯燥的工作也会丧失热情。 用户的反馈当然不只是提高了工程师的热情，更多的是通过反馈带来的精益改进。 每个企业都知道用户反馈的重要性，但是，是否建立了敏锐的系统来感知和改善自己？ 比如，有个陕西用户反映，想和当地的工程师交流，因为当地人能听懂他的方言，沟通更顺畅，所以在后台，系统就会抓取用户的地址自动分配。当用户的热情进来之后，他们发现，进步是一件很容易的事情，可以被用户推着前进，他们只需要掌握好节奏就好了。 一点点把联想都装进来 不就是个微信公众号吗？能承载什么？ 大多数人都有这样的疑问，微信曾经扶持的微购物和微生活业务，并没有给大家呈现眼前一亮的应用，以至于现在被收编到微信事业群。 反倒是有不少骗子打着微信营销的旗号，把微信的朋友圈搞得乌烟瘴气，或者搞什么招商加盟的模式，给企业建立一个微官网就号称帮助企业完成了移动互联网的转型。 2013年，笔者的一个粉丝说，他花了1.6万元让一个微信服务商开通了微信商城，里面的功能都是什么抽奖、大转盘之类的玩意儿，现在他已经完全不管这个微信商城了。 从2013年年底到现在，一直不断地有人在打着这个旗号蛊惑人心，有的时候，我们都非常惊讶，这些传统企业的老板们都是人精，为什么会在移动互联网的大潮中迷失？ 笔者的看法是：大家对未知的恐惧往往让人忘了商业最根本的逻辑。回想多年前电商火热的时候说将要干掉所有的线下业态，不也是很多人信以为真吗？ 不把企业的流程渗透进移动互联网的环节中去，企业的移动战略就是空中楼阁。简单的微官网已经证明根本就没有出路，要想用好微信，就要把自己的业务流程一点点地搬上去。 第8章 推动渠道变革，从细微处入手(5) 联想其实给我们很多启示！ 1.从客服开始：简单入手，建立黏性 起初，联想客服也不过就是一个服务号而已，顾客有什么问题，就在后台回答一下就好了，但是随着后台接口的增多，发现可以做的事情越来越多。 客户服务，是解决客户问题，与客户建立感情的最佳通道。从客服开始，远比一上来就想把东西卖给用户更靠谱！ 联想对微信的应用已经证明了这一点。 2.把销售拉进来：打通订单流 总裁开店属于一个意外开发的功能，之后，联想把销售环节也用微信给串起来了。 赵海生说，现在联想每销售100台机器，平均下来大概有20%的客户数据都是通过微信来注册的，未来会达到40%。 现在，为便于保修，联想的每台机器开机验机都需要注册客户姓名、基本情况等。 而传统的方式是通过在店面最后销售之前会有一个验机过程，看看性能怎么样，还有初始化等一些基本工作，然后注册。 每个店面都有一个智能手机和平板电脑，通过它和销售出去的机器建立关联，联想就可以知道客户在什么时间、什么地点、哪个店面、哪个销售人员买了机器，这个序列码和服务器对接，知道了保修周期。从2013年11月开始，联想开始使用微信扫描注册。 以前8秒钟完成一个客户注册的信息，但通过微信注册3秒钟就可以完成，而且是系统和系统之间的对话，理论上错误率一定会小于手工输入的错误率。 赵海生说：联想会自动地从腾讯服务器上拉下一个动态的二维码，我们会叠加很多联想自己的信息。客户通过这么一扫，实际上相互之间都做了记录，这个过程很酷，发达地区的年轻人特别感兴趣。在重庆联想的注册率可以达到39%。 这是一个管理客户和跟客户连接的好方式，也意味着，这个服务号把联想的IT系统ERP、CRM等连接上了。 传统店面买完机器，消费者离开，这个店面赚够钱了，留了一个消费者的手机号，如果再有新品怎么跟顾客接触？发一个小广告，这个成本很高。现在的场景就变得简单了，联想可以利用微信的管道，几乎是无成本地按照微信的政策直达一些信息，这非常方便，客户也非常喜欢。这就为客服部门积累了大量粉丝。赵海生说，与2013年相比，2014年联想微信公众号的粉丝数增加10倍，使用量也增加了约4倍。这才是有效的粉丝，那些从朋友圈里通过发段子吸引来的粉丝，对联想没有价值，运营微信的关键是“用”，而不是说有那么多无谓的粉丝。 3.把店面搬上来 后来，这个服务号上又增加了大微mall的部分，把渠道部门也搬进来了。 戴俊星说：联想现在就是要把联想服务这个公众号做成平台的感觉，根据顾客的需要增加功能，把联想其他部门的人都请进来唱戏，一旦商城部门进来了，那财务、法务、市场、培训等，很多部门都跟进来了。 遵循循序渐进，按照市场和客户需求来做，是成功的基础。切忌贪多求快，因为欲速则不达。 比如，现在，联想的品牌部门也进来了，一起做一个名为“想+”的联想官方粉丝俱乐部。所以，一旦有了客户接触的能力，就会变成一个大平台，各种玩法就有了，也许这里不会成为销量占比的重头，但一定是玩法最多的地方。所有人都明白一个大道理：不同于传统的批量规模化营销，移动互联网时代是个性化需求满足的问题，作为像联想这样上千亿规模的企业，怎么才能实现消费者的个性化满足？ 管理哲学进化到今天，这就是当前的使命，现在看来依旧没有明确的答案，但是，我们可以从联想的案例中，略略总结几条： 比如产品个性化，总裁店里的产品大多是个性化的产品，不是畅销品；比如服务个性化，联想的新客服时代，先让员工个性化，才能满足客户个性化； 比如渠道个性化，联想计划开设一万家微店，每个微店服务一个群体的客户，就可以做到个性化了，这是传统电商不可能做到的。（这样看来，微信电商对传统电商也有点三维对二维的感觉了）微信看起来是一个很小的东西，却不断能把联想的各种业务承载下来，也许不应该用承载，而更应该用“连接”这个词，只有连接了这些业务，微信的工具价值才得到发挥。 问题是，这种连接容易吗？ 连接就是再造流程 张健所在的联想服务部门，是联想移动互联网转型的第一团队，他们在探索转型方面，是用创造性的思维去做的。 笔者在调研的时候，一直想搞清楚：他们这个部门究竟有多少人，为什么可以这样创造性地去工作？技术开发部门曾经有一个小伙子做产品开发，各方面都不错，但领导给他评定了88分，满分100分的情况下，这个分数好歹也是不错的，但他们还是让这个小伙子离开了这个部门，因为90分才可以留下来。 这2分差在哪里了呢？为什么不多给他2分呢？因为他们总感觉这个小伙子缺少一点点创造的灵性，勤奋有，专业技能也有，但是做产品经理最大的障碍就是不去创造，只是把原来的流程照搬或者只是把数据倒流。 有天分的产品经理，绝对不是只满足把流程设计得无缝对接，而是会在流程中体现自己的创意。 这就是连接需要的创造力 2013年，马化腾提出，微信是连接一切的能力。这句话是什么含义呢？这是移动互联网碎片化时代的管理需求，包含了几个层面的连接：系统、顾客、服务、产品。连接系统：每个企业的IT系统都是多种多样，比如国美的IT有八大系统，一个优惠券都很难在线上线下流通，更别提什么资金流、信息流、物流了，打通非常难，不是他们认识不深刻，不知道O2O怎么做，主要是系统太多。 所以，这就是微信的任务，拥有连接系统的能力。所以微信拥有超级多的接口。 连接顾客：说白了是顾客的互联网化问题，微信现有6亿用户，微信的连接能力越强，顾客的连接黏性就越高。 连接服务：现在企业的服务渠道多样化，简单分的话是线上线下，复杂分的话就是各种场景的服务能力，比如餐饮，从找餐厅到用餐完毕，所有的流程都可以在微信上完成，能把各种服务的流程串起来。 连接产品：每个企业都有很多个产品，顾客的家里也有多个产品，成为各种产品的中控中心，简直像拥有超能力一样。 大家都觉得这是个天才的定位，本来阿里是把微信作为对标来看待的，但是马化腾用连接一切的能力区别了零售服务商阿里。 但是，这又是一个天上飘的定位，搞不好就会不接地气。因为很多企业的服务号就是简单地连接到了自己的CRM或者ERP中，并没有像联想的客服升级一样，做出创造性的连接。创造性的连接思维具体体现在哪里呢？戴俊星用了一个概念：联想不但要解决问题，而且要重新定义用户。这里说的重新定义包括纵向和横向的两个维度。其中横向是销售和服务的一体化，实现认识用户；纵向是线上和线下的一体化，实现经营用户。先来说说第一点，销售和服务一体化。因为传统的服务是解决用户问题的，比如说用户说我今天头疼，医生就解决头疼，联想这里也是这样的，用户说我上不了网，联想就解决这个问题，不会有太多的经营或信息连接在里面。现在服务的定位一方面是解决用户的问题；另一方面，不但要解决问题，而且要经营用户。所以在这个环节中，除了会在微信上和用户进行交流和接触，还需要销售的信息，以及社区和品牌部门加入到品牌推广和沟通，形成一个立体的交互面，由此来充分认识联想的用户。 以前，联想是没有顾客数据积累的，只是单向的，联想卖货，顾客买走；而销售和服务的一体化就是要建立双向连接。这套模式首先把销售作为入口把用户包括进来，他是什么时候买的联想产品，通过这个联想可以识别用户，知道用户是谁买了什么设备，因为什么样的原因买，基本上不会差太多，而且不是等用户出了问题，而是用户买的一瞬间就用了。购买时刻，就是联想认识用户的时刻，就是服务开始的时候，服务融入销售。 所以这也要求联想做到让用户不会感觉“联想服务”这个帐号只是解决服务的问题，或者是只解决销售的问题，而是销售和服务都可以解决。用户一旦上帐号以后，跟联想有关的方方面面都可以找得到，不管是想买还是想服务都可以，不会有“这个事不在我这儿”的状况出现。 在这种理念下去设计流程的时候，联想要考虑的因素就会很多，除了销售的信息外，还需要社区化的粉丝俱乐部、品牌传播和推广活动等很具体和立体的内容来丰富对用户的认识，能够添加创意的地方也会很多。 再来说第二点，线上和线下一体化。这又回到了O2O的话题。O2O包括了两个部分，一个是销售团队的O2O，还有一个是服务环境的O2O。销售部分所谓的线上线下一体化就是搭载微信这样很具体的工作，但这里其实还有一个很重要的区别是在于它的重心不一样。比如说销售的线上线下一体化重心在线下，线上是助力的，是给线下实体零售插翅膀。比如说线下的联想专卖店缺少用户离店后二次触达的能力，联想可以通过微信的推送接口和客服接口随时沟通用户。比如说货架陈列有限，联想可以通过微信二维码扩展货架。再比如说没有移动支付的能力，联想可以通过微信支付收款。联想的专卖店已经有销售能力、店面运营和库存管理等实体销售必须具备的一切条件，但还缺少符合时代特征的东西。比如说精准营销、粉丝经济和用户情感上沟通的纽带，这是现在的实体店面缺少的，而且这些又是电商的优势，电商可以做很精准的协同过滤推荐（买了这个的用户也买了……）。这些东西是重心在线下，线上给他帮助，而大微mall就是这些帮助的具体表现。 戴俊星说：服务这边是倒过来的，重点是在线上，线下是辅助。联想首先要在线上很好地给用户提供各种各样的服务，但更重要的是，我怎么样帮助用户使用好联想的产品。 在连接设备上，戴俊星的观点更加深刻。他认为：每个人应用设备的能力不一样，尤其是传统的服务其实和专业类型的用户打交道比较多一点。智能设备消费化以后，意味着用户群一下子扩大了很多，面临的实际问题是用户的设备买回去达不到需求，差距是使用设备的能力不够，这个差距是要通过服务补足的，这时候不可能通过销售来补，服务补的时候可能要考虑成本，派一个工程师到用户这儿肯定是包教包会，这个成本不能解决，是难以想象的成本。 所以对联想来说，一定要通过线上、更多的自助和更加傻瓜化的方式，为客户提供更加人性化的服务。 为什么设计很重要？他说：联想有很多设计的东西是让线上线下都需要提供的，衔接不上的话用户体验就很糟糕。 所以，连接不是简单的对接，接口对接一个工程师几个小时就可以搞定，但再造流程的思路没有捋顺，结果仍会很糟糕。 联想若是成功了…… 微信居然可以如此深入到企业的方方面面，联想的探索可谓新颖又大胆。微信具备媒体属性，也具备系统属性，更是一个沟通工具，能够把这些功能和属性都发挥出来，需要一定的智慧，更需要耐心！从一个小小的客服后台，到成功改造整个客户体系1万多人的队伍，这已经是一个很大的进步，但联想居然还能够把线下3万家店铺装进微信里，这是一次特别大胆的尝试，无论从逻辑还是实践，都是传统企业迈出的重要一步。 更重要的是，微信真的不只是一个工具，而是一种思维和理念的升级。联想在使用微信这个工具的时候，发现自己的实践理念居然也升级了，发现了一种前所未有的管理境界。无论是打通了4P和4C，还是客服管理升级，这些都会彻底把传统企业以产品为中心转变为以客户为中心，如果以前这些只是理念，那么现在，已有足够的工具和方法来支撑。 如果联想这个巨头都可以成功，其他传统企业，更没问题了。联想之势，可以燎原！ 第9章 再造营销，粉丝经济不解之秘(1) 不做骑马的步兵 董事长沈亚发飙了 2013年10月，在唯品会一年一度的战略会议上，唯品会董事长沈亚当场“发难”：2014年唯品会来自移动端销售占比要超过28%。 在场的总监们都面面相觑，纷纷摇头，在他们看来这似乎是一个不可能完成的任务，毕竟当时唯品会的移动销售只有百分之十几，即使移动端增长快，要达到28%的销售占比似乎比“登天还难”。 令人意外的是，2014年第一季度唯品会移动销售占比达到36%，环比增长70%。 但是，沈亚还是不满意。在2014年7月的年中总结上，沈亚继续“发难”：移动增长的速度趋势虽然比想象中的好，但唯品会犯了一个所有互联网公司向移动端转型都犯的错误：把PC端的模式直接搬到移动上去。他用“骑马的步兵”来形容这个错误——如果PC比作步兵，移动是骑兵，那唯品会现在的成绩充其量也只是做到了“骑马的步兵”。而沈亚认为，这种成绩不可能跟上移动互联网的节奏。随后沈亚又抛出一个问题：移动大潮中，如果唯品会不做骑马的步兵，而是做真正的骑兵，重构唯品会在移动互联网的布局，如何破局？从骑马的步兵变成骑兵并不是那么容易的，除了构建APP和WAP的生态圈之外，微信作为移动时代最具代表性的社交应用，也进入了沈亚的视野，但是，这个新形态的社交工具会给唯品会带来什么，沈亚还没有明确的思路。 于是，沈亚把这个课题交给了负责公司品牌与公共关系、来唯品会还不满一年的副总裁Tony Feng（冯佳路）。 沈亚希望冯佳路可以将他在宝洁积累的营销管理经验用在时下最火的移动互联网产品——微信上，为唯品会的社会化电商模式蹚出一条路，从而推动唯品会的移动战略重构。 于是，冯佳路“临危受命”开始重组团队，探索微信如何与唯品会的新媒体运营相结合，找到唯品会在移动领域社会化电商的发展方向。 做APP做不到的事情 2014年的世界杯让冯佳路有了一次深刻社会化电商购物体验。与往届世界杯不同的是，冯佳路在2014年世界杯的足球彩票项目上消费了数千元。冯佳路居住的小区一共有16栋楼，整个小区大概有7个卖彩票的网点。不过，他以前从来没有去买过。这不由让人产生疑问，这几千元的足球彩票都是如何购买的呢？ 冯佳路直接说：因为微信群啊，好友在群里互相讨论，讨论完直接就在微信购买了！ 而这个买彩票的经历也让冯佳路对此前一直在思考的问题受到了启发。在很长的时间里，冯佳路和他的团队都在反复思考两个问题：移动互联网需要什么样的购物场景？而微信又可以给唯品会带来什么？ 所见即可买 回顾唯品会在移动端的发展历程，冯佳路发现，女性用户更偏好移动端的碎片化购物。 随着移动互联网时代的到来，智能手机天生具备的移动特性也开始改变用户的移动购物生活。对于女性用户来说，她们更倾向于移动平台，享受更“有效的”购物经历，因为她们不必再去排队，而且可以一边移动购物，一边做别的事情。 在这之前，唯品会移动端的布局主要有4个APP产品，分别是唯品特卖会、手机唯品团、手机爱丽奢、唯品时尚。 来自唯品会的数据显示，其用户75%来自女性，而这些女性又为唯品会贡献了90%的销量。 不过，唯品会的模式同此前那些基于条码扫描的搜索比价类应用，为用户提供了一种非常便捷的线上、线下价格信息比对的可能性不同，用冯佳路的话来说，唯品会在移动端依然是要沿袭PC模式的去搜索化。搜索最大的一个弊端在于，一旦用户搜索了，他一定会比较，不断地比价，比价的结果就是各个网站要不断地往下降价，而用户比价完了之后还会去看评价，因此整个的购物流程并不让人产生愉悦感。 这并不是唯品会想要的，短缺定律中提到：女人的鞋柜里永远都缺一双鞋，女人的衣柜里永远都缺一件衣服。而唯品会希望将这个定律在移动端发挥到极致。 我们可以想象一个最为熟悉的移动购物场景：这些唯品会忠实的女性用户，可以随时登陆手机看唯品会APP有哪些适合自己的商品，这些商品或许不是自己所需，但是她们或许会因为喜欢并且价格合适而产生了购物的欲望。这也就是“在手机逛街，随时随地”，即：所见即可买。 如何做到“所见即可买？”很简单，唯品会要做的便是通过特卖模式每天展现这些品牌商品，这些精挑细选的品牌将以惊喜的价格去吸引用户，并且限时限量，而这似乎也更适合碎片化的移动互联网购物。 一个可以佐证的数据是：唯品会的用户平均一天打开APP 9次，皇冠、金冠这些会员，平均一年在唯品会消费24次，一个月消费2次。而这些用户平均每一次打开唯品会APP的时间是61秒。 颠覆 早在2012年10月，唯品会新媒体部高级经理杨永燕对微信的理解也仅仅是：微信是一个社交工具，但是，微信太火了，从卡位的角度来说，应该尝试地进行探索，而对于如何探索，杨永燕也没有太多具体的方案。 于是她给唯品会的大老板们发了一份邮件，试探性地询问：唯品会要不要开始做微信公众帐号。令杨永燕意外的是，这封纠结的邮件发出去后很快就得到了各路大老板的回应，老板们的回复很简单：立即启动。 从一封纠结邮件到公众帐号“开张”用了不到一个星期的时间，可见老板们的决心。在此后长达一年的探索中，唯品会在微信的玩法也几乎和其他企业一样：做推广带粉丝。唯品会最常用的是两种方式： 第一种，老用户自然转化：比如在网站上、微博上挂二维码，将网站或者微博原有的用户或者粉丝转化到微信上来，此外，也通过一些第三方合作的方式进行互推。 第二种，赠品刺激转化：2013年年底，唯品会跟腾讯微生活团队合作，在微信里发虚拟卡用户通过微信购买可以减少10块钱，而这种方式大概一天能够给唯品会公众帐号带来几万的粉丝。 对比唯品会的APP，冯佳路认识到，微信具备很多APP无法做到的事情。目前购物APP还没有办法实现同线下逛街一样的场景，可以邀请闺蜜一起逛、比、说、看，对于绝大多数的女性用户来说，打开手机看到一双鞋子，或者一件衣服，最为纠结的一个场景则是：看到了一个自己喜欢的东西，但是这个东西可能并不是自己的刚需，那么用户往往会选择发给她的闺蜜或者闺蜜群，听取一下别人的意见，这种行为从心理学来说，这些用户往往并不一定是真的想听取闺蜜们的意见，而是给自己一点点购买该商品的理由，或者是通过同闺蜜的交流，确认自己的选择是对的。 这就是“社交之王”——微信给唯品会探索社会化电商带来最大的价值。于是，冯佳路团队目前对微信的定位就是要让微信做APP做不到的事情：媒介和社交。 其实每个用户都是推销员 与小米科技副总裁黎万强“微信开启每个企业都是自媒体时代”的观点相似，冯佳路则认为微信时代，其实每个用户都是推销员。 这个结论源于一场突发奇想的社交电商实验，冯佳路充当了一回唯品会“导购小姐”。 2014年4月，一场史无前例的特卖会“4·18”即将展开，活动前夜，唯品会移动端提前入场，当天晚上，包括沈亚在内的公司高管都留在了唯品会办公室做现场指导，而冯佳路却远在泰国攻读EMBA课程。 沈亚等高管就开始跟冯佳路开玩笑说：我们都在这里盯数据，你自己看着办吧！ 冯佳路想了想说，那这样吧，我在微信帮大家卖货吧！于是，他专门挑了一些平时大家都不关注的、奇特的商品发到朋友圈。 冯佳路先选的是一把名为Lebond的电动牙刷，虽然这个品牌名不见经传，但是，鲜为人知的是，Lebond品牌其实就是飞利浦代工厂的自有品牌，而恰好这个牙刷冯佳路试用过，他觉得产品很不错，刷得很干净，于是决定就选择这个产品开始在朋友圈做推荐。 很快，很多朋友就在冯佳路的朋友圈点赞，也有人开始说这个不错啊，自己也要购买，这些朋友很快私信冯佳路，问这问那，冯佳路告诉这些朋友：这是他做的一个社会化电商实验，他就想统计一下自己的这条微信推销内容到底能带来多少销售额，并请朋友们购买之后都告诉他一声。 最后实验的结果出乎意料：冯佳路那条朋友圈信息给唯品会带来了2万多的销售额。 不过，这只是故事的开头，冯佳路的实验还没有结束。冯佳路又发现，在以服装美妆为主品类的唯品会平台上，Lebond这个牌子过去的销售并不算亮眼。但是，Lebond品牌为什么一直还在唯品会上销售呢？Lebond的工作人员告诉冯佳路另一个更惊喜的结果：唯品会是Lebond在各大电商平台里卖得最好的。为什么呢？这位工作人员给冯佳路解释的是，因为唯品会没有搜索，也没有杂七杂八的牌子天天买直通车、做流量、做促销、刷评价，这就造成了，虽然唯品会并没有把Lebond电动牙刷放在第一个位置，但唯品会口腔品类主打的就是Lebond、飞利浦、博朗、Oral B这几个牌子，Lebond品牌的关注度被大大提高了。 举个例子来说，如果唯品会每天有1000万流量，只要有1%的人点进去，再有5%的用户转化，那这个销量就已经够Lebond在其他平台卖一个月的了。这个故事给冯佳路的启示是：今天唯品会做的不仅仅是一个销售渠道，其实更是一个媒体，因为每天唯品会精选的那些品牌就像优质的内容一样，而用户也会相信，唯品会上卖的产品，都是有质量、有品质保证的。这是什么？这就是冯佳路所说的媒体属性。 用内容转化销售订单 冯佳路认为，媒介的作用，就是让用户知道，让用户转化，让用户购买。而微信正好把这个知道、转换和购买放到了一个平台上，从而形成了社会化电商。 在唯品会的逻辑里，微信媒介的功能就是应该把唯品会公众帐号的精选和好友之间的推荐力量发挥到极致。 不过，一个急需解决的问题是：唯品会要如何把精选和推荐的作用发挥到极致呢？ 冯佳路的解决方案则是：在唯品会的公众帐号直接做一个购物单。在冯佳路看来，用户只要通过公众帐号，连每天上去搜物品的工夫都不用了，唯品会已经直接把这个购物单推荐出来，再用一个比较低的价格卖给你。对于用户来说这是最简单，最有乐趣的，而且在这个过程中还可以学到一些小的知识。 “用最快的时间所见即可买！”用公众帐号的内容直接转化为销售，从目前看来的确是一个大胆的尝试。 这也让人们在唯品会公众帐号上看到大量类似的主题内容：比如说“一人一首主打歌（明星产品集）”、“10大护肤品牌你必须拥有的一件护肤品”、“肌肤安然度夏，有这20款护肤品就够了”、“牛尔选出他最爱的十个产品”等，其实这些就是唯品会精心策划的购物清单，换一句话说，就是唯品会为销售而精挑细选出来推荐给网友的产品，但是，冯佳路却说，内容转化为销售也并不全是重点，更为重要的是，要为用户创造这个购物的乐趣，因为对于关注美容的用户来说，这些恰恰又是用户希望获取的优质内容。 “就算你是一个买不起这些产品的小城市的小女孩，但是，你也可以知道到底什么才是十大护肤品牌！”冯佳路认为，这就是媒介的作用。 不过，像“牛尔购物单”、“一人一首主打歌”这些内容属于明星产品加达人推荐属性，这类内容也是过去杂志经常用的，这些明星产品用户对价格比较敏感，唯品会又不想做那么深的折扣，相对来说对于销售的拉动不一定好，但是，这类内容对于品牌媒介的作用是特别大的，所以要维持媒体性唯品会的订阅号还是会去做。 而在策划内容上，冯佳路和他的团队也费了好多心思，并设置了一些基本的原则，比如牛尔推荐的是购物单，唯品会跟牛尔谈的时候就要求牛尔不可以推荐自己的品牌，考量的原因主要是为了保证媒体内容的公正性。 当然，唯品会也会专门设计一些带动销售的内容，比如：美容神器和指甲油。关于美容仪器的品牌，其实我们很难想出一个品牌，这些东西如果放到其他的电商平台上，如果不去做大规模的流量购买是很难有销量的，这种情况下就要发挥媒介的作用。 而这种品类却很适合唯品会的这种特卖模式，属于冲动性购物的品类，唯品会可以充分发挥其对会员和商品的运营，以及特卖模式的最大优势。 不过，从媒介的影响力和内容的运营能力来看，单靠唯品会自己的力量显然是不够的，用冯佳路的话来说，这些内容的话，目前是唯品会自己做，其实坦白讲，做内容不是唯品会最擅长的地方。 接下来唯品会的解决方案则是：寻找外援！在过去的岁月里，冯佳路绝大多数的时间都是在跟那些时尚杂志、明星、化妆师打交道，而他现在要做的则是：把这些资源全部通过公众帐号调动起来。 在2014年9月，唯品会即将同时尚集团（旗下拥有《时尚芭莎》、《芭莎男士》等18份杂志）的18个“订阅号”加上赫斯特集团（旗下拥有《ELLE》、《Marie Claire》）的十几个“订阅号”，外加东方风行旗下所有的达人的公众帐号进行合作，由这些媒体帮助唯品会创造原创的内容，再通过唯品会电商模式将内容转化为销售。 第10章 再造营销，粉丝经济不解之秘(2) 在冯佳路看来，这些媒体平台最大的优势，第一个是品牌，比如说《时尚芭莎》，是时装界的一个品牌，它是有话语权的；第二个是最好的团队，包括内容编辑、模特、摄影等资源可以充分利用起来。 冯佳路举例说：《时尚芭莎》可能今天推一个内容：“今天穿什么？”唯品会则可以针对这个内容和欧时力来合作：今天拿出一款欧时力的裙子做特卖，只有今天一天特卖，本来你的裙子卖800元，今天只卖300元，欧时力一定干！但是如果你要欧时力天天特价，他肯定不干！ 在这以前，那些有媒体属性的公众帐号虽然拥有优质的内容，但是却无法通过内容变现，而唯品会则可以通过电商模式让这些内容在第一时间转化成购买；而媒体的前端产生了内容，并转化为购买之后，也不用自己再去想供应链、送货、哪个仓发哪个仓，退货、支付等环节，这一切都交给唯品会。 换一句话说也就是媒体还是把原来那个内容做好了，怎么展现给消费者需要的东西就行了，然后唯品会后台给媒体对接所有的商务流程，而更为重要的是：这种变现方式还不影响内容编辑。 另一方面，从效果来讲，关键是这种转化也可以充分量化的。用冯佳路过去的经验来讲，以宝洁投放电视广告为例，宝洁要根据电视排期去测量有多少电视观众通过电视看到这个广告；通过测试，看到这个广告的有多少电视观众想要去买；这些想去买的电视观众又有多少真正去买了。 然后，冯佳路会把这三个数字通过不同的渠道抓在一起，经过一年的汇总分析，就大概可以分析出来，第二年要投放多少广告，大概转化出多少购买，但是这种粗放的数据分析并不一定准确。 但是，微信的平台却很轻松地解决了这一问题。唯品会只要给这些合作的公众帐号提供一个CPS的代码，就可以轻松地看到这些帐号最后跑了多少的销量，转化率一目了然，唯品会同这些公众帐号进行销售分成，真正实现了公众帐号的变现。 启示录：玩好社会化电商其实并不难 法则一：学会融合社交游戏 在唯品会新媒体部门内部，有一个不成文的规定：负责新媒体的员工必须每天泡在微博、微信、豆瓣这些地方去看最新的热点。 这还不够，冯佳路还要求这些员工要第一时间分析出每个热点背后引爆话题的原因，主要通过心理学、社交、数据等工具，然后再思考这些经验如何无缝运用到唯品会当中。 2014年6月18日，一则唯品会的广告在朋友圈广为流传。这则广告文案的大概内容是：明星的换装速度从刘若英的40秒到那英的30秒再到蔡依林的20秒，而姐妹们，你到底有多“快”？抢到优惠去血拼6.18秒变美丽，让你换装比女明星换得还要快。唯品会打出的口号则是“618爱特卖—不服来赞”赢代金券游戏，在6.18秒钟看谁点击次数最多，赠送相应等级的优惠券，点赞越多，获得优惠越多。分享活动还可赢得黄金神秘大奖。 这款“618爱特卖—不服来赞”社交游戏诞生的原因是“6·18”是京东的店庆日，唯品会内部员工开始调侃：“6·18”是京东的，说唯品会不服，不服怎么办？不服来赞。 于是，冯佳路团队的人开始把当时最火的几款微信社交游戏拿出来分析，寻找灵感，其中最成功的三款是：微信“打飞机”、憋气按“8”测肺活量以及nike running，而唯品会的这个6.18秒点赞的灵感恰恰也来自三款社交游戏。所谓的打飞机，其实就是跟朋友比赛，6.18秒点赞可以看到你的朋友按了多少个，他点了这么多东西，挣了多少钱，你不服，来赞；而6.18秒按了多少，1秒内最快按了多少，最短的时间多少，消耗多少卡路里，这个就是从nike running来的，把一件特别小的事情做到了让你觉得这个好像是一个特别科学的东西；第三个就是6.18秒，你不断地去按，它就会出现你按了多少次，然后就有对应的钱出来，这是按“8”游戏所给的思路。 而就是这么一个看似简单的游戏，却给唯品会带来了意外的效果。根据唯品会的数据显示，6月12日上线的游戏，7天内唯品会没有做任何的推广，参与该游戏的用户高达27万。更为惊奇的是：这款游戏还激发了用户在微博上写作，大家分别吐槽分享参与这个活动的过程。有的用户吐槽说：就为了买唯品会一双鞋，还要请隔壁桌的男生吃顿饭。因为那个男生会玩这个，女生按不出来，目的就是说让男生帮女生按一张50块钱的代金券。 另一方面，用户在比赛过程中，也不断地在朋友圈分享自己怎么能够按到100次。接着还有在微博上说，原来苹果的手机按出来是比三星手机的好的，于是，就有人去验证，确实是这样的，苹果按得好、三星按得不好，大家又开始讨论：小米手机和华为手机相比如何呢？通过游戏，大家自发地去分享去发现，结果产生了大量的社交话题。 法则二：给用户参与感 在微信红包没有出现以前，唯品会之前给用户的优惠券都是选择直接发送，而这种方式过于老套，互动性不强，也不利于社交关系的加强，但是，“嘀嘀打车与朋友分享红包”的出现又给了唯品会思路。 在8月14日—16日开始的唯品会“撒娇节”促销上，也模仿了嘀嘀打车的做法，设定了价值100元的一次性随机组合红包，老用户从微信订阅号或者唯品会APP可以自动发起红包，分享朋友圈或者微信群，让好友来抢红包。 而为了增加互动性，冯佳路的团队更是设计了一款“我猜撒娇拳”的小游戏。通过事先设计好的三个回合的出拳PK，让用户轻松获得价值50元的全场通用优惠券，不过用户得通过分享朋友圈告诉小伙伴，此外，用户也可以自发“发起猜拳”邀请好友来PK，领取优惠券。 这一应用充分利用了社交互动，让朋友影响朋友，好友之间通过社交游戏轻松就完成了优惠券的派送。冯佳路说，微信这东西一定要不断地积累和试错，另外，有好的想法和创意，一定要和技术相结合，没有技术的支撑是不行的。一个最为明显的案例则是，唯品会5月20日发起的“姐妹节”，这个姐妹节主要是希望女性用户可以发动自己的闺蜜一起来拼单消费。比如4个人买一款产品就有1个人享受免单，这种促销模式在线下不足为奇，结算很容易实现。而在线上却遇到结算的麻烦，所以要用技术区分，唯品会给出的解决方案是：用暗号，也就是用输密码的方式来解决。 法则三：把线下创意搬到微信 在很长一段时间，冯佳路的团队都在思考一个问题：怎样的线下促销模式可以搬到线上，并且可以加强社交互动性。 而有关唯品会如何解决这个问题，要从一个潮品牌5CM开始。刚开始，沈亚和他的团队开始注意到5CM这个品牌。这是唯品会合作的一个潮品牌，在线下，5CM从来不做任何的广告宣传，其品牌的风格由于比较个性化，所以聚拢了一帮潮人。 其最成功的做法就是，好友之间的口碑相传，加入了该品牌的会员，其所有的朋友都可以凭借其手机号享受8.5折，全国通用，还包括香港、台湾地区。 显然，5CM的这种品牌非常符合唯品会的定位，但是，怎么将这种成功模式复制到线上呢？唯品会微信团队于是做了一个“潮人密码”，只要用户通过唯品会公众帐号或者服务号购买了5CM的衣服，系统就会自动产生一个六位数的密码，而这密码其实就是优惠码，把密码分享给好友去购买，输入六位密码就可以享受8.5折了，这比填写好友的手机号码要简单很多。冯佳路说，这些都是唯品会在社交上的探索。目前唯品会还只是停留在让用户参与玩的基础上，而社会化电商的终极目标则是好友之间的相互推荐，这个目前唯品会还没有达到。 一个经典的问题：如何区分好服务号和订阅号的定位？ 自从微信升级到5.0之后，很多企业在开通公众帐号时都要面对一个疑问，是该开通订阅号还是服务号？唯品会也不例外！ 2013年7月，得知即将上线的5.0版本要将公众帐号分为服务号和订阅号。唯品会纠结的并不是要不要开服务号的问题，而是要不要取消订阅号？杨永燕说，唯品会决定开服务号时，订阅号的粉丝量已经有几十万了，而开服务号主要是因为微信的政策，当时唯品会采取的策略还比较保守：跟着微信的政策走总是没错。 不过，对于订阅号是不是还要继续运营，唯品会内部的确有过争议。沈亚当时问了杨永燕是不是不要再做订阅号，只做服务号？同时被沈亚征求看法的还有唯品会负责业务的部门，沈亚也让他们考虑一下服务号怎么做。 沈亚的纠结来自微信5.0上线的那个订阅号折叠功能，对于外界所担心的订阅号折叠会导致的用户流失、平台影响力下降的说法也同样困扰着沈亚。几经讨论无法最后下决定，杨永燕就向沈亚提议：要不同时保留订阅号和服务号，先观望一段时间，用数据说话。一段时间后，唯品会的结论是：服务号和订阅号两者互有优势，订阅号的优势在于每天都可以主动向粉丝推送一条信息，保证了粉丝接收信息的频率，而服务号的优势在于独立性、服务性更强，便于对粉丝做CRM管理。回到唯品会本身，其业务模式是每天限时特卖的模式，因此每天都有对用户进行上新内容的推送服务。而对于订阅用户而言，他也会养成习惯第一时间关注订阅号，看看今天特卖什么物品，有没有自己喜欢的品牌，日活跃度比较高；而服务号日活跃度本身不高，这些粉丝主要是奔着服务去的，因此会更关注管理会员、查询订单状态、查询积分等服务功能。不过，唯品会服务菜单也会有每日精选菜单，粉丝依然可以通过该菜单购买当天上线的限时特卖商品。 到目前为止，唯品会的订阅号粉丝为100万，而服务号粉丝则为60万。不过，同小米这些电商企业不同的是，目前唯品会在微信的大量订单均来自订阅号的销售。 现在唯品会订阅号常用的方式是：使用基于HTML5技术，以微信商城的页面形式呈现，里面有当天精选的限时特卖产品，旁边是产品购物车，用户可以直接将该页面分享到朋友圈。这些基于内容端的推送，可以让用户直接根据内容里面的产品购物车购买，不过，这些接口并不是直接通过微信支付来完成，还需要跳转到唯品会自己的支付页面，选择支付方式。 唯品会也在有意将销售主要目标转到服务号上，于是开始尝试用订阅号的方式来促使粉丝直接购买；但是，尝试了两次，一旦出现类似内容推送，就直接掉几千粉丝，所以最后放弃了这种在服务号的推送方式。 未来：唯品会的社会化电商思考 不过，唯品会在微信基于社会化电商的探索还远没有结束。 唯品会移动事业部高级产品总监叶航最近一直在同微信交涉一个问题，如何能够获取朋友关系，在叶航看来，这是一个最为核心的层面问题，不过微信目前还没有对任何人开放的意向。 叶航本身对微信的这种做法也表示理解，主要从保护用户隐私的角度，但头疼的是，这种朋友关系的难以获取从一定程度上影响唯品会的社会化电商进程。 可以想象，如果用户打开某一个应用，APP也好、微信也好，它首先呈现的是你的好朋友为哪些衣服点了赞。商家往往认为，好友之间的风格、收入一定是差不多，从营销学来讲，“Peer pressure”（群体压力）是推动社会化电商的催化剂。假如4个人是好朋友，每个人都用一个Mac Air，只有一个人不是，那这个人一定有压力。所以他有两个选择，一个是也用同一个Mac Air，或者用一个更酷的电脑。 不过，社会化电商不能生硬地做好友推荐，如果没有好的创意引爆社交网络，要把微信这种社交即时通信转化为购物有那么一点生硬。叶航更看好O2O服务，比如说嘀嘀打车、大众点评，都可以比较好地融入，但是对于购物并不太容易。不可否认，微信拥有大量的用户，所以唯品会也在观望，希望微信可以将这些用户引进来，然后让他们在这里产生购买。 而在移动端重构唯品会的整个战略中，唯品会接下来还是会更多地在订阅号那边发展，将资源转移到订阅号上。目前唯品会在微信的服务号主要是唯品会特卖，而订阅号则包括：唯品会、唯品会校园、唯品会公益等，其中唯品会公益主要是维护企业形象，为公益服务的一个帐号。 唯品会校园则是唯品会细分粉丝人群的分支帐号。在冯佳路的规划中，当唯品会规模越来越大、品牌越来越多，订阅号模式越来越清晰的时候，则需要适当地对粉丝人群进行细分，为粉丝提供更为精准的内容资讯，将他们以单独的订阅号推出来，唯品会校园、唯品会美妆、唯品会服饰、唯品会亲子、唯品会家居——这些目前都在规划之中。我们可以想象的是，在一个强大的唯品会品牌形成之后，围绕唯品会特卖模式的一系列更为垂直的品类矩阵帐号将逐一浮出水面。 粉丝经济的绝密档案 2012年，黎万强接手了小米营销破局的任务，起初并没有找到感觉。他当时研究过凡客，试着做了一个约3000万元的广告投放方案，也说服凡客的广告服务商给一个折扣价。 结果，雷军说：NO！理由是小米“要坚定做口碑，而不是花钱砸广告”。 于是，黎万强只好组建了新媒体团队，带领着一些由产品经理调岗过来的员工，开始了死磕新媒体的尝试。 第11章 再造营销，粉丝经济不解之秘(3) 幸运的是，彼时社会化媒体正处在爆发前夜，小米借势而上，逐一引爆了微博、微信、QQ空间以及百度贴吧等平台的价值，继而成为粉丝经济运营的第一标杆。 这就是小米的直觉：对社会化媒体的节奏把控以及玩法创新，似乎有一种本能的嗅觉。 彼时，黎万强还面临一个两难选择：2012年6月时，微信刚刚起步，小米联合创始人、副总裁黎万强就发现它可能是一个机会，就开始和团队讨论要不要做。再过了两个月，小米创始人雷军发现微信用户的增长势头很猛，也提醒要赶紧研究一下。 黎万强此时也有一种直觉，微信可能会开启“每个公司都是自媒体”的时代，但玩法可能会跟微博不一样，得研究透彻，不能贸然做营销。 于是，他让小米网的主管们停用了米聊，完全基于微信来沟通，并用了大约三四个月的时间，让团队做了各种小测试，来揣摩微信如何与企业新媒体运营相结合。 最终，证明小米的直觉是正确的。从2013年2月开始，小米下定决心要抢占微信阵地，仅用3个月，它就豪取了80万粉丝。到2014年2月，小米的微信公众号已拥有超过520万粉丝。 除了粉丝数量众多，你所不知道的另外一个数据是，小米微信公众号目前的微信支付月平均交易额已经破1000万元。 对于如此吨位的引爆能力，唯一可能的解释就是小米对如何运营粉丝经济，已经到了一种炉火纯青的地步。从微博到微信，再到QQ空间与百度贴吧，它每站稳一个新媒体阵地，都能吸引数百万乃至上千万的拥趸。 有很多企业试着学小米，他们模仿甚至直接拷贝小米的营销玩法，包括它的海报与发布会PPT的风格，小米论坛与线下同城会的玩法等，结果少有人可以玩出小米范儿，更别提运营出一个个真正活跃的粉丝族群。 为什么它们会学得很“拧巴”？小米的粉丝经济运营到底有没有一些不传之秘，能够放之四海而皆准？ 答案是，很多人只学习了皮毛，只想讨巧赚短期的钱，却并未深究小米口碑营销背后的战略、思维以及战法。 成功秘诀1：口碑营销 故事1：雷军两本书与口碑的胜利 “小米手机的胜利是品类的胜利，小米公司的胜利是口碑的胜利。”——黎万强这要从小米内部一个“习惯”说起：每年，雷军都会给所有小米员工推荐他喜欢的书籍。 其中有两本书被提及的频率较高，一本是杰克·特劳特与艾·里斯合著的《定位》，另外一本则是《重来》，由美国人Jason Fried与丹麦人David Heinemeier Hansson合著。 这两本书是理解小米这家公司的一把钥匙。定位理论讲求“与众不同”、“成为第一”，通过抢占心智，让潜在顾客将你与其他公司区分开来。一个比较通俗的理解是另辟一个新的品类，而小米手机创造出了“互联网手机”的新品类，在多个方面实现了心智的抢占，这比较容易理解。 【小链接】 定位就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样，当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选。——《定位》 “这在现实世界中完全行不通。”当你向人们介绍一个新创意时，人们总是这样说……这个世界对于他们来说可能是“现实”的，但并不意味着你也要生活在这样的“现实”世界中。——《重来》 《重来》顾名思义就是重新来过，践行更为简单有效的商业逻辑。两位作者极为推崇反传统的思维，甚至称“一个反对者是标新立异和吸引追随者的捷径”。小米同样带有反传统色彩，骨子里追求打破传统，重新制定规则，几乎可算是《重来》一书在国内的最佳实践案例。 现在看来，小米在3年前的这场死磕价值颇大，它让小米真正领悟到了口碑营销的威力。 借助社会化媒体，企业完全可以用颠覆传统的营销模式，以更低成本、更短时间以及更大规模，来获取自己的粉丝用户。 故事2：发生在798的故事：从微博到微信，一个员工的艰难选择 2012年下半年，钟雨飞受命“捣鼓”如何玩微信，他注册了好几个帐号，测试各种玩法。在正式决定开设“小米手机”这个微信公众号后，他们团队通过小米网、微博以及小米发布会活动等各种引流方式，加上已经成型的强运营能力，小米的微信运营在极短时间内就占据了业内最高点。 这并非钟雨飞第一次在社交账户上重新开始。早在2011年9月时，他被黎万强叫到了北京的艺术区某咖啡厅，被要求做出一个艰难的选择。黎万强告诉他，小米一定要实现营销突围，以及要将微博和论坛的运营分开做。 那时候，黎万强正琢磨一件事情：小米论坛毕竟是一个内部平台，更适合沉淀用户，但要引爆口碑传播，还需要“走出去”。 最后，黎万强留给他一个选择题：要么留在社区，要么去做微博。 钟雨飞选择了后者，在起步之初也只有两三个人，这算是小米社交媒体团队的一股星星之火，而他们的运气也很好。几乎每次大的新品发布，以及雷军自己的微博帐号推荐，都会带来大量的粉丝关注。 到2012年时，钟雨飞带领团队完成了增粉的第一阶段任务，小米微博矩阵以超过500多万的粉丝数开始傲视群雄。 初期，钟雨飞比较担心如何涨粉丝，没承想小米的公众号在3个月内就吸引了80万粉丝关注，这促使他慢慢将重心放在如何将企业号做出特色来，但随着粉丝数上涨到数百万级，钟雨飞关心更多的是如何服务好他们。 小米认识到，用户在哪里大量聚集，小米就应该将口碑传播做到哪里。此后，小米又发现很多年轻用户并不用微博，但却活跃在QQ空间上，并且已经开始议论小米手机，于是就顺势做起了空间的运营。2013年8月，小米联合QQ空间做了一次开放购买，创造了90秒10万台红米售罄的社会化电商典型案例。截至目前，小米QQ空间的粉丝数已突破3000万，再次傲视群雄。 法则1：走群众路线：雷军是这么说口碑的 雷军在创业之初，就手绘过一张有关互联网思维的草稿图，“口碑”二字居于图片的中央核心位置，围绕着它，“专注、极致、快”是打造口碑的方法。 雷军经常说：走群众路线。这就是“口碑营销”或者“口碑传播”这个本身并不新鲜的词汇，在互联网尚未肆意吞噬传统商业世界的时候，它就一直存在的东在小米内部，实际上总结了口碑传播能够形成引爆的三个核心要素，即核心用户；精彩的故事和话题；以及高效的传播渠道西，能够被小米娴熟运用的秘籍。为何小米却要说自己其实是口碑营销，而不是外界给它贴上的“新营销”或“社会化媒体营销”等标签？通过跟用户交朋友，营造参与感，并借助社会化媒体进行口碑放大，在这个矩阵中，“粉丝经济”更像是果，而非因，但它与“口碑”互为支撑，确实营造出一种全新的品牌生态链条。 小米内部对口碑传播的经验是，口碑传播能够形成引爆的三个核心要素，即核心用户；精彩的故事和话题；以及高效的传播渠道。 其中，重要风口的存在很重要，小米的崛起恰逢社会化媒体大行其道的时代，后者让口碑营销焕发了新的生机。 在过去，企业品牌往往不是借助互联网的口碑传播，更多是小圈子传播，这就造成了这些品牌要往更大的圈子扩散的时候，很容易中断。 微信、微博等社会化媒体的勃兴，却带来两大改变：一是信息传递的速度获得百倍、千倍的提升；二是用户参与口碑传播的成本在急剧下降。在近两三年中，为何有很多创业公司能在短时间内声名鹊起，或者倏然陨落，背后推手均在于此。 从表面上看，小米的口碑营销得益于借势风口，只是“新媒体营销”的胜利而已。但在这个过程中，什么时候做微博，什么时候做微信，以及用什么样的打法，其实很讲求顺势而为，需要极好的嗅觉与节奏把控，这只能在不断的实战中摸索。 这种全力押注社会化媒体的做法其实并无前车可鉴，初期经常遇到一些困难，雷军会经常过来给团队打气，说一定要靠口碑，要相信口碑是可以口口相传的。 从创业开始，雷军对口碑的打法早就想清楚了。某种程度上说，小米的口碑营销运营的成功，源于它没有停留在渠道视角，而是提升到了企业战略的层面，这又跟小米反传统的企业文化、互联网商业模式架构以及快速迭代能力，有着莫大关系。 法则2：社会化媒体是公司级战略，耐得住寂寞才能开花结果 黎万强称，企业花2000万元去投一个广告，可能立刻就看到效果了，但是你要建立一个有足够战斗能力的自媒体团队，却需要两三年的时间，如何衡量其中的投入产出比就非常关键。 小米口碑营销将社会化媒体定为主战场，绝不是试验田。按照惯例，很多传统公司更喜欢找广告公司，砸重金制造短期的眼球效应，而在社会化媒体投入上，它们要么找外包公司来做，要么从营销部门调出几个人来试试，这很难做深做透。 但是在小米，社交媒体部门是一项战略性投入，团队规模有70多人。仅以钟雨飞所带领的新媒体组而言，团队共有47人，其中新浪微博27人，腾讯平台（微信与QQ空间）16人，策划4人。这个部门由黎万强亲自带队，管理扁平化，讲求一步到位。 需要指出的是，要真正玩好社会化媒体运营，组建团队的周期非常长，成本的投入是非常高的，而效果可见性却又是一个长期积累的过程。 小米的口碑营销之所以能大放异彩，它的公司级战略定位、扁平化的组织架构以及足够的耐心，是第一个值得关注的战略做法。 法则3：小餐馆模式：先做服务，后做营销 雷军经常在小米内部跟员工讲：小米的商业模式是小餐馆模式，就是做好服务然后收小费的模式。服务是小米的商业信条，而好服务才能有好口碑。这也让小米的社会化媒体运营带有强烈的服务属性。比如，它首先追求快速的服务响应速度，将互联思维的“快”字诀运用到社会化媒体运营商。小米在微博、微信等各个平台上都有专门开发的客服后台，也都有相应的响应时间指标，比如在微博上要在15分钟内响应，在微信上也要及时去响应，并设有很明细的客服考核指标。甚至，小米还形成了一种“全员客服”的协调机制，任何一个员工只要在微博或微信朋友圈发现有用户的吐槽，他可以直接转发到客服或售后部门，以此快速解决用户的问题。 除了求快，小米还要求团队在发内容、做话题活动时，要保持克制营销的心态，不要乱做。很多企业都在抱怨微信给企业服务号的限制太多，一个月4次的图文消息统发次数太少，但钟雨飞说4条消息已经足够了，小米只发跟产品、促销活动相关的内容，并将主要精力放在做好微信客服上。 相比之下，很多企业总是希望将微博的运营方法照搬到微信运营上，甚至采用了类似“必转”、“疯传”之类的煽动性词汇，殊不知长此以往会严重掉粉，也无法做出粉丝族群。 法则4：让故事嵌入用户的脑海，做企业自媒体 小米口碑营销做法是做一家自媒体公司，不做高大上的广告，而是用潜入脑海的故事来做自媒体。 在移动互联网时代，类似“不只是世界500强”的宣传语并没有太大意义。 用户更加关注的是每天都有一些点点滴滴的精彩故事，而不再是高大上的广告口号。 换句话说，只要是好的内容，用户自己会主动分享，这意味着企业首先要变成一家自媒体公司，放弃宏大叙事的方式，每天创造出用户喜欢的好内容。 在过去，企业传统的营销三板斧是要先定义一个新的品类，从红海中劈开一个市场，然后用广告去密集轰炸，集中爆破。比如加多宝定义了凉茶的品类，“怕上火喝加多宝”就是一个凉茶的新品类；“极草”定位于“冬虫夏草要研磨着吃”，以此定义出新的品类，在推荐的时候也是用了高密集度的广告来轰炸，最后完成品牌的口碑传播。 黎万强在多次场合中都提及一个观点：社会化媒体的矩阵只是有效的传播渠道，但如果缺乏针对核心用户群的聚焦定位，以及不能创造出能够天天上头条的故事，就无法将口碑营销发挥到淋漓尽致。 总之，小米的营销打法其实是用“重来”的思维，重新制定了移动互联网时代的营销新规则，但万变不离其宗，核心就是口碑营销，而绝不只是渠道层面的社会化媒体运营。 成功秘诀2：参与感 故事1：一万只羊驼引发的邻里关系紧张 2013年圣诞节前，黎万强和团队在讨论一个事情，如何尽可能利用微信的特性来做互动，启发用户的参与感。他们想到了微信的语音留言功能，与此同时，热门娱乐节目《爸爸去哪儿》刚好捧红了一种东北的动物，名字叫做傻狍子，小米的配件团队也很应景，推出了相应的羊驼米兔。他们就在想，能否设计一个趣味游戏，将两者结合起来呢？ 于是，小米就尝试设计了一个趣味游戏，游戏的规则是，只要语音回复“我爱小米手机”，每天吼声最响亮的1000位粉丝，就能够用9元包邮的价格购买原价39元的羊驼米兔。 活动上线以后，小米微信公众号后台收到了蜂拥而来的语音留言。很多用户吼了一遍还不过瘾，为了提高自己的声贝排名，他会多次声嘶力竭地狂吼，以至于还有人引来了邻居的投诉。 为了保证游戏的公正性，小米还专门接入了声音分贝的分析工具，先判断用户是否喊对了参与的话语，然后根据分贝数进行排名。 第12章 再造营销，粉丝经济不解之秘(4) 黎万强说：口碑思维的本质就是用户思维，让用户有参与感，而参与感的本质就是跟用户一起玩。 在他看来，中国消费者选择产品与品牌的观念正在发生大的变迁，从最早的功能式消费，到品牌式消费，再到前些年流行的体验式消费，而品牌的营销方式也随之而变。 对小米而言，正在到来的是一个“参与式消费”的新时代，用户不再满足于被轰炸、被营销，而是期待参与其中，与品牌共同成长。 故事2：一毛钱的可乐帮助小米电商压力测试 雷军本人也从不说自己是乔布斯，但他说得最多的一句话就是“相信人民群众的力量”。 2011年8月，第一代小米手机发布在即，这是小米网作为一个电商角色的首场考试。怎样才能让用户主动积极参与压力测试，还要充分检验各运营环节呢？ 于是，一堆人就挤在一个很小的会议里憋着苦思冥想。有人开玩笑说，要不卖可乐吧。这个提议被黎万强采纳了，而且当场表态，要做就做得够低价，让人不得不心动。 于是小米网电商开发团队真去买了N箱可乐。就这样，1毛钱一听的可乐成了小米网系统上跑过的第一款商品。开测期间，小米网后台在每天中午限定时段就开始了日后惯见的疯狂抢购，打印机在堆满可乐的办公室里不停打印快递单，一群志愿员工扮演快递员在不同办公区间来回奔忙。 所有的环节都是真的，下单、支付、打单、配送，还有安排测试的退货、退款环节，并不断收集员工意见进行修改调整。 一个多月后，小米网正式对外销售，可乐换成了小米手机。小米营销的一个最鲜明特点：它从来不是自己玩，或者空喊高大上的口号，而是拉用户一起来玩，尤其找到新鲜的花样、有意思的活动吸引用户参与。 在今天，一个产品做还是不做，做得好还是不好，不好时又该如何快速迭代，粉丝的投票将至关重要。 故事3：小米路由器让九阳豆浆机股票飞涨 相信并激发用户的参与感，经常会在品牌营销上收到意想不到的奇效。2013年11月20日，小米路由器公测即将开始，社会化媒体团队就拍了一张局部照片发到了官方微博上，这引发了用户的猜测，甚至是二次创作。有一位米粉PS出来的豆浆机创意脱颖而出，甚至他还做好了产品宣传语“年轻人的第一台豆浆机”，并列出了一些系统参数，比如首款采用安卓系统的智能豆浆机、采用高通骁龙芯片、WiFi双频、手机遥控交互、深度定制MIUIV5系统等等。 这则由米粉生产出来的创意瞬间引爆了社交网络，就连九阳的老板王旭宁闻讯找到了雷军，希望一起合作一款智能豆浆机出来，该消息一经传播，九阳的股价也一度飞涨。这可以视为用户参与感改变品牌玩法的一个有趣案例。当然，值得追问的一个问题是，很多企业都尝试用有奖转发、精美海报、幽默段子等方式，来吸引用户的转发分享，但最后吸引来的是“假粉丝”参与，甚至是“没参与”。为何会出现这种情况？小米引爆参与感有哪些值得借鉴的方法论？笔者试着做一下总结： 法则1：保持克制，专注于核心用户与产品来做内容 关注核心用户和产品的另一个好处，就是让小米保持了营销上的克制心态，而更加关注参与感的引爆。 小米微博矩阵每一个帐号的每日发文数一般不会超过8条，其中至少有4条是原创，但从来不发段子、心灵鸡汤类等跟产品无关的内容。 钟雨飞说，小米在做内容运营时特别关注互动性、参与性、新闻性，但如果这些跟产品无关，路子就会越走越偏。很多微博和微信大号经常会发一些心灵鸡汤、段子，效果非常好，但是他开始发产品信息的时候，却没有人点击，根源就在于没有围绕核心用户和产品做参与感。 这种策略也让小米的微信公众号显得有些另类，比如像杜蕾斯公众号并没有销售作用，只是求品牌曝光美誉度，但是小米则要求对产品有一定的传播，并能拉动销售。 小米社会化媒体运营的内部手册中，有一条特别重要，那就是要将产品无缝融合到社会化媒体的内容传播当中。 在2013年高考期间，小米手机官方微信号推送了一个“微信高考游乐场”活动，设计了语文、数学、英语等三套近400多道互联网高考题目，并将很多产品信息融入其中，用户只需要回复H，即可参与答题。 结果有大量的用户参与进来，有不少人认真答完了所有题目，包括一些故意埋伏的奇葩难题。 在2014年6月份，小米推出了粉红色的红米手机，便发了一条官方微博，很多男性用户都是主动@自己的女友，该微博的转发量就达到了42万次。此外，小米官方微博同期还发布了小米电视2首批30个可配送的城市，并做了巧妙的引导，请用户告诉小米，他最期待的下一个开通城市是哪一个，并送出小米电视F码一枚，也吸引了众多粉丝参与。 钟雨飞说，只要企业围绕核心用户的需求来做内容，给他们以存在感和参与感，很多用户并不是冲着抽奖礼品去的，他觉得有用，会主动分享给自己的朋友。 法则2：顺着媒体属性做参与式运营 有一件事情惊动了马化腾。 2014年3月，小米与自媒体联盟We Media进行了一次小米路由器1元公测活动，邀请80多个自媒体人带着粉丝一起玩。活动设计的规则是自媒体人鼓励粉丝将文章发到朋友圈，或者发给好友，只要集满3个赞，就能获得一次抽奖机会。 这种带有粉丝参与感的设计引爆力惊人，最后有超过63万人参与其中，总受众数超过960万，期间甚至还出现了朋友圈刷屏的情况。 据说为此还“惊动”了腾讯公司控股董事会主席兼首席执行官马化腾，经微信团队沟通之后，小米为此还专门修改了参与规则，以避免构成诱导分享行为。 对微信运营而言，它的传播链条并不如微博开放，但它可以形成一个个社群，朋友圈转发的引爆力也很强，小米为此也尝试将更多的参与感引入微信运营。 截至目前，小米的社会化媒体运营主要有4个核心通道：小米论坛、微博、微信以及QQ空间。其中小米论坛用来沉淀核心用户，微博和QQ空间拥有较强的媒体属性，微信则具有较强的服务属性。 小米的做法是顺着媒体的属性来做口碑营销，比如空间用户喜欢默默点赞，也是小米网开放购买时的重要引流渠道，微博用户喜欢点赞，适合做事件和话题传播，而微信则更适合做客户服务。 法则3：善于借势传播 2014年2月27日，这是最热播韩 剧《来自星星的你》大结局的日子。这一天，小米食堂贴在墙上的一则通知，用A4白纸打印，上面写了这样一段话：“鉴于《来自星星的你》今晚凌晨播放大结局，如果千颂伊没有和都敏俊在一起，周五午餐食堂将提供免费啤酒和炸鸡，以示安慰。届时，请各部门安排好就餐时间，有序领取。” 大多数人所不知道的是，这是小米社交媒体团队的一次创意设计，很多人将这张图转发到了朋友圈，就是因为喜欢小米的这种“酷玩”文化。 钟雨飞说，当时团队早已监测到，《来自星星的你》占据微博话题榜前十已经有半个月了，但苦于无法将小米的产品融入其中。直到最后，他们才想到要跟企业文化相结合，把小米作为一家酷玩公司的调性融入其中。即便如此，他们也没有忘记在微博的文案中，加入“共庆米2直降400元”的产品信息。做一个小结，社交媒体上的小米其实并不是在卖产品，而在卖一种参与感。 黎万强说，小米成立四年来，参与感已经不仅仅局限于产品和营销，而是渗透到了公司的运营各环节当中，它已经成为小米口碑方法论的指导思想。 成功秘诀3：产品思维至上 故事1：用产品迭代思维玩微信 以大部分人都会关心的增粉为例，小米的玩法基本就是将它作为一个不断快速迭代优化的产品。 对企业微信公众号运营而言，粉丝数增长、粉丝活跃度以及会员服务是较为关键的三个运营环节，小米同样是在用产品化而非纯媒体化的方式来进行运营。 在2013年起步之初，小米主要通过结合发布会活动以及每周的开放购买，来实现对微信用户数的导流。比如在2013年4月9日米粉节那天，小米尝试将发布会直播搬到了微信上，只要用户参与直播抢答，小米每隔10分钟就送出1台小米手机和50个F码。 这一天小米手机微信号的粉丝增长了13万，流量的高并发也导致微信后台一度崩溃。 同时，结合小米网每周二的开放购买，小米还设计了一个引流策略，用户在抢购时关注小米手机微信号，即可获赠F码。仅5月9日一天，小米手机微信号发送了44万个F码，粉丝增长了25万，由此也带来了5500万元的销售额。 第13章 再造营销，粉丝经济不解之秘(5) 成功与小米的社会化媒体团队成分有关。创建之初，大部分成员都不是营销出身，而多由产品经理转岗而来。直到今天，小米对社会化媒体营销岗位的第一要求，不是做营销策划，而是做产品经理。 用产品经理来玩社会化营销，听着就有点“不靠谱”，这分明是一种带有浓厚反传统意味的做法。 黎万强却认为，这种安排是再合适不过的。他解释的是，产品经理真正懂小米的产品，他们的语言用户能读懂，不需要再次编码和解码，尽管有时话会很糙，但他们懂得卖点在哪里，社会化媒体营销的效果反而会更好。 他们尝试了以下产品思维的方法：用秒杀的方式，在8分钟内卖出了8000件小米T恤，以电商“闪购”吸引用户关注和参与。在2013年11月，他们还跟微信支付合作，鼓励用户绑定银行卡，即可用1分钱预约购买小米手机3。微信官方也给予了一些资源支持，比如在微信的“我的银行卡”二级页面进行单条展示曝光，并利用微信官方的“微信支付助手”推送通知消息。 最终，小米在9分55秒内卖光了15万台米3手机，粉丝增长超过150万。成绩就是，小米手机微信号拥有超过520万粉丝，每月通过微信支付带来的电商销售额平均能到600万～700万元，最高时能达到每月1500万元。法则1：让用户随时觉得爽产品思维本身外延极广，除了要求运营人员的“出身”，懂得产品特性与用户需求，还囊括了很多其他内容，网上的讨论也是长篇累牍。2012年5月，小米手机青春版即将发布，小米先是设计了一系列以“150克青春”为主题的系列插画，主要以校园生活作为主要的场景，以场景化激发用户的兴趣。接下来，小米的七个联合创始人去了中央美院的学生宿舍，用一个下午拍了一则短片，名字也叫《150克青春》，短片完全消解了高大上的叙事语境，每个联合创始人都有点搞怪。比如雷军负责打游戏，黎万强负责摄影，KK要去约妹子，洪峰调侃臭袜子，林斌研读《金瓶梅传奇》，刘德在玩吉他，而周博士则在玩飞机。 后来，小米又借势电影《那些年，我们一起追过的女孩》，让七个联合创始人卖萌，拍摄了一张“那些年”风格的海报，并作为小米手机青春版首发的微博配图。结果，以上尝试都引发了用户的参与兴趣，“那些年”海报上线时，小米官方只发了两条微博，一条转发超过250万次，另外一条超过100万次。 对小米而言，对产品思维比较好的解释是将一切运营都视为制造一个好的互联网产品，内容不再是单向输出，交互随时随地发生，最终让用户觉得爽。 钟雨飞说，小米的微信公众号增粉是分阶段优化运营出来的，前期主要靠小米网和发布会导流了80万粉丝，中期通过一些闪购、趣味游戏以及外部合作，做到了300万粉丝，后期主要通过跟微信支付的官方合作做到了480万粉丝，并逐步运营到如今超过520万粉丝的规模量级。 仔细分析便可发现，小米从纯内容传播迈向了产品化传播。“150克青春”本身不只是一个文案创意，而更像是一个用户喜欢的互联网产品——它从预热到引爆，有梯次顺序，利用了多种媒介。同时，它的文案并没有很花哨或者高大上，甚至没有企业普遍会采用的抽奖转发，而是着力于好玩，以激发起用户的情感，让他们参与进来。 小米在微博上类似的产品化尝试还有很多，比如它会尝试将微博的内容栏目化，推出了包括#小米随手拍#、#小米酷玩帮#、#小米手机学院#等一系列产品，每个栏目化产品都聚焦一个细分的内容，既易于梳理零散的微博内容，又能够占据用户心智，培养用户的阅读惯性。 法则2：用产品的思路做营销 黎万强说：扯着嗓子喊是最低级的。小米曾做过微信消息的打开率统计，发现凡是跟产品信息相关的，不管是降价，还是新品发布，用户打开率都能到50%左右，更高时能到70%，但是如果离产品很远的活动消息，打开率可能都不到5%。 黎万强说，企业不能生搬硬套地“为营销做营销”，要以做产品的思路做营销，弄清楚不同社交平台的产品区别，理明白它的五脏六腑、任督二脉是怎么回事，扯着嗓子喊是最低级的。 要贴合各个社会化媒体的属性来做产品创新，让产品化思维渗透到社会化媒体运营的各个环节，企业就会发现“一切皆产品”。 比如，小米目前对微信运营的定位更多是一个服务型产品，主要是提供客服以及电商购买功能，而不是纯自媒体的内容营销。黎万强对此的看法是，将服务视为一种能让用户尖叫的产品，本身就是一种营销。 小米得出的结论是，关注小米官方微信号的粉丝，多是真正关心小米产品的用户，他们的需求不是花里胡哨的营销内容，而是提供产品信息、查询物流订单、购买小米产品等服务性内容。 小米对微信的运营除了做事件活动营销，目前主要看重两个核心指标，一是对客服的分流支持，二是提高服务的有效转化率，而绝不是粉丝数量。截至目前，小米已经拥有约2000人的客服团队，提供7×24小时的在线服务，除了400热线以及网页客服，小米将微博和微信的客服团队都放在社交媒体部门。该组织架构设计的初衷是用户在哪来，小米的服务就做到哪里，由此也可以分流传统客服的压力。 法则3：用微信把服务做好，用户就会来买东西 钟雨飞的经验是：一旦你把微信服务做好了，树立起好的口碑，很多用户就会通过微信渠道来购买产品，这是微博所不具有的价值。 小米在2013年年中就上线了自己的微信客服后台系统，在此之前，80万的粉丝数量让后台消息回复的压力很大，很难做到一一人工回复。 通过跟微信官方的合作，打通微信公众号的API结构，小米开发了专门的客服后台，可以做到多客服同时在线，随机分配用户发来的服务需求，而整个解决用户问题的流程全部做到了信息可视化。 小米还想了各种办法来提升微信客服的智能化水平，比如设置关键词回复，做尽可能详细的使用引导等。2013年，小米的微信公众号收到的消息量超过5000万条，其中人工回复的仅占10%。目前，小米有8人的微信客服，要处理各种海量的用户查询与互动已经绰绰有余。 与此同时，小米尽量也在用产品化的思路丰富微信后台的功能，比如它开发了自己的随机抽奖平台，让小米在微信上的抽奖活动做到很公正，并能将整个抽奖过程拍成视频，发到小米论坛给用户看。 此外，小米微信运营团队也会随时针对热点调整自定义菜单，把微信自定义菜单视为一个活的产品。在2014年世界杯期间，他们制作了“激战世界杯”的一级菜单，点击后的二级菜单提供了包括每日签到、立即投注、积分商城、积分排行榜以及绑定帐号送积分等细分功能，该产品设计主要思路除了邀请用户一起玩转世界杯，还做一些周边产品的销售。 更重要的是小米微信公众号的下一步将是做好会员身份的识别打通，以及CRM服务，并逐步构建出一个涉及小米网、微博、微信、QQ空间等多平台的大会员服务体系。 法则4：没有尖叫，再怎么做营销都没有用 从0粉丝到现在的500多万粉丝，小米只用了不到两年的时间，而对于小米微信团队的“惊艳”表现，黎万强却表现得很淡定，“很多企业学小米只是学了皮毛，如果不是产品思维，也不是用户思维，更没有尖叫，再怎么做营销都没有用”。 黎万强从未给团队设定过这样的KPI指标，他更重视客服和转化率。目前小米对微信的运营除了做事件活动营销，更看重两个核心指标，一是对客服的分流支持，二是提高服务的有效转化率，而绝不是粉丝数量。 目前企业微信运营中依然存在一个怪现象，不少人依然在用运营自媒体订阅号的方式，用各种高荷尔蒙、无底线卖萌、密集广告信息轰炸等方式，来做企业微信服务号的运营。于是，粉丝数与阅读转化率成为企业最重要的KPI 指标，纯为为上头条而头条的冲动，压过了用做好服务黏住用户的运营本分。这些都不是用产品思维做社会化媒体运营的思路，无法制造出好的互联网产品，自然无法让用户保持长期关注。综合来看，粉丝经济只是企业进行系统性运营的一个结果，很多时候它无法刻意预设，只能是不断引导、迭代，而一切看上去四两拨千斤的打法，最终还需要回到企业的产品、服务和战略层面。 所以，小米的粉丝经济并没有过分讨巧、不可外传的秘密，而是一场事关风口、口碑、参与感、产品思维等诸多环节的系统性运营策略，本身也是一个令人尖叫的互联网产品。 第14章 产品创新，发展之源(1) 一个逗乐产品引发的企业革命 泰康的互联网日 你见过哪个企业会设置一个互联网日吗？几乎没有！ 泰康是个例外。这个日子——跟一个产品有关。 2014年2月21日，泰康人寿发布了一个名叫“微互助”的保险产品（还是测试版），粉丝们花一块钱给自己买一份1000元保障的防癌险之后，还可以邀请朋友来赠送，测试一下自己的人品值。 泰康内部把这个产品定义为“逗乐”——吸引用户来玩的简单低门槛产品。 这个还在测试阶段的产品甫一发布，立刻被疯狂传播。虽然被不少人诟病说界面设计太丑了，流程怎么不顺啊，但汹涌之势，让泰康人寿董事长陈东升喜出望外。一周之后，也就是2月28日，微互助正式上线，陈东升亲自到泰康人寿的中关村创新中心坐镇发布仪式，来回在各个部门走动问询上线之后的情况，形势很喜人，本来只有几千粉丝的泰康在线微信公众号，两个月之后，粉丝数突破10万，那段时间，朋友圈被“求关爱”的活动刷爆了。 而这一天，每年的2月28日，从此被泰康定为自己企业的互联网日。定这个日子是当时在守夜的陈东升提议的。原定的28号上线，但27号晚上，由于各种状况，迟迟没有弄好，陈东升就一直陪着员工一起加班，或许是深感一个新产品诞生的不易，有种等待孩子出生的感觉，所以，等到产品上线的时候，他就提议，28号可以作为泰康的互联网日，设定这个日子的目的，就是要让公司上上下下都要关注互联网，用互联网这个工具，改变自己的工作形式。这个日子的设定看起来很偶然，其实背后是泰康高层对传统业务的焦灼中看到互联网战略新的光明。 这个产品为什么这么神奇？它是怎么产生的？泰康人寿副总裁王道南说，这个产品是有前世的。泰康本来就有一个针对淘宝小卖家的险种，每年120元的险种，包含癌症保障、死亡保障等，每个月缴费10元，一年120元。这个险种的起因是几年前发生的小卖家做淘宝猝死的事情引发的。这个缴费额度，是泰康做了两个星期的调研抽取了5000个从事网店生意的掌柜，认真核算成本及风险之后确定的额度，是网络群体可以接受、泰康又能够赔付得起的价格，这算是泰康针对网络年轻群体推出的全新产品。 尽管其他保险公司觉得这个价格太低，恐怕根本做不来，但泰康高层认为，作为一个创新项目，只要不巨亏，就可以做。 有了这个理念之后，泰康更加大胆了。2013年春节，微信红包引爆微信支付，这给了泰康电商部门灵感：能不能把那个120元的产品分解了？不再是一个人缴费120元，而是让用户的朋友给自己凑钱买保险，而且每人只凑一元钱就行，这样门槛低，所有人都可以玩，凑够100元可获得10万元的保障，每一元钱保障1000元。 由于这个120元的险种包含死亡险和防癌险，让朋友给自己凑钱买死亡险，这个似乎不太吉利。 但是防癌是大家都关心的，而且现代生活环境的恶化，癌症的风险一直环绕在我们周围，容易引起共鸣。 于是，为朋友买一份防癌险的微互助活动就诞生了。 当泰康把这个想法跟微信沟通之后，微信方面也觉得挺好玩的，觉得这个活动很有传染性。 这个产品推出来之前，微信红包刚刚在春节掀起热潮，并且让大批用户开通了微信支付。 一块钱的微信支付，还给了朋友一个好处，何乐而不为呢，这远比那些朋友圈点赞营销强很多。 2013年7月，泰康在线刚刚公布了第一例“微互助”理赔案例，浙江一个客户被查出有甲状腺癌，正好刚刚过了三个月的等待期，保障开始生效，他当初凑了29元的微互助，也就获得了2.9万元的理赔，而甲状腺癌是最轻的癌症，一般1万元就可以治好。 只可惜，周期太短 转瞬即逝的产品生命周期，除了感叹，你还能做什么？但，轻也有轻的弊端——产品的生命周期可能极短，比如泰康这款逗乐产品，火了一个多月，为泰康在线带来了8万多粉丝。但是，这款产品可是泰康花了好几个月才设计完成的一款产品。而这个产品的生命周期却就短短一个月。泰康注意到活跃度下来之后，曾经试图做一些新的尝试。比如其间做过一次推广活动，可是在3天后，活跃度又降了下来。此后泰康增加了很多频道，就是探索这个产品能不能让客户带动客户，让它自动传播。虽然有一定的效果，但真的就难以持续火下去。 这就是微互助这个项目的前世今生，你是不是也很唏嘘感叹？没想到有这样的玩法，更没想到这过眼云烟式的潮流，竟然如此难以捉摸？火的时候让你激情澎湃，落的时候让你寂寥荒凉。 面对谜一样的移动互联网，你会如何抉择呢？ 逗乐产品透视了什么？ 微信带给泰康产品互联网化的思维 类似“微互助”的小产品被泰康IT部副总监方远近称为逗乐产品。 在泰康看来，基于微信的微互助产品，让泰康领略了微信的社交基因的强大。 比如当客户投入一块钱参与了微互助，转发到朋友圈邀请朋友们给自己投保的时候，客户已经无形中参与了一场竞争。 这就是用户和用户的朋友们的“人品”的竞争。为了获得尽可能多的帮助，用户肯定千方百计地让朋友出一块钱投给自己，一块钱能带来的保障倒是小事，要是发到朋友圈之后，只有寥寥几个人给自己投钱，想必也是觉得自己RP（人品）太低了，这会激发用户的斗志。要是很多人投给自己，一下子几十个，这又会点燃用户的热情——要是再多点能够达到100个就好了（最高累积到100元对应保障是10万元，除了自己投的一块钱，还需要99个好友每人给自己捐助一块钱），一个保单的产生，居然最高能让一百个人参与，这太互联网了。后来，很多人每天查看给自己捐助的数字，都快成强迫症了。于是，泰康干脆又加入了“我要求爱”、“排行榜”、“人品鉴定页”等二级频道，把一个卖保单的促销愣是变成了社交的游戏。在互联网上，越是游戏性的活动，参与度越高。 这个经验促使泰康在保险产品的互联网化上开始进行更多的尝试。比如泰康还开发了一个企业红包的产品，就是现在很多企业都在玩的，在2014年年初的时候，泰康是第一个做出爱心红包产品的。一个爱心红包12.99元（在泰康人寿公众号，现在还在销售的天使爱心卡），你购买之后可以赠给别人，别人接受赠予之后，就相当于投保成功，你可能送的只是几块钱的保险费，但保障金额高达6000元（5000元重大疾病保障和1000元的意外医疗保障），一份保险就这样几十秒钟就可以完成。而且是让客户帮你开拓客户，而不是保险公司自己去开拓客户。实际上，微互助并不是泰康开发的第一个逗乐产品，在2014年春节之前，泰康就与微信合作开发了一分钱买保险的产品，这款保险，包括50万元飞机意外保障、20万元的火车意外保障及10万元的自驾车意外保障；生效日也非常灵活，哪天出行就选哪天，保障期间为7天，每人限投1份，限量10万份。 这个活动非常火爆，10万份很快被抢光了。你或许会质疑，这个逗乐产品，风险很大啊。据了解，这个一周出行险其实定价是4块多钱，但泰康只收1分钱，用意显然不是为了利润，以前去拜访一个客户，也会送客户小礼品，也得5块钱。既然现在的客户是互联网的发烧友，那就送你互联网产品。 这个产品为“泰康人寿”这个公号（不是上一节提到的泰康在线）带来了十几万的粉丝。 这就是逗乐产品的开发逻辑，看起来就是一个游戏，就是在玩，但结果你发现，给你带来了完全不同的客户体验。 互联网上卖什么产品不是最重要的，最重要的是怎么卖。这就是互联网对保险业带来的改变，如果纵观整个保险行业的销售现状，你会发现，其实，低门槛小额酷炫产品意义更重大。 保险业的困境 保险销售现在面临的一个重大难题就是，他们跟顾客的接触变得越来越困难，每到假期来临，都有销售代表给客户打电话，要赠送一份交通意外险，但拒绝率很高。 是客户不需要保险吗？不是，现在重视保险的客户越来越多，但太过生硬的保险销售方式让客户不愿意深度接触。当微信保险逗乐产品出现的时候，再一次把保险变亲切了。这是品牌感觉的问题。 整个保险行业在电商，或者做互联网改装自己的时候，始终没有解决保险行业的核心问题：没有让自己变得更亲切，反而离客户更远。 一旦离客户远了，就没有办法跟客户有更多的接触，没有更多的接触，你就不会更深刻地了解客户，就没有办法提供更好的服务。 这是一个死循环！没有亲切感就没有黏性，这就是逗乐产品对于整个保险行业的意义，保险行业为什么需要黏性呢？待会你就知道了。 泰康的经验：微信重构需要闯过三关 泰康现在的做法已经在逐步打破保险行业形象的窘境，从一个微信保险产品开始，逐渐渗透到企业的各个层面。 第一关：客户互联网化 逗乐产品就是培养顾客的互联网购买习惯。以前PC互联网时代，也有保险超市，销售标准化的保单，但是成效甚微。 为什么？因为只是做到了产品互联网化，没有做到顾客互联网化，网上有保险产品，但消费者并没有去购买的习惯。保险公司也很少开发专门的互联网群体的险种。 传统的保险业务是不会放到微信上来自助销售的，也销售不出去，必须针对互联网群体重新开发产品才行。 所以，客户互联网化不是简单在网上卖产品，而是在网络上满足客户的各种需求。 原来的险种太重，移动互联网的产品一定要轻，轻是敲门砖，可能轻的产品不赚钱，但只要客户黏性做好了，用户会购买你的重产品。 即便不主动购买，保险公司再服务的时候，也有了客户数据，拥有了进一步沟通的纵深。 几千元以内的理赔，保险公司直接在微信上自助理赔，上传单据之后，保险公司快速确认，直接通过微信支付给你，用户觉得这样的保险体验会不会很舒心？ 所以，客户互联网化在运营层面是个小小的革命，给客户提供了方便，但其实还可以再进一层。 第二关：用微信完成员工的互联网化才是重点 泰康的微信公众号矩阵是：泰康人寿、泰康在线、泰康家园。泰康人寿是集团面向客户的公众号，以服务、理赔、品牌宣传为主，IT技术部在运营；泰康在线是电商部门在运营，主要使命是互联网金融。泰康家园是泰康自己员工的公众号，所有的泰康员工都关注这个帐号，已经有18万人了。这么多的微信帐号，再加上泰康自己的APP、手机官网，会不会让客户有种凌乱的感觉？泰康IT说：泰康会做成统一用户认证和统一界面，实现多公众帐号联合登录，APP、微信、手机官网都使用同一个帐号登录，输入一个身份证验证，可以发一个验证码登入，这样就可以在各个产品之间，各个平台之间实现打通。但，为什么要设置这么多的帐号呢？原因很简单，不同的公众号有不同的使命。之所以有一个泰康家园的帐号，其实是要发挥移动OA的功能。泰康家园就相当于泰康的移动化OA了，与原来的OA系统打通，方便移动办公。这一步要实现的是员工的互联网化。泰康现在已有十几万员工绑定了微信，已有很好的员工互联网化基础。 泰康从4月中旬开始推广飞常保，免费航意险，借助于这个基础，已取得很大的成功。假设一个人推10个，就是一百多万。所以当推飞常保、微互助等产品时，如果稍微设置一下指标，比如每人100个，那意味着多大的量？ 每个员工都会有几百个好友，十几万员工，影响力是多大？如果每个人做10单就100万了，做30单就300万客户了，到现在为止，泰康超过1000万客户领取了飞常保航意险。 这就是为什么很多保险公司看到泰康人寿做得这么火热，也跟着学，模仿一个产品推出来，效果很不理想，因为他们都没有实现员工的互联网化呢，推起来就很难起势。 泰康打算2014年年底之前，实现2000万的客户互联网化，极大提升客户服务效率，在这方面招商银行是他们的榜样。据称，招商银行已实现了2000万的客户互联网化。 2014年4月开始，信用卡小额消费不发短信提醒了，直接发微信，节省了大量成本。 员工互联网化之后，实现运营管理互联网化就会很方便：报表、追踪、推送都可以很方便地通过互联网来管理，看的时候非常安全，这里面做一个水印，任何人转不出去，转出去企业就能知道谁干的，水印有员工的OA帐号。不过目前只是开始，框架已很清晰，剩下的就是要细微调整深入管理的每一个环节，公司效率就会大大提升。 泰康的销售互联网化是很有意思的。在泰康家园里，员工可以领取自己的产品销售种子（比如泰康推出的飞常保航意险）转给客户，或者在朋友圈发布，也可以赠送；客户买的时候，就是这个员工的客户了，这需要一系列的跟踪技术来实现客户划分，否则就是一笔糊涂账，员工就不会有积极性去推。 客户购买之后，在员工的“我的推荐”里面就会有记录，这就是订单追踪系统。 第15章 产品创新，发展之源(2) 这是泰康为什么可以实现员工的互联网化的根本原因。方远近说：企业不能只是告诉员工，流程在这里，去这里办公吧，很多公司的OA推行不下去，就是因为只有流程，没有利益。这套系统开发其实非常快，但是泰康没有一步走完，毕竟让员工一步互联网化很难。他们现在做得好的员工已经快互联网化了。方远近说：我们过年从抢红包，到推1分钱出行险，再到推微互助、推飞常保，在上面做是有利益的，所以员工愿意到上面去。现在的企业组织转型，首先是人的转型，人不转型，组织怎么转都不会成功。 为什么说员工的互联网化才是重点？因为组织是由人组成的，当一个组织效率低下的时候，就要重新组织人，而不是改变组织架构，简单的部门调整是解决不了问题的。 第三关：公司战略自上而下 总结起来，企业互联网化转型，应该包括多个方面：第一，产品互联网化；第二，客户互联网化；第三，员工互联网化；第四，运营互联网化；第五，营销互联网化；第六，服务互联网化；等等。 所以，保险业要重塑自己，哪有那么容易。企业转型一定是一把手工程，那泰康的企业转型是怎么做的呢？ 陈东升愿意在一个逗乐产品上线的时候亲临现场，代表了他做这件事的决心。 前几年，淘宝引领一波电商潮流的时候，不也有保险巨头斥巨资打造保险电商平台吗？但几年过去，一直风平浪静，无甚作为。 简单地把传统业务数字化并不代表企业完成了互联网化转型，且不说对比泰康把触角渗透进客户的运动生活中，仅就逗乐产品的针对性开发理念，就不具备。 简单说，泰康分两个部门来做这件事：一是电商部门，主要的任务是互联网金融；一是技术部门，主要的任务是金融互联网。 前者的主要任务是跟BAT（百度、阿里、腾讯）等互联网巨头合作做互联网运营，微互助就是泰康电商部门开发的，是在互联网上传播和开发泰康的产品，属于保险互联网化。 后者是要把泰康这个保险公司互联网化，更多的是从技术上解决员工互联网化和其他运营的互联网化。 把传统销售人员互联网化之后，还有一个很大的好处，那就是不存在渠道和价格冲突的问题，所有的新老产品，销售人员都可以做，客户是渠道的，销售利益也回归到原有渠道。 在泰康内部，管这种模式叫左手抱右手，左手是传统销售渠道，右手是互联网。互联网真正发展起来之后，传统渠道是不是会被灭了？不会，泰康就是要用互联网的技术去武装左手——传统渠道。抛开保险行业的特殊性，几乎所有传统企业在面临转型的时候都无法回避渠道冲突的问题，根本的原因，就是线上线下各自发展，各不相容，难以协作，这是PC时代的典型缺陷。 移动互联网时代，是武装传统业务的最好时机，不能把传统业务互联网化的公司，都不可能实现转型。 我们回过头来看一下泰康转型的两条使命：互联网金融、金融互联网。前者在于产品创新和平台合作，后者在于实现“保险互联网化”，两者既合作，又竞争。 竞争在于，两者都在开发适合互联网传播的产品，看谁开发的更好；但更多的是合作，前者带来的客户，最后还是要由后者服务。 对于其他企业来说，实现“保险互联网化”的途径是完全不一样的，泰康的产品互联网化是通过逗乐产品来做的，这是因为对于他们来说，获取客户的接触机会是最重要的，他们的微信公众号之前只有几千关注量，谁会去关注一个保险公司呢？躲还来不及呢。 但是，有趣的保险产品就打破了这个魔咒，因为它让顾客觉得好玩了。如果你是食品或者服装企业，产品互联网化不一定是逗乐，可能是挖掘品牌内涵与消费者的某种精神的关联，比如食品跟吃货精神的连接。 泰康的野心：用微信重构寿险模式 移动互联网很有可能改变保险的商业模式，至少在寿险和健康险领域。你有没有想过，如果把保险和可穿戴设备连接起来的意义？ 泰康人寿副总裁王道南说，他们想把微信运营做成保险业的典范。什么叫典范呢？ 一、在整合服务上成为典范 泰康的微互助这样一个小活动会成为一个栏目的目的是什么？要通过各种玩法深度粘住用户，更多的是，这是一个可以深挖的服务。泰康人寿电商业务发展部总经理毕海说，其实，泰康是想把泰康的防癌险作为一种深度服务推出去。毕海的团队比较关注健康保险、癌症保险。尤其是对癌症病人的推广，毕海的团队对此充满理想。现在的目标是，实现1万个癌症理赔。 “因为癌症给病人造成的痛苦很大，你如果去过肿瘤科的病房就会受到很大的震撼，就很想为此做点什么。是否有保险的理赔金往往能够决定癌症病人的生死，如果有我们的保障，就能挽救更多的癌症病人、癌症家庭。”泰康正在给客户提供肿瘤绿色通道，很多的客户在医院诊断出肿瘤，会去省会、北京大医院看，但是客户千里迢迢来到北京还挂不到号，这种情况下，泰康提供了服务，泰康与排在前5的4家医院有合作，会帮助客户有一个绿色的通道。举例说，安徽芜湖一个患者，泰康就安排他到上海复旦的医院，本来说是恶性的，后来做了一个切片的检查一看是良性了。不仅仅是深度服务，还有快速服务，快速理赔。王道南说，用户以前理赔要到柜台来，一层一层上来，然后到客户，过程很慢。如果现在真的有理赔，把文件拍照上传，泰康看很简单，如果500元以下就马上解决，这个速度非常快。 保险公司现在最大的缺点，就是跟客户的互动频率不够。 一方面是刚才提到的客户对保险的疏离感很强；其次，客户买保险，你一生可以买多少？即便客户的家人也买了，但也没有多少。 所以客户不喜欢保险公司的人整天联系自己。实际上，只有保险公司跟客户的互动够了，才知道客户想要什么，需要什么。但是又不能没有方向性骚扰客户。 二、在大数据运营上成为保险的典范 作为一家寿险和健康险为主的公司，如果能够了解客户的日常运动信息就好了，因为运动决定了人的健康和寿命。知道这些信息之后，就可以更好地为客户提供服务，不只是推荐相应的保险哦，还可以减免保费！ 所以泰康和一家可穿戴设备公司联合微信做了一件很牛的事情。为消费者构建一个运动积分体系，客户佩戴运动设备，手环或者其他能够记录其运动信息的产品，每天走多少步就给客户一定的积分，在购买泰康保险的时候，积分可以当作费用抵扣。这套系统的搭载平台就在微信上，目前他们正在打通接口。 就跟车险一样，如果客户今年一年没有出事故，第二年购买车险的时候就会有优惠，第二年再没有事故，第三年的优惠幅度更大。 车险公司这样做是为了减少事故的发生，泰康这样做也是如此，如果投保险的人，都很健康，对双方都是好事，对于健康的人，保险公司少收点费用都没关系。而且这样做可以很好地督促客户锻炼身体。 负责此业务的张淳同时负责泰康电商的微信产品，她说，泰康2013年年底做技术的对接，现在是一年期，比如普通白领一年需交费900元，加入之后给他一个计步器，计步器跟手机连接之后会上传他的运动信息，系统发现他做运动之后，会给他积分，他坚持的天数越长，给的积分越多。泰康还可以做得有趣一点，比如说，做运动竞赛，用户附近的人，或者用户的朋友，都可以相互比赛，比赛谁走的步数更多，比赛谁的保费更低。现在的年轻人想运动但是没有毅力，没有监督，孤单的运动往往坚持不下来，明知道运动很重要，但就是给自己找各种借口。现在用这种社交+保险的跨界模式让运动更具趣味性，具备了社群的特征，具备了游戏的特征，这样年轻人才玩得起来。当然，泰康可以获得客户的运动数据，至于优惠的保费，其实完全不构成成本压力。反而这种模式极大地扩展了保险的商业模式。数据成了泰康的桥梁和通道，沿着数据这条通道，泰康跟客户的接触顺其自然而且具备价值。而保险的意义也在这种润物无声的接触中，传递给客户。中国与发达国家和地区相比，每100个人买保单的差异很大，香港100个人有250张，韩国是300张，在日本600张，在美国是400张，但是在中国大陆30张不到。马航那么大的事件，泰康以为会赔很多，但最后一算，才赔了500多万元，太多人没有上商业险。这么大的市场空间，如何尽快弥补？传统保险销售模式，太慢，而且逐渐不得人心，现在，是需要保险业重塑自己的时候了。一个小活动，其实背后的设计用意是很深的。我们从互联网端产品设计的角度，回过头来仔细解剖这层层递进的产品设计思维，就会发现，互联网的产品，一定要重新设计，原来的保险产品是没办法在网上尤其在移动互联网上出售的，核心的难点是：怎么重新设计呢？ 移动互联网适合轻产品，尽管你整体的产品或许很重，体系很大，结构很复杂，但在网络端的表达，一定要轻，轻得能够飘起来，才会更有效。轻这个元素，也不是轻易能做到的，我们从泰康这个“微互助”的产品中，可以提炼几个方向：第一，门槛要低。微互助的产品来源于以前一款120元保费的产品，而120元保费也是泰康专门为互联网设计的，已经够轻了，但是还不是足够轻，120元还是门槛高，直接放到一块钱，可以完全扫清用户参与进来的心理障碍。泰康还开发了一分钱买保险的产品，待会会讲到。 第二，过程要简单。用户参与进来，三四个步骤下来就可以完成，需要填空的地方，最好也是三四个以内；有按钮的话，也在三四步之内完成。就跟很多朋友圈的小游戏一样，只需要动一个手指，划来划去，就能让用户乐在其中。最近朋友圈流行的《围住神经猫》游戏，三天五百万用户，一亿流量。 第三，产品（内容）要简化。原来的保险产品，几十页，在互联网上根本不流行，更别说在移动互联网上流行了。理赔的时候，原来要走很多流程，现在，微信上就可以完成理赔，多简单啊，这就是简化带来的渗透力。第四，最好有游戏元素。有趣是现代产品的基本素质，高大上不行了，要严肃活泼；一本正经不行了，要有点小邪恶。第五，要有社交元素。在移动端，社交是最主要的行为，也是口碑最容易传播的。微互助本质上是一个社交游戏，让更多的人帮助自己，给自己捐献一块钱，这是交情，也是爱心，最后又通过人品排行榜，变成了游戏。 第六，超值性价比。毋庸置疑，这是基础条件，是让用户产生尖叫和口碑的基础。泰康这款一块钱保障一千元，一分钱出行险等产品，都是勉强盈亏平衡的产品，这是带来用户的产品，能够盈利的产品，是需要跟用户深度黏性之后再开发的。 一个互联网上的轻产品，之所以流行，一定可以在这些元素中找到对应，轻产品是先锋产品，是强调实验性和渗透性的，不是决战产品，这一点也要清楚。 没有捷径，一定要好玩 笔者问泰康这两个方向的负责人，做了一年之后，有什么微信运营经验吗？ 他们回答的是：第一，没有捷径，投机取巧的东西没有，关注、绑定、开发、团队、员工互联网化都没有捷径。所以指望一夜之间让客户互联网化，是没有可能的，但是可以从别的地方学到方法。 创新就是率先的模仿，看到别的行业推出一款产品，感觉不错，拿来研究借鉴一下，泰康有可能比模仿对象做得更好。 第二，永远对微信的世界感到新奇。别人推出来的东西，即使自己已经有了，也要研究别人有什么东西可以借鉴，因为互联网免费东西多了，这个产品确实能火，一定有原因。一旦摸顺了，就好办了。他们把原来的流程变成互联网文化的销售，以前需要建议书、投保单、收费，需要成保。现在把这个过程整合在两三个页面上，一个微信的种子就可以，找到这种框架，发现开发起来比较顺畅。 所以，别再找什么微信运营绝招了，带着好奇好玩的心态，重新搭建企业的微信公众号，你才会发现属于自己的转型之路。 一天等于四年 交集：是从一个数据的故事开始 2012年微信刚刚崭露头角时，做不做微信渠道，汇添富内部也曾经产生过很大争议。 争议的两个焦点问题在于：①与现有的APP“现金宝”如何区隔；②微信这种低成本的沟通方式是否会冲击现有客服渠道，造成服务质量的问题。而这两个争议问题的讨论一直没有解决，最后领导层打破僵局，向汇添富电子商务基金理财专家王凯提出的解决办法是：先试，拿结果来说话。仅仅运营一周的微信公众号数据却让王凯眼前一亮，虽然后台只有区区500多位用户，但每天竟然会发来各种各样的咨询达100多条，比例已经超过了20%，而且持续活跃度非常高。 反观“现金宝”APP，用户习惯以此作为交易的工具，用户的社交性和反馈度明显低于微信。在2012年，现金宝APP注册用户约有四五十万，但是每天只有有交易需求的3000～4000人会实际登陆。 很快，王凯拿着这些数据向公司管理层做了详尽汇报之后，汇添富管理层决定全力做好微信渠道。 第16章 产品创新，发展之源(3) 从一开始纠结于做与不做，到之后冒险一试，再到深度结盟，汇添富收获的是数十万的新增客户群体，并通过社交属性，第一次获得了直接面对海量互联网用户的机会，进而改善自己的客户结构、思考方式和业务出发点，获得涅槃新生。 楔子：微信成为传统行业在移动互联网红海突围的支点“给我一个支点，我将撬动地球。”伟大的物理学家阿基米德曾如是说。 面对国内目前7.25万亿元规模的基金行业，汇添富也在寻找一个支点，一个能够在移动互联网时代跑赢大局的支点。 汇添富的理念是：坚持做“第一个吃螃蟹的人”，要将最新的信息技术不断融入基金产品中去，创造领先的金融业务服务体验。 自然，汇添富将微信锁定为这个支点。在吃技术螃蟹这件事情上，汇添富还是有历史渊源的。早在2006年，汇添富就推出了基金网上交易业务。2011年，移动互联网以及智能手机开始呈现席卷全球之势时，国内第一个推出APP产品的基金公司正是汇添富。这一年的11月，他们的APP“现金宝”在苹果APP Store上线，针对当时拥有苹果手机的高端人群推出了在线服务，再次品尝了一道螃蟹的鲜美滋味。 之后不久，腾讯的微信在国内悄然推出。大街上、公交车内，对着手机喃喃低语的人们组成了一道有趣的风景线。 而嗅觉敏锐的汇添富马上关注到了微信这款互联网产品。副总经理兼COO陈灿辉这样笃定：微信对于基金业而言将会是一个革命性产品，必须要把这个渠道做起来。 在微信的公众平台推出后不久，汇添富很快就开通了公众帐号。汇添富认为，中国合理的基金市场机构应该呈正金字塔形，底层是货币基金，往上是债券、股票类基金，再往上是专户理财，越往塔尖规模越小。而移动加互联网的出现，为货币基金的规模发展提供了新的技术基础。 主要是在移动场景下的小额个人理财应用。陈灿辉算了一笔账，中国有6亿多的网民，11亿移动通信用户，而基金投资者只有约5000万，只要有一半中国网民购买基金产品，这个数量就能增长五倍。 对于陈灿辉而言，他在任的这6年不仅是国内基金行业高速发展、迅猛扩张的黄金时期，也是整个市场大起大落、步入红海的艰苦时期，要面对错综复杂的残酷竞争。如今，他非常庆幸公司把宝押在了微信平台上，以及与腾讯的深入合作。 纠结：做不做微信公众平台？ 虽然现在很多基金企业都非常重视微信公众平台，但在2012年微信刚刚崭露头角时，做不做这个渠道，汇添富内部也曾产生过很大争议。 争议的核心不是技术问题。问题集中在两点上： 第一，与APP如何区隔，避免重复投入浪费资源。 汇添富的管理层纠结的是，汇添富当时已经投入了不少资源去做APP “现金宝”，有人认为：这个APP已经可以与用户互动，为什么还要去微信上再建一个功能差不多的公众平台呢？ 首先试图回应这个疑问的，是王凯，作为主要负责人，他全程参与了微信项目。 他认为：新出现的微信将会是一个绝佳的用户服务通道，其最大优点是沟通成本非常低，而且使用起来更方便、易用。 通常用户如果要了解基金产品要通过拨打电话进行咨询，因此还要付出通信费，以及忍受呼叫中心电话占线等困扰。 而微信出现以后，所开发出的微信平台产品只需要用户对着手机说句话或者输入指令就可以了。 不过仅凭这点，王凯并没有能够说服公司的管理层，因为所有管理层最关心的焦点问题还是没有得到很好的回答。 持反对意见的人指出：投入产出比是否值得。微信平台虽好，但是如果投入大量资源开展，能否有相应的回报，是否能给公司带来相应的价值？ 现实是，由于基金公司在招聘人员上一向谨慎，可以说是一个萝卜一个坑。2012年年初，汇添富的IT团队人数并不多，每个人都几乎是身兼数职，公司根本没“富裕”人员可以专门针对微信来做开发。如果为此新招IT人员入职，又将面临一定的成本压力。 2012年汇添富的电商部门才6个人，客服部门的人员也很紧张，没有足够的胜算，要说服公司投入资源去做微信的确有难度。 第二，低成本的沟通方式是否会冲击现有客服渠道，造成服务质量的问题。 在一些人看来，微信沟通的成本低有可能会是一把双刃剑。一旦大量用户通过微信平台涌进来，客服部门能不能承受？如果客服无法完全应对大量用户咨询产生的压力，就会导致用户满意度下降，这岂不是得不偿失？ 尽管是发生在两年多前的事情，但王凯对当时公司内部关于微信YES 或NO的激烈讨论记忆犹新。“针对上述这些问题，公司高层先后开了好几次会议，会上甚至出现了很激烈的PK。最后领导层提出的解决办法是：先试，拿结果来说话。” 担子，最终落在王凯的肩上。他首先注册了一个微信号，挑选了大约500个老客户，成为公司微信号的第一批用户。在当时，微信号还不分服务号和订阅号，也没有群发功能。用户使用时需要向这个公众号发送一个数字，公众号就会向用户发送这个数字所对应的内容。这时候的汇添富微信公众号，很多的服务和功能都很原始，也很简单。 当时，汇添富已有“现金宝”APP，注册用户约有四五十万，但是，APP本身封闭运作的方式在给用户的交易安全提供保障的同时，也为用户与金融机构之间的互动沟通制造了一定障碍。 汇添富的运营人员不得不每天绞尽脑汁，设计各种推广活动来提高用户的参与度和活跃度。 但令王凯眼前一亮的事情出现了。经过一段时间的运营，他就发现了几组很有意思的数据：当时公司“现金宝”的注册用户约有四五十万，但是每天实际登陆的人只有3000～4000人，仅仅不到1%的比例让运营人员一筹莫展。他们不得不每天绞尽脑汁，设计各种推广活动来提高活跃度。 相反，在微信号上的这区区500多位用户，每天竟然会发来各种各样的咨询达100多条，这个比例已经超过了20%，而且持续活跃度非常高。王凯清晰记得，当时他们在微信号上开设了《用户心声》、《投顾内参》、《基金行业投资洞察》等几个栏目，其中一些优质的内容经过用户的转发，阅读量最高能达到3万左右。 优秀的内容能够产生好的传播效果，这恰恰就是王凯想要达到的目的。客服人员随后又对500位微信用户做了一份调查，包括征询他们在使用微信平台后的服务满意度情况，结果80%的用户表示使用感觉非常方便。这正是王凯要的结果，数据讲话了！王凯拿着这些数据向公司管理层做了详尽汇报之后，汇添富决定全力做好微信渠道。 王凯从2012年8月开始调研，到2012年11月，成立了基金业内第一个专门的微信服务团队，团队经过磨合形成了1名产品运营主管，3名开发工程师，5名客服人员的结构。人虽然不多，但是分工合作、各司其职，配合相当默契。 通过微信平台，他们向客户提供了包括资产查询、在线帮助、在线客服、投顾咨询、基金经理面对面等服务内容。 同时创造了几个业内第一，包括业内第一个全市场基金净值查询的微信服务功能；在2013年10月申请了基金业内首个微信下行的接口、交易提醒上线等。王凯表示，这个微信公众号目前的开发还在完善，待上线的服务和功能还有净值提醒、内参订阅、对账单、高端帐号自定义菜单以及CRM客服管理系统。 未来公司的微信公众号，将会通过大数据的分析挖掘提供更加全面和个性化的服务。 决断：微信公众号只做服务不做营销 微信公众号应该怎么运作？汇添富的目标是通过微信这个平台，将过去一对一的服务逐渐上升为社区化服务，在公司管理层看来，这才是最有价值的事情。这就可以解释很多企业把运营微博的方法照搬到微信上来，给用户推送很多带有营销性质的内容时，汇添富并没有采取同样的行动的原因。随着公众号的推广，很多广告公司找到汇添富，推荐的也都是各种成功的营销案例，例如招商银行怎么玩丢瓶子，杜蕾斯如何陪聊等等。对此，汇添富有着自己独特的见解和看法：微信用户有着与其他平台用户不同的属性，硬推营销内容是没有效果的，所以他们在推送微信内容时，全部以服务性的信息为主。 出于对市场以及用户的敏锐观察，汇添富从一开始就对微信公众号界定了非常明确的定位——服务。公司管理层的思路很清晰，APP强于交易，弱于社交与沟通，微信正好可补充。 因此，公司将用户服务、社交通信全部融合到微信公众平台，完全区别于APP平台的交易定位。 陈灿辉认为，微信公众号突破了呼叫中心一对一的服务概念，它变成了多点对多点的服务体系，这样效率更高，服务更好。 陈灿辉这样描述了公众号进行服务的优势。例如汇添富推出了一个100万元门槛的高端产品，过去的传统做法就是通过电话或者短信的形式，将产品信息通知到客户。但是，这里面变数较大，打电话用户可能不接或者无法接听，发短信可能会被手机安全软件拦截，而且用户收多了短信也会产生逆反情绪。同时，短信所能展示的内容毕竟有限，不像微信可以用文字、图片甚至语音、视频等多种媒体形式去呈现。 例如汇添富针对高端用户的公众号“添富会”，首先需要用户主动关注才能加入，这就证明用户本身对高端产品感兴趣，不会反感推送的相关产品信息。此外，汇添富还会对用户身份进行验证，确保他是合格投资者。因此，当适合他们投资意向的产品信息一旦推送过去，反馈率就会相当高。这就是把对的产品送到对的人群中，这种精准营销比起早先的方式无疑提高了效率还降低了资源的浪费。 通过微信公众号，汇添富还与用户增加了互动性，解决了一部分用户的迫切需求。例如高端基金产品因为收益率高，推出后总是供不应求，因此汇添富采用了预约销售形式，先用微信通知高端用户来领取预约码，凭预约码来购买相应的基金产品，避免了客户因苦苦等候却没有购买到产品产生的抱怨。这些服务措施运行起来很方便，效率非常高。 在谈到通过微信来服务客户群体时，王凯经常提到“强关系”这个词。过去几年里，汇添富一直强烈希望通过用户的“强关系”来提供服务，而微信正是这样一个产生并维持“强关系”的平台。 微信的强关系，是指这种关系所转化的东西带有个人的信用及口碑，一个忠实用户在微信上接触到了一个好产品，他会有很强的意愿推荐给周围的朋友，形成一个很好的口碑传播。 汇添富正计划将整个用户管理、用户服务体系和微信全部打通，下一步的战略重点有三个： 第一，把CRM用户体系全部跟微信无缝对接，形成一个完整CRM用户服务与管理大数据平台，提供包括个性化的客服与产品推荐，迁移各种短信通知等；第二，建立一个社交产品孵化平台，通过改造产品发行体系，提供结合强关系的不同层面的社交产品；第三，完善这一口碑传播的主阵地，专注服务老用户和老用户的推荐，不拉粉，注重可分享生活场景的开发。 王凯指出，微信公众号要做的事情其实很简单，就是把自己的忠实客户服务好。 通过这几年的精心培育，目前汇添富的微信公众号已经拥有300多万订阅用户，远远超过官方微博的粉丝数。 通过分析和挖掘，汇添富基金的微信矩阵也已经逐步形成，共有汇添富基金、添富小微、添富会和全额宝四个微信号，对应相对用户提供服务。除了汇添富基金是服务号以外，其他三个都是订阅号。其中，汇添富基金的定位，主要是满足绝大部分用户的普适性需求，包括账户管理，净值查询，交易提醒，帮助中心，投顾服务等；而添富小微、添富会和全额宝，分别是针对个性化用户、VIP高端用户和全额宝用户三种不同消费群体，通过定位的区隔提供相应的服务，提高客户满意度。 惊喜：微信推一天顶自己做四年！ 2014年4月初，一个以“理财通喊你来领钱！”为标题的页面链接在微信朋友圈中大面积迅速传播。 这是理财通针对其购买用户推出的活动：只要是4月14日在理财通购买汇添富全额宝的用户，在转入超过1元的情况下，就有机会获得抽取现金红包的机会。 显然，这是一个营销活动。“有利可图”的活动在微信的社区中快速得到传播，效果几何倍数地放大，用户可以得到实惠，厂商则可以赢得口碑和品牌影响力。 什么样的意外惊喜？30万！那一天，超过30万的用户购买全额宝。汇添富从2009年推出现金宝到2013年之前，其电子金融业务用4年时间积累的用户数量也不过30万左右。而微信一天时间就帮助汇添富带来了30万新客户。 换句话说，伴随着互联网金融的热潮，在微信推广一天，顶得上汇添富自己做4年！ 第17章 产品创新，发展之源(4) 这个数字让汇添富的整个管理层目瞪口呆，不得不做更深入的思考。汇添富的现金宝业务是中国最早的T+0货币基金，是在阿里巴巴余额宝推出之前做的。阿里巴巴曾经专门组团去汇添富参观、学习。精明的阿里人马上意识到这个东西可做，但他们更希望找一家能够控股的公司去合作，而汇添富并不想依附于任何企业，双方擦肩而过。但受到基金公司影响力的限制，从2009年到2012年，汇添富的用户发展速度相当有限，但在阿里介入相应业务后，余额宝一炮而红了。 而早在余额宝上线之前，另一个大佬腾讯也已敏感地发现了互联网金融的趋势，并确认推出该业务。2012年年底，腾讯与汇添富签订了合作协议，理财通这个产品开始酝酿。王志敏——汇添富平台创新与客户体验部高级经理，参与了与微信理财通合作的全过程。 微信方面对产品非常苛刻，双方合作产品上线的过程也颇为曲折。对产品体验接近“变态”的微信团队让王志敏在这过程中紧张也兴奋，结果更是幸福的。虽然一拖再拖，但产品推出的时候非常完美，得到用户认可。2014年3月25日产品正式上线之后，王志敏看到结果很是满意。惊喜还在后面。 汇添富做电商非常早，效果也一直不错，但一直存在瓶颈：影响力不够，流量也比较小，新客户获取较难。当然这也是所有垂直类网站会普遍遭遇的问题。 一天30万的新用户，给汇添富带来意外惊喜。“微信的影响力太大了。”陈灿辉说，之前汇添富做了几年基金产品，但他的朋友和同学都不知道汇添富有现金宝。但放到微信这个平台上一推广，很多人立即知道了。如果说一开始做微信，汇添富管理层还只是抱着试试看的心态，那么全额宝的一炮而红让他们坚定了“两条腿走路”的策略：即一方面抓自己的现金宝APP建设，另一方面把微信作为最关键的渠道外部合作伙伴。 在与微信合作之后，陈灿辉越来越意识到，两条腿走路并不矛盾，在商业上有很多成功案例，像苹果就有自己的直销店，也有加盟的代理店。两条腿是可以互补的，汇添富在自有渠道上积累的一些运营经验和产品经验，反过来对合作方也有帮助。 微信的强大不仅体现在用户数和流量上，还有朋友圈传播的效力，一条爆炸性新闻通过朋友圈的人际传播、扩散，一夜之间就全国皆知。 从这个特点来说，微信朋友圈对于企业是最佳的口碑传播渠道，朋友圈适合传播品牌，而不是单个产品，当用户对品牌产生信任度了，销售自然而然也就有了。 通过第一个产品与微信团队的磨合，双方互相了解。 陈灿辉对微信这个新渠道充满信心：汇添富是产品制造者，拥有了这么强大的渠道，只要能设计好的产品，相信一夜之间就会有上百亿、上千亿元的销售额。 启示：互联网引发基金销售渠道革命？ 由于汇添富策略上积极拥抱互联网、移动互联网，陈灿辉的工作方式发生了很大的变化。“到了汇添富以后，终于不用无休止地喝酒了。”他开玩笑地说道。 前些年，基金产品主要是通过银行、券商来代销，陈灿辉要做的是把产品介绍做成一个标准化的PPT，拿着PPT去跟银行和券商客户经理讲，再由他们来把产品卖给客户。 这种模式的弊端显而易见，基金公司的产品卖得好不好，很大程度上取决于代销的渠道是否给力。 陈灿辉加入汇添富之前在另一家基金公司主管市场部，很大一部分工作内容就是渠道维护，需要维护各个银行分行甚至支行的关系，确保公司的基金产品在销售时获得银行的支持。 2009年，银行渠道占国内开放式基金总销售额的六成，渠道的过度集中导致银行在基金销售上占据垄断地位，基金公司在谈判时根本没有话语权。为了促进产品销售，基金公司在与银行的合作中支付相应的费用，随着基金行业新产品发行速度加快，行业内的竞争愈加激烈，银行对基金产品的要求也开始提高，费率标准也不断上升。一些基金公司的绝大部分销售都是依靠一到两家银行实现，缺乏话语权的小基金公司，往往付给银行的销售分成达到基金管理费的50%以上，基金公司沦落为银行的打工仔。更为严重的问题是，因为依赖中间渠道，基金公司无法直接接触到用户，根本不知道自己的客户群体是什么样的特征，有什么最实际的需求，也无法对客户进行好的售后服务。 这一点则影响到了基金行业长期的健康发展。由于无法直接了解客户的需求和心理特征，基金公司在客户服务、产品设计以及产品创新方面都有无的放矢之感。 比如在上一轮大牛市中，大盘涨到6000点以上，基金公司已经预见到风险并发出警示，但是代销机构为了业绩，仍是全力推销。 其结果导致用户出现大面积亏损。用户将亏损归罪于基金公司，大骂他们“坑爹”，由此基金公司噤若寒蝉，接下来很长一段时间都没有恢复信任。 意识到问题的基金公司开始大力建设直销渠道，但线下渠道的建设、运营、维护成本非常高，短时间内很难见成效。 除了销售渠道上的变化，微信让基金公司有机会与用户直接沟通，基金公司能够了解到用户的需求，这一点的意义更远胜于一两次销售的成功。 “与财付通的合作，不仅带来了几十万的新客户，最好的一点是弥补了我们的客户结构。”王志敏说道，以前官网、APP的客户都是偏专业的理财客户，而微信带来的是大量年轻白领。 年轻白领是非常庞大的群体，他们没有很多的财富积累，也没有很专业的理财知识。但他们也有理财方面的需求，而T+0货币基金恰好击中他们的痛点，所以瞬间可以捕获大量新用户。 正如陈灿辉所说，合理的基金市场机构应该呈正金字塔形，底层是货币基金，往上是债券、股票类基金，再往上是专户理财，越往塔尖规模越小。在中国前些年存在不合理的倒金字塔现象，如今通过与微信这样的移动互联网渠道合作，覆盖到大量的新用户群体，使得结构得以逆转，慢慢趋于合理。 不仅结构变得合理，与微信合作之后，一个个鲜活的用户特征出现在眼前，抓得到、摸得到。通过总结分析，群体的特征也慢慢清晰、丰满起来。 年轻白领群体与专业理财客户有着很大的不同。金融业的一大特点是，季度末时钱就会流回银行，但理财通里的钱不会出现这种周期性的变化。专业客户的交易在下午3点前是交易量最大的时候，而理财通则出现好几个交易波峰，甚至在凌晨2～3点也会有。理财通的客户取钱、存钱的灵活性比较大，没有很强的目的性。王志敏随随便便就举出一堆新用户的特点，她和团队还在进一步分析、研究。 作为金字塔的底部，汇添富也在慢慢培养这个群体的理财意识，并考虑针对他们的群体特征去设计一些新的非货币类的产品。 现在他们处于金字塔的底部，但将来金字塔尖的客户很多将来自于这个群体。对这个群体的覆盖、培养、服务，对汇添富有着深远的价值。 四大法则将微信做到极致 法则一：产品要“爆款” 在微信上，一定要推那种有极大潜力成为“爆款”的产品。 陈灿辉解释，由于微信用户多、流量大，又具有很强的口碑传播效应，你的基金产品吸引力越大，自传播能力就越强，成功的概率就越高。 目前很多基金公司在微信上做营销，思路还是原来网络营销的传统思路，并没有针对微信的特点（例如事件营销），所以效果并不是太好。 在陈灿辉看来，微信朋友圈的传播不是线性的，而是呈几何型。对于好的产品来说，微信更像是一个放大器，而且是像水波扩散那样的传播效果，放大的速度会超乎你的想象。 陈灿辉强调，金融产品跟快速消费品区别非常明显，以快消品来说，例如一台手机卖完就结束销售过程了，很少会有更多的变量。最多以后还有相应的维修服务，也有可能日后手机坏了，用户直接换一台新的。 而金融产品不一样，它是一个滞后的东西，基金的净值更是每天都在变化，如果不是一个优异的产品，在社交网络上推出后对公司的品牌推广反而会起到可怕的负面效应。 因此，陈灿辉时时提醒自己的团队，一定要有这种意识，微信不是汇添富一家的微信，一旦上到微信平台，你面对的将是全国几亿用户，你的产品好不好，用户都可能会看到。 因此，汇添富将自己的渠道作为“试验田”，新产品推出后并不是马上放到微信平台上，而是先看看这部分用户的反馈和市场表现，反馈良好的话再通过微信向用户推荐。 另外，微信营销一定要考虑到用户的接受程度，作为一家成熟的基金公司，不能一上来就向用户推荐高风险、高收益产品。 从现阶段来看，低风险的货币基金类产品仍然最适合微信用户。随着用户对基金的了解更深入，肯定会有一部分用户希望购买收益更高的产品，这时候如果谁能设计出更好的产品，谁就能够相对控制风险，迅速把自己的微信服务平台做大、做专、做好。 法则二：内容便于分享 微信用户的一大特点就是参与性强。前提是必须是那些应景的或者好玩的活动（时间），他们才会非常乐于分享。 以汇添富基金在2013年春节期间做的一个小活动为例：春节期间，微信的红包活动在各个群内盛行，汇添富也推出了自己的红包活动。这种平添节日喜庆而且又能带来一些小惊喜的活动接受度很高，通过事后的统计共有13万用户参与其中。 除了一些奖励活动之外，微信的用户对一些趣味性的活动也会非常有兴趣。 2014年元旦期间，汇添富基金制作了一批网络贺卡，贺卡的主题是一些较为调侃、风趣的语言形式，如主题为“桃花朵朵开”的贺卡祝福语为：“一年之计在于春，告诉你一个桃花朵朵开的秘笈：不论公鸡还是母鸡，把握先机”。 除此之外，还有几款贺卡可供用户DIY，设计成个性化的新年祝福。最终，这批贺卡在没有任何激励和推广的情况下，在一日之内就被转发2万次。 王凯介绍，微信公众号所发布的文章，在内容的组织上要互联网化，跟生活场景结合要紧密，不是发一个“产品费率是多少，适合什么样的人群”的内容就万事大吉。用户针对这类内容会更希望是以第三方评测的方式，例如把几个基金产品列出来做一下收益率的比较，看看第三方的评价等等。所以这类文章都要按照用户喜闻乐见的形式去完成的。还有很重要的一点就是趣味性，汇添富的微信公众号会推送一些很有趣、很有内涵的商业图片，以及用户写得很有趣的投资日记等投稿，这些类型的内容转发量通常都会比其他的高很多。 作为企业的官方微信公众号，有一条重要原则就是要满足绝大多数用户普适需求，而不是只满足一部分用户，而引起另一部分用户反感。 例如基金净值提醒，有人认为用户购买了这只基金产品，肯定每天都想知道净值的变化，但通过用户调查，王凯发现，并不是所有用户都有这个需求。所以他们也希望微信平台能够开放出一个接口，让微信公众号的管理者能向用户提供相应的订阅功能，“把选择权交给用户，用户如果想每天了解净值变化，就可以订阅，这样就不会骚扰到其他的用户”。 法则三：极致才能成功 汇添富与微信最成功的结合，莫过于旗下的全额宝货币基金登陆理财通。 2012年5月，腾讯获得第三方支付牌照。2012年年底，汇添富就与腾讯签订了合作协议，是首批和腾讯合作的基金公司之一。而腾讯提出的“开放”原则，也获得了汇添富及其他基金公司的认可。 随着多家合作的公司陆续确定，2013年7月至8月期间，汇添富的IT团队数次前往腾讯，与金证股份一起，协助财付通设计接口、架构，搭建实时IT 系统。腾讯的微信团队对每一项工作的要求都极为细致，甚至达到了苛刻的程度，在后台搭建过程中就不断测试，仅汇添富参与的测试就至少有四轮。在互联网公司中，腾讯获得牌照的时间远远早于其他很多公司。在理财通上线之前，除了支付宝推出了余额宝，百度、苏宁、网易等，互联网平台也都推出了自己的产品，但微信依旧按照自己的步伐在推进，稳扎稳打。汇添富曾经与多家互联网企业都有过合作经验，但是在他们看来，微信团队对页面展示的要求最为严格。 全额宝上线之前，理财通已经完成与华夏基金财富宝的对接。而全额宝的上线，意味着理财通从一个提供单一基金的平台，变为提供多只基金、用户可以自由选择的综合性平台。这也意味着，理财通从后台到前台的规则全部需要修改。作为这一时期的合作伙伴，汇添富深刻地感受到了传说中微信团队“极致到变态的要求”。 全额宝原定于2013年3月20日上线，所有工作都已准备就绪，但微信团队依旧就页面的颜色深浅、字体大小不断地进行修改，每一次修改都意味着所有的UI都要重做。微信团队甚至通宵加班，但上线的时间还是从3月20日推迟到了3月25日。 虽然推迟了5天，但是这5天所换来的收获是难以估量的。从全额宝上市之后的表现来看，正是前期对工作的极致要求，保证了全额宝业务的顺利推展，也为众多微信用户提供了持久稳定的服务。 第18章 产品创新，发展之源(5) 法则四：用户体验至上 和大多数基金公司一样，汇添富的客服主要是采用“400”电话的方式来进行通话服务。 何燕是汇添富的一名客服人员，已在汇添富工作多年。在2013年之前，她的工作状态是拿起电话，用最甜美的声音说一声：“您好”。由于基金产品具有一定的复杂性，何燕一般需要用3～4分钟才能完成整个咨询过程。 在电话交流的情况下，客服均是一对一服务，经测算，汇添富的一位客服人员在最饱和状态下也只能每天服务120位客户。 而微信的推出，则让何燕的工作性质有了较大的变化，她首次感受到“用户体验”对于客服工作的重要性。何燕的工作因此变得更有挑战，她需要去研究、总结客户的意见和喜好，分析出用哪种方式更能获得客户的好感。她还需要去思考客户关心的咨询内容是什么，再去制作成图文微信主动推送给客户。 何燕举例，目前公司用户群体中的80后、90后，会更喜欢用微信这种快捷简单的方式，所以客服在语言风格上要向年轻人靠拢，要比电话交流更加活泼，这样才能让用户产生亲近感，给用户更好的服务体验。 从本质上来说，基金行业就是服务业。而金融服务业的市场竞争中，客户才是基金公司的竞争根本，知道客户在哪里，了解客户的习惯和需求，进而改善自己的产品、服务和用户体验是基金行业发展的必须之路。 通过微信来服务用户，汇添富的整体客服能力有效地提高了效率，90%的问题已经可以通过系统的帮助中心自动获得解答，只有10%需要人工服务。 这10%中，又有90%以上的问题可以通过后台的标准话术语完成解答，在线客服只需从后台复制粘贴即可。而对于有个性化服务需求的客户，由于客服人员可以同时在线服务多人，既能保证用户获得较长时间的服务，又提高了工作效率。 转角遇到爱 2014年8月20日，上海微信公开课上，一名男子向在场的听众描绘了一个这样的场景：用户入住酒店再也不要等待漫长的前台check-in，通过微信公众帐号预订酒店，进入微信支付就可以自主选房。这还不够炫，就连开门都不再需要门卡了，轻轻一键微信就可以开锁入住。你甚至还可以通过微信呼叫客房服务顺便送个电吹风——就连退房也可以做到“静悄悄地走，正如静悄悄地来，挥一挥手，甚至不用见到前台！” 这名男子名叫黄晓凌，是上海别样红信息技术有限公司CEO，而他的另一个身份是微信全智能化酒店实验项目的牵头人，街町酒店管理公司信息系统提供商。 黄晓凌所提到的自助选房、微信开门、微信客服和微信支付四大核心场景也让街町酒店成为国内首个实现微信全自助的酒店，而你所不知的是，在几个月前，这家酒店还在苦苦纠结要不要把微信公众帐号的订阅号转化为服务号。 作为微信智慧生活解决方案的一部分，“微信公众号+微信支付”也为更多的传统酒店智慧变身提供了一个新的思路，而黄晓凌要做的则是，将酒店更多的智慧全程都可以通过微信完成连接，让房卡成为历史，让前台美眉变成传说。 两次饭局定终身：从智能锁到智慧酒店 这一切要从“三个臭皮匠”的偶然聚会开始。2014年5月5日，经朋友介绍，黄晓凌认识了杭州火驰智能科技有限公司联合创始人吕坡，两人约了在上海长宁区（中山公园）汇川路的mr.pancake 西餐厅见面，那时候的吕坡正在给街町酒店做智能门锁，于是就把街町酒店CEO伍国柱也介绍给了黄晓凌。 这个饭局持续了两个多小时，奉行“再小的个体也有自己的品牌”的三个CEO都憧憬着如何借助移动互联网打造一个全新概念酒店。 吕坡觉得，他的智能门锁项目是一个很好的切入点，可以将门锁和酒店连接起来，取代携程等第三方在线旅行服务代理商（Online Travel Agency，简称OTA）。黄晓凌则“点拨”了吕坡的想法，智能门锁只解决了发卡的问题，但是，酒店流程的其他环节，例如预订、分房、房态、财务等问题都无法控制。 伍国柱则认为，微信一定是未来的趋势，不过，对于微信公众帐号，街町酒店试水还不到一年，街町酒店的现状是：现有的微信运营团队人员有限，另一方面，对于发展方向也没有找到太多的感觉。街町“智慧酒店”的探索也仅停留在用微信实现了智能开锁。 与吕坡和伍国柱相比，在酒店领域摸爬滚打多年的黄晓凌的想法则成熟很多，他认为，要实现的“智慧酒店”就要直戳用户痛点。比如，选房间，为什么要酒店前台来选，用户难道不可以用微信自助选房，实现“我的房间我做主”？再比如，酒店很注重服务，传统服务就是客户打电话，但是前台就两台电话，打这个那个就接不进来，电话占线就会导致服务滞后，如果客户通过关注微信公众帐号直接实现与前台的互动，服务滞后问题可迎刃而解。 作为微信的第三方服务提供商，黄晓凌要做的便是如何利用微信重构酒店的服务模式，实现对酒店客户服务的闭环。 虽然这次饭局三方“摩擦”出了不少火花，但是，对于“智慧酒店”如何执行和三方是否合作并没有太多下文。 不过，过了一个月之后，事情有了转机。起因是微信团队的一位名叫殷洁的人找到了黄晓凌。当时微信希望做一个试点，打造出一个全智能化的酒店，就问黄晓凌有没有兴趣？黄晓凌很快就想到了吕坡和伍国柱，于是就张罗殷洁到了杭州，开了个“四人会议”。在原有的“智慧酒店”的构想中，殷洁想做的是自助机，通过自助机可以实现check-in、支付和制作门卡的问题。不过，黄晓凌直接否定了殷洁的构想，“房卡的问题可以通过智能解锁来实现，微信就可以解决了，自助机就会变得不再重要了。” 有了5月份的那次讨论基础，解决了不做自助机的问题，很快，四方确定了要一起来实现“智慧酒店”的工程改造。 一个艰难的抉择：APP还是微信？ 在街町内部，有一个“智囊团”，主要成员都是街町的管理层，负责公司重大战略决策的讨论。 此前，街町对于微信的态度比较“谨慎”，始终未试水微信，与移动互联网也无任何亲密接触。 随着微信的火爆，伍国柱很快有了严重的紧迫感，一种恐被时代抛下的危机感笼罩着他。 于是召集“智囊团”开会，讨论街町应该如何拥抱移动互联网。但是，“智囊团”内部对于选择微信还是APP却出现了重大分歧，当时讨论的焦点在于：哪个更适合现在公司的阶段，哪个从长远发展更为有利，哪个更符合用户使用的需求。 赞成选择微信的“智囊”们认为，APP开发成本高，需要培养用户的使用习惯，解决用户的使用成本。 而当时，街町全国门店仅有6家，规模用户下载量和留存率很有可能都是大问题，毕竟用户手机软件多如牛毛，而酒店这样一个使用频度以及使用范围都不太高的APP，淘汰率会很高，一个很简单的问题：用户会为了定街町的房间而专门去下载APP吗？渠道途径太多了，没有必要！ 主张做APP的“智囊”有自己的坚持：APP可以深度体现街町的一些运营想法，实现更为个性化的功能，虽然留存率和下载量需要大力发展，但是品牌植入可以深入人心。 当然，他们还有一个更为重要的理由：街町要不要把东西全部放在微信这样一个篮子上。 这种担心来自于微信上依然有很多的限制和制约，微信上的政策和策略也在不断地调整和变化，如果把重点放在微信上，很有可能会造成“前功尽弃”，也许在未来几年内，甚至几个月内出现一个革命性的产品替代了微信，街町怎么办？ 几个回合下来，“选择微信还是APP”的问题还是没有最后确定。伍国柱觉得路径的选择已迫在眉睫，于是，在最后一次讨论会上，以伍国柱为首的“智囊团”决定说服坚持做APP的同事。伍国柱在讨论会上表达自己的看法：虽然微信公众号能够实现的东西，移动APP同样能够实现并且有可能实现得更好，但从用户使用便捷性上考虑，微信公众号显然具备三方面的优势： （1）移动互联网时代，每个人都在使用微信，微信已然成为一种生活方式； （2）比较之下，微信客户的教育成本较低； （3）在用户的获取成本方面，APP“重”、微信“轻”。 APP模式获取的成本和步骤更多，需要下载安装，对于用户来说这可能是一个负担；微信触手可及，现在大多数人每天花在微信上的时间远远高于花在操作APP上；一种是带明确目的性的强应用，一种是社交属性更浓的强关系。最终，在伍国柱的坚持和强有力的观点面前，“智囊团”内部握手言和，赞同街町酒店走上微信之路。用伍国柱的话来说，你不去做，你东西出不来，你做了至少会更了解。 你永远不走出这一步，你就永远不知道下一步在什么地方。伍国柱面临的现实则是，街町的开发能力还不是很强，如果做服务号，万一后期服务能力跟不上怎么办？于是，他决定从订阅号开始。 2013年年底，正值街町酒店@杭州西湖Beatles开业之际。街町酒店微信公众号便借助这个契机，尝试着开始做推广。通过粉丝报名、微信抽奖、朋友圈转发分享等手段对街町酒店@杭州西湖Beatles这一新店进行宣传，惊喜的是，效果很不错。当时正值淡季，但利用微信公众号这一平台的推广，为新店带来了较高的入住率和知名度。新店正式营业10多天之后，出现了无房可订的情况。 在总结经验时，街町认为主要有三大因素促成： （1）新店的产品本身带给客人很多惊喜； （2）街町酒店的客源群99%都是微信的用户和玩家，对于公众号上线新功能的接受和操作的教育培训成本几乎为零；（3）新功能做到了街町酒店一直强调的“用户思维”，所以也带来了又一轮的客流高峰。 “智囊团”认为这个现象是“好产品”+“好渠道”+“好玩儿”带来的综合效应。经过几轮的推广，街町酒店微信公众号关注度显著提升，粉丝量每天以10%～20%的速度飞快增长。 跟绝大多数的企业一样，在起步阶段，街町酒店微信公众号采取常规推广手法： （1）会员和住店客人的转化，这部分不超过50%； （2）结合一些好玩儿事情的推广，如结合抢红包、点赞活动，通过抽奖点赞分享出去的产品，在活动后的第二、第三天就会有粉丝来预订房间了，其中有一部分是中奖的粉丝，甚至还有愿意付费体验的粉丝； （3）做一些跨界营销，开展了很多异业联盟，在合作业态内进行推广，比如通过酒吧、娱乐场所做一些推广，通过这些来增加粉丝量。 相比较于粉丝数量，街町最看重粉丝质量，那些资深会员以及到店客人的转化，并通过他们进行口碑以及公众号的传播是街町最为关注的。伍国柱认为，对于消费过街町产品的粉丝而言，成为微信会员之后会更有感觉；如此，在做信息推广的时候互动性便更强，对街町也会更加关注。 几个月的尝试下来，伍国柱决定要将微信渠道作为一个重点运营渠道。 转型服务号：“投掷飞镖”做决定，偶然中的必然街町由订阅号转为服务号又是一个纠结的故事，而更令人意外的是，街町选择用“投掷飞镖”的方式来解决问题。 经过不到半年的微信公众帐号运营，伍国柱又意识到了一个问题：订阅号天天做信息分享，光分享产品吸引力也遇到了瓶颈，而如果每天分享新闻、天气，已经有很多专业的媒体号在做这个事情，街町再做的意义也不大。 因此，伍国柱觉得应该回归到把街町作为一个服务窗口推送，在这个前提下再做后面的服务功能的开发。 但是，令伍国柱意外的是，有关街町到底是继续做订阅号还是转为服务号却又引发了“智囊团”内部更加激烈的讨论。在一段时间内，内部人员没少坐下来唇枪舌剑过，每次意见双方都各自抛出一些不得不考虑的权衡因素。 “智囊团”一方的观点是继续做订阅号，因为订阅号每天都可以给粉丝推送一条信息，可以更充分地把想要传递的理念实时传递给用户，拉近了粉丝与街町酒店的距离，同时能让粉丝更加快速、全面地了解街町，从而形成一种对街町品牌的依赖感。而“智囊团”另一方开始了针尖对麦芒般的反驳。他们指出订阅号这种每天一条推送信息应当因人而异，并非所有粉丝都喜欢，有些粉丝甚至会觉得推送太频繁，骚扰了自己，反而有可能会取消关注。 此外，支持服务号的一方又指出，街町的业态定位不是以信息推送为主，虽然目前街町的开发能力不足以打造出一个较完善的客户体验系统，但是，服务号是趋势，也更能充分体现服务功能性优势。 在双方“唇枪舌剑”的背后，凸显当时的一个尴尬的问题是：街町对于“微信在业务上的应用定位是什么”这一问题还未真正想明白。 但是，伍国柱清醒地知道，此事不能再拖延，必须有个决断。于是，2014年春天的某个周末，伍国柱召集“智囊团”就街町的公众微信做成订阅号还是服务号进行终极抉择。讨论会上，意见双方再一次重述了各自对于订阅号和服务号优劣比较的观点。为了避免出现之前几次那样决而不断的情形，这次伍国柱决定用投掷飞镖的方式选出结果。 把公司的重要战略决定用“投掷飞镖”这样看似“儿戏”的方式来决定，多少反映了传统企业在移动互联网时代的“纠结”和“茫然”，庆幸的是，最终的结果是街町还是选择由订阅号转为服务号。 第19章 产品创新，发展之源(6) 打铁必须趁热。在确定要将街町做成服务号之后，“智囊团”便马不停蹄地组建团队，开始微信服务号申请、认证，以及相关功能的开发工作。 不过，由微信订阅号转为服务号，从提交申请到认证，还需要一个过程，而在此期间，伍国柱的团队也没有闲着，他们开始思考如何深入地使用微信。 打开智慧的门锁：芝麻开门 用微信来改造街町，却是从“门”开始的。在街町智能门锁开始调试的时候，一个客人在房门口对着手机吼了一声“芝麻开门”，结果没反应，随后他又变换语调试了几句，门终于开了。可是，当顾客乐呵呵地进房间，刚刚坐下，房门锁“吱”的一声又解锁了，随后连续解锁了几次。当时，服务员和顾客在好奇之外，更有尴尬。 这就是，微信取代门卡这个大胆的构想被伍国柱在2014年3月份提出来之后，上马智能锁所遭遇的一个小故事。 街町的品牌口号是“我为年轻狂”。伍国柱希望用一种新颖的方式在年轻群体引爆话题，而多年的酒店运营经验告诉他，在日常经营过程中，顾客经常遇到一个尴尬的问题：房卡因为放置不当而消磁了，要打开房门，必须要到前台重新更换一张房卡。 用伍国柱的话来说，无卡化将房卡绑定在手机上，不就可以规避上述问题了吗？试想一下，假如你对着自己的手机说出一个暗语，酒店房门便打开了，这是一件多么酷、多么有趣的事情。 伍国柱希望街町可以成为第一家使用微信开门的酒店，但是，他的这个大胆的构想却遭到了“智囊团”的反对。 反对者认为，微信开门这个事情并不适合刚需，甚至有人说，这还会给顾客带来麻烦，因为本来用刷卡的方式就可以解决了，现在还要让顾客通过点击手机微信上的按钮，反而增加了流程。 但是，伍国柱依然是很坚决要做这件事情。在他看来，就像是信用卡取代现金一样，手机作为消费者生活的手持终端，必须把很多功能应用集成进来。 事实上，伍国柱当时把智能化作为街町今后发展的一个方向。在他看来，门只是一个切入点，他希望今后的客房智能化程度更高，但是目前市场上所做的通过手机控制灯具空调开关等等产品形态并不是他理想中的智能化。 在伍国柱看来，智能化是“环境因你而变”。例如设想中的“街仔语音管家”，通过房间内客人的语音指令互动直接可以完成客房电器的操控。“舒适随身”，房间内的室温、湿度、PM2.5的控制等等都会根据设定的指标，以及客人体表的舒适度来自行调节，不需要客人再去频繁设定温度。 而门只是伍国柱“智能酒店”初始阶段的一个切入点和落脚点。伍国柱也认为，用门卡这事是顾客诸多痛点中最容易实现和攻克的一个点。 不过，吃螃蟹的人遇到的问题和麻烦自然不会少。虽然微信已经提供了标准的接口，但是，在执行上，街町的智能开锁还是遇到一些困难，比如产品本身属于新技术领域，磨合时间比较长，耗时两个多月，产品的稳定性也不太够，所以做了很多的调整。 之前的顾客“芝麻开门”的事情，街町的技术人员开始还挺纳闷，后来才知道，原来房门解锁的次数，刚好跟顾客对着手机用各种语调说“芝麻开门”的次数是一样的。而造成这样的原因在于：服务器反馈有时造成的指令传输执行的滞后，当天街町马上调整，解决了这个问题。 除了服务器的反馈滞后，门锁的供应也是个问题，选择型号款式以及如何跟街町已经有的门锁做适配，街町后来采取了供应商融合的方式，将原有供应商和新供应商做了深入沟通，进行了联合供应生产，才解决了这个问题。 传统酒店变身“智慧酒店”的三大法则 法则一：把专业的事情交给专业的人，不是所有的事情都要自己做 和小米、汇添富、唯品会这些自建团队运营微信企业不同的是，作为一家专注于酒店服务的街町选择由第三方公司别样红来负责微信产品的研发。街町“智囊团”清楚地知道，仅仅一个微信开门远未实现对微信的深度使用，也不能够满足人们日益多样化的需求，而另一方面，通过前期对微信运营的探索，伍国柱意识到，微信提供的智能生活解决方案只是基础设施，要更个性，需要更清晰自己酒店的特色，实现自定义、深度开发，与微信深度融合。伍国柱清楚地知道，街町一定不会自己做，现在是资源整合的时代，不能什么都自己干，自己干一定做不好，应找更专业的人来弥补。而对街町来说，只要搞好核心的服务，非核心的业务外包出去就好了。不过，伍国柱要求第三方服务商必须具备两个硬件要素：一是必须懂酒店行业，二是一定要懂技术。实际上，对于街町这样的区域酒店品牌，“成本”也是其选择第三方服务商的一个考量因素。“酒店你看着很简单就是入住，其实很复杂。”黄晓凌说了一组数据： 街町如果自己做，建机房、购置服务器、电费、人工费七七八八加上一年的成本就是1000万元，但是交给别样红只需要300万元，可以节约2/3的成本，另外，还把微信改造工程的工期从3年缩短到了仅需要几个月。 法则二：从顾客痛点下手 与智能门锁相同的是，街町打造的“微信预订—微信支付—自助选房—微信开门”对客服务闭环全流程自助入住方案也是从顾客痛点入手。街町酒店认为，酒店行业那些传统的操作手法是对客人参与感与自我意识的削弱。因此，为了消除顾客的这些痛点，街町坚决地选择打造这个全流程自助入住方案，希望微信公众号上的那些流程能够释放顾客那些被压抑的隐性需求。 在一开始的时候，街町酒店将酒店完全搬到线上，为顾客呈现一个基于移动端的智慧酒店是街町的终极目标，而一开始街町的规划中希望实现全功能的微信菜单，按照预订支付开门模块，会员模块，积分模块，娱乐模块，客服模块，社区模块这几大板块去布局，做个全面的体验。 不过，评估下来发现：开发周期满足不了街町“智能酒店”上线的时间要求，而且开发工作量巨大。在时间压力下，街町只选择了预订支付开门模块（即对客服务闭环）作为切入点，单点突破。 在传统型酒店，很多客人都有这样的一种感受，在办理入住登记时，房间是由酒店前台人员根据酒店实时余房情况进行分配的，而这体现的是酒店工作人员的意志，顾客在心中难免会抱怨：我付了钱，为什么我没有权利挑选我喜欢的房间？ 其实，这是顾客权利的被剥夺，是卖方市场的强权主义，并未以顾客的真正需求为导向。 因此，街町希望在全流程自助入住方案中实现“自助选房”，让顾客的需求得到真正满足，顾客完全可以按照自己的喜好进行选房，增强了顾客入住流程的参与度，提升整体满意度，及获得潜在的忠诚顾客。 “微信预订”和“微信支付”同样都是从顾客痛点出发，希望提供更加便捷、人性的功能，扫一个二维码或者在微信上实现微信支付，让顾客分分钟搞定入住酒店这件事。旅行结束，顾客在微信上直接一键退房，还可以对自己入住的这间房进行点评。需要发票报销？把发票抬头输入微信，酒店就会把发票寄给顾客，需要账单的顾客，酒店也会以邮寄形式送达。 令街町意外的是，街町酒店这套全流程自助入住方案上线10天以后，惊喜出现了，通过微信端渠道预订的客人增长迅猛，达到了整体订单量的15%左右，直接通过微信支付的比例占到了80%。粉丝的互动次数、使用频率都有较大提升。 法则三：注重用户的参与感 街町通过微信公众号进行的一系列流程改造，也十分强调了用户参与感和便捷性。 所谓参与感——“我的决定我做主”，一切的行为基于用户本身的选择。当然用户会对自己的选择来买单，摆脱了传统call-center推荐，半强迫式的推荐。 而在于个性化用户体验这一点上，街町酒店一直在考虑怎样的流程体验能给客户不一样的感受，不断思索从流程的设计、表单的填写、给用户的操作回馈话术等等方面，力争做到个性化强、好玩的体验，这些都是开发中的难题。 比如预订流程，常规的做法是每个会员可以一次性订三间房，街町做了更改，出于对微信开门功能的使用特点考虑，街町的规则设计里每个会员每张订单只能订一间房。强调一张订单对应一个房间，开一个房门，从功能的体验角度对流程做了修正。 如按照可以订三间房的常规做法，另外两间房间的房门都可以由订房人打开显然不合适，要保证每个顾客的隐私和使用便捷度。但在未来，街町将优化功能，做到订房人和入住人权限的单向切换转移，在保证使用性前提下更提升预定入口的便捷性。 再比如街町计划在每次完成流程后，追加一个微信小游戏，顾客简单娱乐后可以赢得额外奖品、积分或直接免单。在一定时间段内的所有用户自动生成排名，形成争霸赛，鼓励用户传播，增加趣味性和互动。而这样做的目的只有一个：就是让枯燥的流程好玩起来。 伍国柱透露，下一步，街町将会对第二期改造工程做“加减法”，将冗余的元素剔除，比如对注册流程的优化，让用户使用最少的步骤实现注册、使用功能；再比如对话术反馈的调整，力求在交互回馈用语中能让客人禁不住“扑哧”笑出声来等等。 此外，街町还将增加互动娱乐元素，比如顾客在退房环节后增加微信小游戏，通过玩简单游戏额外赠送礼品的设计，增加顾客的传播分享；还将通过一定的场景设计，让顾客邀请朋友，共享优惠代码，组团重叠折上折等等环节的设计等等，总之，就是要将更多的功能上线，将“好用”、“好玩儿”打造到极致。 “微信助手”——连接服务于需求最短的通道 作为街町的第三方服务公司，黄晓凌对智慧酒店有自己的想法。按照他的计划，将酒店的员工都搬到微信上来，而且还要将员工提供的服务同前端的顾客实现“连接”。 为顾客和员工提供彼此能够需求和服务直达的连接通道！“移动端是分两个系统，一个是对客人，一个是内部管理。”黄晓凌要改造的是酒店对内的运营管理，实现从前厅、客房、餐饮、工程、管理等流程的移动互联网化。 黄晓凌描述了这样的一个场景：假如501客人需要吹风机，她可以通过微信公众帐号提交，后台的服务人员就会看到，由于与业务系统对接了，服务人员立刻可以知道这位提交需求的顾客来自哪间客房，于是直接回复顾客是否可以提供，多长时间内送达吹风机。 这个业务被黄晓凌称之为智慧酒店的“微信助手”。“微信助手”的改造不仅可以提高酒店服务人员和客人之间的互动，还有利于提高内部的运营效率。比如一个客房阿姨每天上班打扫房间，管理者可以通过微信来推送消息告诉阿姨打扫哪一个房间，用“微信助手”来管理。阿姨发现哪间房间灯坏了，通过“微信助手”把消息推送给修理人员，然后就可以很快完成修理。而阿姨打扫完毕之后再回复管理者，后台立马实现实时房间状态。在此前，阿姨打扫完了之后，还需要动手到后台更改每一间房间的状态，推行“微信助手”大大地提高了效率。除了提高效率，员工的智能化也为酒店节省大量人工。黄晓凌举例说，如果一个酒店少雇一个工作人员就可以节省5000元，2000家酒店加起来就是1亿元。 上述场景的实现则有赖于PMS系统（Property Management System），即：物业管理系统，一个能够协助酒店进行业务管理及控制的计算机管理系统。 黄晓凌认为，要实现智慧酒店，首先要将酒店互联网化，一些酒店自己在建数据中心，使用很多的定制化软件，但黄晓凌认为，真正满足酒店的个性化，必须要走PaaS务平台，把管理系统真正地互联网化。 截至目前，别样红仅用了八个月的时间改造完成国内五百家酒店，2014年将达到一千多家。 黄晓凌已经把接下来的“智慧酒店”的步骤安排好：下一步要实现客房的实时定价，“现在客房是一天一个价，未来运用大数据和云计算要把报价碎片化，根据酒店入住状况以及客人的预定状况实时定价”。 “智慧酒店”的改造也为酒店的商业化提供了另外一种可能，比如实现动态营销，根据大数据建立客人忠诚度模型，可以针对不同入住习惯的客人做不同的定价，还可以针对消费高但是频率小的客户和入住频率大但消费少的客户推出不同的价格和市场活动。 未来：“云魔方”酒店，所见即所得 2014年年初，CEO伍国柱就已有创建一个新品牌的想法，不过因为没有更为具体的想法，这个计划就暂且搁浅了。 不过，随着几个月街町的智慧改造工程，创建新品牌的想法又开始在伍国柱的脑海中翻江倒海，这种想法越来越强烈。 伍国柱认为，微信不仅是街町“智慧酒店”计划的改造工具，微信还具备一个其他工具不具备的特性——社交属性。 这让伍国柱突然有了灵感，于是，他把想法告诉了“智囊团”，于是，新品牌的头脑风暴正式开启。会上，各个“智囊”畅所欲言，将几个月以来盘踞在脑海中的想法一一道出，至于要打造成何种精品酒店，大家的意见却不尽相同。 有的建议往微型都市型精品酒店发展，有的建议生活方式型精品酒店，有的建议城市商务型，还有的建议秘密隐域型。 但考虑到与“街町”这一品牌的承接性，以及微信的强大社交力量，最终大家较为赞同向生活方式型的精品酒店方向发展。 第20章 产品创新，发展之源(7) 于是，伍国柱决定推出全新智能化的社交酒店品牌——云魔方酒店，将更深入挖掘微信的社交价值，强化微信的社交属性，将人与人连接起来，进行更多的互动和社交行为。 接下来便是一系列新品牌创建的步骤展开。伍国柱第一件需要解决的就是新品牌的命名问题。怎样的名字是与智能化社交酒店这种类型相吻合的？伍国柱首先抛出了一个“云”的概念，他认为现在已进入云时代，“云”的概念正在被各方逐渐熟识，它契合智能化社交酒店有几点原因：1.形态变化多端，颜色千变万化，看似实物实则无形，符合酒店变化多端多种玩法的定位；2.社交属性属于挖掘人的另一面，把自己的一些社交行为，人脉关系通过“云”储存“云”链接，在一家酒店可以联系到同一蓝天下的任何人，大家都身在云端；3.云的IT味道很浓，符合智能化的定位和遐想。 一个“云”字当然不能完全表达“街町智囊团”对于智能化社交酒店的特色定位，因此，“云魔方”这个名字便应运而生。在伍国柱看来，世界上的每个人都是独一无二的个体，云魔方就是一个不同个体的集合体。在云魔方里，每个个体尽情地展现自己的性格、兴趣爱好、梦想，抑或分享喜怒哀乐、酸甜苦辣，呈现出生命的多姿多彩。个体与个体之间并非是孤立的，他们在沟通交流及分享过程中，逐渐寻觅到具有共同兴趣爱好的一些人，这些人通过多次的话题探讨便形成了一个稳定的兴趣社交网络。 按照“街町智囊团”的规划，“云魔方”的酒店大堂就是一个社交场所，电影沙龙室、会议室、自助洗衣间、游戏互动区都是一个社交场所，各类设施设备的布局都将强化社交功能，将“微信预订—微信支付—自助选房—微信开门”这一全闭环流程方案整体纳入到云魔方所提倡的深度社交型酒店产品中去，引爆用户的社交热情。 伍国柱说，云魔方酒店将着重为客人创造更多的社交机会，力争引领一种酒店社交时尚。怎样的社交活动能够吸引人们的眼球？将来云魔方酒店将会开展大量精彩的规律性及节日性活动，如技巧挑战赛、电影月、话题周、行业沙龙、兴趣俱乐部等。 不过，伍国柱强调，云魔方的社交活动不光是做圈层社交，也非常注重个体间的社交。将来所有住店客人都会被赋予一个ID，客人可以通过这个ID 和其他住店客人进行互动，进行小规模交友聚会或交流，结交更多的朋友。“深入挖掘智能化客房，智慧化酒店价值，将人和设备连接起来。”这就是伍国柱倡导的O2O场景，未来，街町很快会推出“体验式”酒店，在他看来，酒店本身是一个非常好的体验场所，用户在酒店中所看到的、使用过的任何物品，只要喜欢，便可直接支付购买。想象在一个温暖的午后，你作为一个客人依偎在云魔方酒店大堂角落的一张宽大沙发上，一杯latte伴随一本心爱的书，你突然觉得沙发太舒服了，不知不觉半天已过，一种家里有一张该多好的想法悄悄地冒出来了……接下来只需掏出手机对着沙发拍张照片，或者扫一下扶手上的二维码，3天后沙发就已经出现在自己家的客厅了。 而这便是伍国柱所构想的“体验式酒店，所见即可得”。以街町为代表的酒店正经历一场智能化的革命，而这场革命中，微信所占比重越来越大。街町的探索给予的启示是：善用微信提供的各种接口，一个通过认证的微信公众服务号+微信支付，即可拥有微信智能生活解决方案；即以微信公众号＋微信支付为基础，帮助酒店行业将原有服务模式“移植”到微信平台。 采访中，伍国柱多次强调，微信这一社交载体产生的强大能量，一次又一次推动了街町内部的思想革新，如今微信已经成为移动互联网时代人们一种典型的生活方式，身处互联网时代，街町会在潮流中不断突破传统。 伍国柱始终认为，信息化和工业化的融合产生智能化酒店，智能化和物联网的融合产生智慧化酒店，智慧化和移动互联网的融合产生数据化酒店，而微信则是实现这一切的基础。 街町与微信的结合绝对不是一时的“冲动跟风”或者“随便玩玩”，更像是一场恋爱，从遇见到热恋再到约定，每一个阶段都是那样的精彩纷呈。 私人订制的裁缝 大工业时代的来临消灭了手工业者，消费者只能忍受粗糙和简单的划分，虽然在电商飞速普及的时代有了更多细分选择，但网络卖场往往选购衣服却不能完美匹配自己，这是美丽说意识到的用户痛点。 微信的出现，给美丽说重新定义时尚创造了历史机遇，连接一切的微信，不只是为美丽说连接了客户，还连接了用户的个人数据，用户价值放在上帝的位置将不再是空谈，这为美丽说成为女性私人订制的裁缝创造了全新机遇。 美丽说，就是一个因微信而改变了自己，也改变了他们用户的互联网垂直电商公司。 谁又会想到，一个电商公司最近的使命之一，是要通过智能配件与微信的结合，解决数据采集的问题。最近，美丽说的CEO徐易容正在拿自己做实验，天天带着微信手环。他希望能够通过和手机微信对接的智能可穿戴设备，来采集爱漂亮的姑娘们各种数据的问题。他有一关于衣服的理论：人体不应该只有三维数据，其实人体是由无数个三维组成的，这个数据越多，根据这个数据模型匹配出来的衣服就越契合本人。这似乎预言一场女性私人订制的革命正在悄然发生，一切源于徐易容对快时尚的关注和布局： 垂直品类杀手：SNS+电商平台 徐易容500万元的代价 垂直类电商，从2009年作为导购平台的美丽说，到今日成功转型为女性快时尚电商。微信的火爆，在美丽说身上引发了质变，也引发了一些有趣的故事。 先从美丽说的500万元代价说起。2014年春节，美丽说计划接入微信支付时，CEO徐易容就干了一件外人看来非常疯狂的事。由于那时他已经认识到了微信的价值，所以他希望美丽说工程师在春节期间加班开发当时带交易功能的微信订阅号。在春节期间加班？工程师们开玩笑似的抗议说：“那不行，我们需要物质刺激，要给奖励。”徐易容想都没想，就说：“好，三倍工资。” 结果还有声音说：不行，不行，老板，三倍工资太少，要给十倍工资！徐易容脑子一热就答应了“十倍工资”——听起来没多少，后来徐易容发现不对，因为他看到工程师们打出了一个大大的标语“大干8天相当于80天”。 在这个春节，核心微信团队加上相关人员共50人没有回家，“悲催”的老板徐易容发现自己竟要给三个月的薪水，500多万元就这样出去了，但他还是兑现了自己的承诺。 “必须兑现！”——回忆起来，徐易容笑着说他自己也觉得“亏了点”。但从另一方面也反映了徐易容为人处世真诚可靠以及对微信应用的极度重视。 现在，徐易容把移动端看成是美丽说的未来，美丽说的所有力量几乎都是在手机等移动设备上。美丽说目前移动端注册用户量为7500万，且订单量占比超过70%，下载使用美丽说APP的用户中，机型排名TOP榜中三星高端机note系列稳居前三，品牌分布来看，苹果（含iPhone及iPad）、三星占半数以上，平台交易数据显示IOS系统用户所占无线整体比例已经超过40%。这些数据足以支撑徐易容对美丽说用户是一群追求潮流的年轻女性的判断：她们喜欢高流行度的服饰，在购买和搭配衣服方面愿意花很多精力，美丽说针对这些用户构建了符合她们需求的平台。徐易容还特别说到，网站一色的粉色系，宣告这是女人的地盘！ 移动社交基因 徐易容把微信看成是一个非常重要的战略平台。美丽说与微信的“第一次”相遇，时间要回溯到2012年的一天晚上。微信团队的人打电话给徐易容，因美丽说受到众多女生喜爱，加上研发非常快，产品技术迭代能力强，APP做得很好，希望其能首先尝试分享到微信的服务。因为在三周后即将发布的微信3.0新版本将支持这个功能，微信团队认为美丽说有能力成为第一个吃螃蟹的人。 第21章 产品创新，发展之源(8) 接到微信团队的电话后，徐易容二话没说，爽快地答应了此事。 美丽说安排两个产品经理加上几个工程师，直接入住广州微信总部附近的七天酒店，跟微信默契配合三周后，直接就上线了。 当时徐易容已经认识到：互联网时代，越来越多的用户正在向移动端迁移，现在85后、90后，甚至95后，更多的获取信息的方式都是来源于微信，所以用户的注意力和时间正在被微信越来越多地占据，同时微信的用户群和美丽说有超强的契合度。 彼时微信正从一个社交平台向普适、更宽阔的横向的方向发展，它不仅是社交平台，而且出现了很多延展的业务平台。 徐易容认为，腾讯跟美丽说的耦合度非常高。其一，腾讯是一个产品技术型公司，特别讲究产品的创新，拥有中国最大规模的互联网用户信息。其二，腾讯虽然有用户，但是缺少用户极致消费体验的应用场景。这或许是当时真正影响徐易容决策的重要因素。 徐易容认为，中国经济的大趋势是消费升级，从物质稀缺的年代升级到物质充裕自由选择的时代，话语权会越来越多地集中在消费者手里。 这是一次消费驱动最终会变成消费者主导的时代变革。徐易容的结论是：既然是消费者主导，那就应该更贴近用户一些，解决用户购物中出现的各种问题，尤其是女性用户在选购物品的时候。 所以美丽说优先选择了微信平台开启新的变革探索。是的，2012年年底的微信跟现在差别非常大，还没有微信支付，微信团队还在订阅号和服务号之间徘徊，业内普遍认为微信也会走微博的道路，变成媒体传播式平台。但那个时候美丽说已经看到微信的内在潜力，认为微信将是一个超越媒体的更巨大的平台。 让微信支付来得更猛烈些 在电商平台上，徐易容在跟腾讯方面沟通的时候，都表达了一个观点：在电商平台这条路上微信是可以走垂直路线的。 微信可以跟很多的垂直品类杀手去合作，这样的话让这些垂直品类杀手充分发挥自己在价值链上的垂直优化能力。 跟微信的结合，促使微信变成消费者消费升级之后的体验入口。美丽说作为国内最大的女性快时尚垂直电商，可以提供最流行、优质的时尚商品，同时美丽说还有很多优秀的微信活动，比如：免费领券、抽奖、秒杀等，提升用户的活跃度。 最值得一提的是“520爱在夏日购物节，现金券&卡地亚对戒就等你来抢！”活动。5元现金券可直接领取，无任何门槛，但可刺激用户的二次购买，增加用户体验。活动上线6小时内，美丽说微信粉丝就增加5万多。 之所以如此成功，与微信支付大幅度缩短用户行为成本和非常高的转化率有着重要关系。 过去，徐易容经常自己对着电脑看用户行为：用户从下单到成功支付之间的时间间隔有多长？原来用户从下单到成功支付，一般是3分钟左右的时间。但自开通微信支付后，这个时间间隔基本上是一分钟就可完成。 徐易容毫不避讳地说，3分钟表明操作过程非常复杂！用户进来之后，需要先输入帐号和密码，可能有的时候还需要输入验证码。即便社交账户绑定，也需要输入一系列信息，例如帐号名、密码验证码缺一不可。此后还需要一系列操作，交互体验非常不好。 但是微信支付就不会这样——第一次绑定完之后，第二次只要输入6位密码就可以了，就进去了，跟提款机一样，一分钟就完成了。美丽说的微信支付成功率，最高的时候占比超过75%。 快时尚：智能硬件+微信 把时尚带入微信团队 徐易容对未来的理解是，用最新的互联网技术去颠覆传统时尚产业，“美丽说”要做的是一个用互联网+移动互联网思维武装起来的垂直品类杀手。 美丽说的这个定位，意味着它必须做到拥有全球最时尚流行商品以及为用户提供极致的体验。 为了达到这个目的，获得更多微信的资源，徐易容开始了他对微信团队的“忽悠”之路。 从他每次见到新的微信同事，他都开始“忽悠”：对着微信的团队忽悠时尚，忽悠款式——徐易容希望微信团队理解美丽说的“时尚”定位，他觉得这会有助于微信理解美丽说的各种开发需求。 有一次给微信团队中的女孩们演示，他找来今年非常流行的一款蕾丝连衣裙，紫色的。他跟她们说这一款是美丽说上卖得非常火的、非常流行的裙子。他把那条裙子描述成“它拥有最新流行的紫色，以及时尚元素。不仅卖得很便宜，更是一个童话，有让穿上它的女孩变身公主的魔力”。瞬间就让微信团队的小姑娘对面前这个IT男刮目相看。 他把微信团队中的女孩子也当成了自己的目标用户，坐在对面的微信同事被打动了，觉得这是个好东西，双方开始谈合作细节时，气氛就非常融洽，容易互相理解。 让每个女孩更了解自己的身体 作为一个电商公司的CEO，徐易容的终极理想是什么？这不得不从传统衣服并不真正合身说起。以女孩子们穿的衣服为例，尽管每一个女孩子都知道自己的三围数据，但总会出现尺码不符的情况，因为做衣服的过程应该是一对一量体裁衣，每隔1厘米量一下，最高的女孩子从上往下200个数值间隔，这样才可以把一个人的身材完美地记录下来。如果用这样200个数值去生产衣服，它才可以完美地匹配消费者身体。 但是在进入工业化的大生产之后，个体户的裁缝消失了，又没有合适的技术手段能够低成本地收集这200个数值，这使得人们不得不做了一个粗略选择，就是把尺码分成三围，把衣服分成XL、L、S，这都是近似的，然后用人们的三围去套近似的号码。 美丽说想解决这个问题。美丽说也会制作智能硬件，让女孩子更了解自己的身体。徐易容给我们描绘了一个这样的场景：希望自己的系统能够记住每个用户的基本特征，年龄、性别、身形、三围数据……当给用户推送时，可以是用户喜爱的颜色、关心的产品，适合她的尺码，甚至是跟她已经买过的衣服可以成为最佳搭配。 徐易容手上戴着的那个微信的手环，现在正在体验阶段——这个智能硬件也是配合微信使用的，微信提供了智能硬件接口。 随着可穿戴设备、新的智能硬件的推进，像这样的数据是可以自动去收集的。按照徐易容的想象，只要有一个设备对着人一拍照，一对标尺，按照比例一缩放，就知道被拍摄者全身大概每一个尺码是多少，然后美丽说在工厂里按照这个尺码快速生产，完美匹配顾客的身材。 美丽说可能会开发配合微信智能硬件开放接口的智能硬件，这些智能硬件将具备收集用户身体数据资料且将之与微信用户相匹配的功能，美丽说可以向自己的微信用户更加精准地推荐符合她体形的时尚衣着配饰。 徐易容甚至在想，包括往后个性化订制的搭配等都是可以用技术去改造。尽管这个听起来可能有点遥远，但是按照他的判断，大概在一年半的时间里面，这个事情可能就会成为现实。 爱美之心在乎社交关系链 不过，徐易容的想法可不止这些，除了他在智能硬件上的想法，还有一件和微信有机结合的事情相当重要——“微信可以开放它的关系链”给美丽说这样的垂直平台杀手。 这样美丽说就可以告诉女孩子们：你的时尚度在你周围的朋友圈里排第几，或者说你周围在发生哪些流行款的趋势。也就是说，用户在用美丽说APP的时候，跟朋友的微信朋友圈是打通的，美丽说就可以把这些信息收集起来。 徐易容有着在IBM三年数据挖掘的经验，他认为通过这样的社交关系数据挖掘，就能发现更多的体验研究。 假设一个人周围的女孩子都认为蕾丝是非常流行的，那么它对这个女孩子就会有一个指导。而如果这个人知道她的好朋友之前也来过那家店，二度朋友有多少人来过这家店，这就能增强这个女孩子对这家店的信任。 甚至智能硬件还可判断流行指数和撞衫指数——当然，这一切的基础是，微信能开放它的关系链。 尽管徐易容还没有跟张小龙聊过这个问题，但他认为从趋势来看是会开放的，因为微信是横向平台定位，而美丽说在垂直领域不断深耕细作，横纵的联合不仅会给企业带来越来越多的“武器”，更将给用户创造更佳的应用体验。 第22章 再造流程，助力运营(1) 把大象装进微信的冰箱 武汉的交通状况可以和“首堵”齐名，但是江城人显然比北京人幸运。在微信上输入一个车牌尾号就知道自己该走哪条路了，甚至现在连交罚单都可以足不出户了！这一切的背后，是武汉交警的一次巨大的管理创新——智慧交通。而其中他们干的最重要的一件事情就是把大象装进了微信的冰箱。 “少走马路，多上网路” 又是早上8点正。几小时前刚利用排班空当，看了一场巴西世界杯的球迷吴昊，又被生物钟准时从梦中“惊”醒，赶紧进入到工作状态。 作为武汉市公安局交通管理局（以下简称：交管局）警务指挥室的警情推送负责人，吴昊每天早上八点雷打不动地要做一件事：通过交管局内部的微信订阅号完成警情推送内容的审核，以保障全市3000多名交警准时收到当天的信息。这条消息包括了前一天的重要警情。 周六则是轻松时刻，这个订阅号的内容还会更加丰富。 比如由生动的图片或视频编辑而成的“微信课堂”中有“实战教学”、“法律知识解读”等丰富多彩的实用内容，帮助全市交警学习充电；也有令人捧腹开怀的“轻松一刻”和“健康提示”这样的温暖关怀。 科研处的梁松虽然不用像同事吴昊那样每天“定点”发送信息，但他的神经也是时时绷着。 在武汉全市的道路上，无论是开车还是坐车，有50多万市民正享受着武汉交警微信服务号带来的便利，梁松要保证所有服务的畅通。 一切与司机相关的信息查询再也不用打电话或访问官网了，打开微信服务号随便点上几下，就可以全部完成。 对于那些已经绑定了驾驶证信息的超过20万的车主来说，还能通过交管局的微信公号享受更多便利服务——年检、驾驶证换证、记分等等都会有推送提醒；违章的提示，能够连现场照片一起收到；甚至违章罚款可以直接微信支付；一般的轻微事故处理，也都可以通过微信进行快速处理……大大减少了由此产生的道路拥堵。 这是由武汉交管系统内部的微信订阅号和面向市民的微信服务号构成的微信服务体系，已经成为武汉交管系统的顶梁柱，也构成了武汉智慧交通的基础之一。 交管局也已经成了全国政务系统中应用互联网技术的先进典型，来访问取经者络绎不绝，他们的很多经验将作为模板被推向全国。 微信挑梁智慧交通，有偶然也有必然。交管局局长李顺年两年前上任，此前他并非交管系统出身，而是来自治安系统。“门外汉”李顺年本来以为交通部门的管理很简单，但新官上任之后却发现困难连连。 首先，武汉市每车平均路网密度与“首堵”北京相当，机动车数量又以每年18％的速度激增，将市区分割成三块的长江和汉江更让交通管理难上加难。 其次，当下，又恰逢武汉城市发展的“跃进期”，全市同时开工的14000个工地更是雪上加霜，对路网的运行造成巨大的威胁。 再次，交管局面临着严重的警力不足。交管部门各个办事窗口前都排着可怕的人龙；警力不足的条件下，事故处理反应迟缓，堵塞交通……群众怨声载道，火气很大。还有“行车难”、“停车难”、“缴款难”、“查询难”等“九大难”。 李顺年面临的是一个个严峻的挑战，时刻紧逼着武汉交管部门赶紧想出办法，解决问题。唯有打破常规，才有可能彻底解决“九大难”。 “少走马路，多上网路”成为全局的一个新思路。在微博大行其道之时，交管局就率先从建设微博帐号和网上车管所发力，并取得了在湖北省政法系统微博中粉丝最多，群众口碑非常好的成绩，尤其是在全国也很有影响力。 2013年，交管局又更进一步，确定开发一块新兴的重要阵地——微信。说上就上，当年8月，交管局便上线了功能强大的“武汉交警”微信服务号。 交管局将微信引入内部管理，增设了内部订阅号，使其成为全局在管理、组织、业务、通信方面的重要工具。 目前，在交管局已经形成以服务、订阅两个微信号和官网为功能核心，以“双微（微信和微博）联动，和双号（服务号与订阅号）联动”为信息通道，依靠互联网技术打造了一套功能强大的智慧交通管理系统。 在对民众反映警情、舆情的渠道宽度和反应速度上，交管局达到了全国先进的水平。不但成为其他地区和系统学习模仿的对象，也被群众夸为“不讲故事，办实事”的典型。 全市3000名交警的服务意识和业务水平，也在使用互联网、使用微信的过程中，潜移默化地得到改变与提升。同时，随着微信上的不断创新，甚至有可能会影响、改变交警传统的工作模式。 把大象装进微信的冰箱 巨大城市交通管理体系，使得武汉的交管系统更像一只大象，诞生于互联网看上去灵巧的微信，就像一个时尚的冰箱，交管局是如何把它装进去的？ 交管局的经验是至少要闯过四关。不过我们可以先从交管局做微信服务号的故事说起。2013年年初，移动互联网大潮中的微信，正处于以爆发性力度发展的时刻。上任不久的李顺年局长正在思考如何解决自己面前的难题：一切以精细化服务为目标，一定要解决武汉的交通“九大难”，只能靠“非常规”的手法。 李顺年似乎感觉，如果用好微信这个新工具，或许就能抓住更好地解决武汉交通困境的“稻草”。当时微信生态正在完善，有个别勇于吃螃蟹的商业性质的企业已经开始尝试微信公号的服务。政府部门使用微信服务的还少之又少。 梁松和他的团队奉命开始对微信深入研究。 他发现微信有很多突出的优点，比如微信借助智能手机普及大潮，有非常好的群众基础，可以做到大比例覆盖；比如作为一款通信软件，微信会被用户一直打开，能够做到实时提醒和推送；此外，微信公共号功能强大，能够实现很多网上车管所的功能。 但现实是当时微信还是新鲜事物，政务如何使用微信没有成功模板可以复制。 于是交管局宣传处的吴培勇带着一个初步意向，与腾讯方面取得联系，双方一拍即合。 就这样，微信服务号工程紧锣密鼓地上马了。三个月之后的8月8日，交管局服务号顺利上线。双方都投入了巨大的精力，保证只能成功。看似不长的三个月时间准备期，以及后来一年的运行、升级过程中，双方的小团队在合作中尝遍酸甜苦辣。 现在回顾起来，交管局总结的经验是要闯过至少四关，才能不落政绩工程，真正地解决百姓的出行问题，也解决交管部门的管理难题。 一是内容关：绝不能做花瓶 “内容为王”的互联网产品箴言。交管局的服务号最大的挑战是：怎么把服务内容真正做出彩、真的对老百姓有用？“精细化服务”的目标要如何实现？这两个问题回答不好，微信服务号就是又一个“面子工程”，又一个无用的花瓶。 在这方面，交管局下了狠功夫，拿出了不少干货、绝活，突破技术上和思维上的局限。 比如武汉的交警服务号，是全国首先将违章信息和图片同时推送到订阅者手中的，做到了“有图有真相”。要知道推送一条违章的信息并不难，但是如果把图片从后台数据中调出，一并推送给用户，则是一个复杂的工程。“很多同行都打电话来问，我们是怎么解决这个难题的。”梁松略有得意。 武汉市的车辆违章信息，全部是存放在湖北省交通系统的数据库里的。由于执法部门的特殊性，所有这些信息是不可能让外界直接访问后台数据库，也不可能随便与外界的系统进行对接。但为了保证微信服务的精细到位，交管局在与腾讯技术团队多次商讨之后，做出一个创新的决定：增设中间层服务器，在全省的数据库与用户的微信之间设置一个安全缓冲区。这样既保证用户可以看到完整的数据，又保证了后台数据库的安全。 与腾讯的技术团队并肩作战，让梁松心里比较踏实，在他看来这是一支能出点子、能打硬仗的团队。 由于两江穿城的特殊地理条件，武汉市的交通限行规定非常复杂，不同的桥、隧道，限行时间段也不同，非常复杂，连交警自己都容易记混。针对这个情况，腾讯团队建议微信应该增加限行提醒。 梁松的直觉认为，这个建议或许妙极了。于是双方合作，很快这项服务就出现在微信服务号中。果不其然，成为最受老百姓喜欢的功能之一。 二是推广关：巧借腾讯优势 微信服务号一上线，交管局就迎来了第一个挑战：如何将帐号推广出去，让老百姓知道并关注？ 一开始交管局用了最原始的办法——举行一次发布会，让本地的媒体帮助传播这一信息。由此，微信引来第一波关注的高潮。 但是毕竟与企业做营销不同，人家搞几次事件营销，或者找一些噱头刺激转发就可以达到目的。作为政府部门的交管局，就只能用“得体”的方式来获得群众的关注，推广渠道难免受限，而且推广成本也受限。 后来，交管局动用一切可以动用的资源，以最低的成本推广微信。比如在公交站、地铁这样人流量大的地方竖立广告牌，并且在交管局所有的服务大厅设立张贴画，以便办理业务的司机了解微信服务号。交管局与本地报纸有一些专栏内容合作，梁松也不放过这样的机会，在报纸的专栏上印上微信的二维码。各种渠道都用上了，关注的用户群体稳定增长。但梁松认为还远未达到预期的覆盖率，在他看来至少需要覆盖40万以上。 这时，腾讯方面主动提出，利用QQ弹窗帮助推广。让梁松没想到的是，QQ第一次弹窗推广，订阅高峰就把服务器给冲垮了！在QQ弹窗的帮助下，目前服务号在全市已有50万的关注用户。 梁松吐了一口气，“重点基本都覆盖到了”。 三是升级关：给用户最想用的 互联网的发展速度，可谓一日千里。微信服务号推出后才是挑战的真正开始。“哪些功能用户喜欢，哪些不喜欢？还能通过技术创新，提供哪些新服务？哪些服务不常使用应该砍掉？”梁松每天都在琢磨这些问题。 微信代缴罚款和快速简易处理交通事故两个功能的上线过程一波三折，充分地说明了问题。 在微信开始设计时，梁松就希望实现微信缴罚款的功能。但由于这一功能涉及多个部门的协作，难度太大，当时不得不放弃。但梁松从用户的反馈中看到，这是一个“被期待”的功能。“我们跑了很多政府部门，还有21家银行。最难的不是技术，是沟通。” 梁松说：通过微信支付罚款，在全国没有先例，因为“钱”是财政局管，交管局一家说了不算。 此时“一把手”工程起到重要作用，李顺年局长出面亲自协调交管局、财政局、腾讯、银行等多方召开协调会议，并敲定最终方案。 如今，武汉的市民再也不用一遍遍地往返各个部门，或者去找特定银行的窗口了。拿出手机，输入一个支付密码，一切搞定。 每天微信支付都能分流500笔左右的业务，40%～50％的司机已经不需要出门找窗口了。 再比如现场处理交通事故。很多路上发生的轻微事故，可以拍一张照片上传到微信上，便可以实现快速处理。 这样一个小功能，用户操作极其简单，也极大缓解了道路的拥堵状况。至今，武汉交警服务号已经经历二次大的升级，无数次小的升级。梁松的感受是，即使是政府的服务号，也要用“最互联网思维”去做事，根据用户需求快速迭代，给用户最想用的，才能留住用户。 四是体验关：政务号要有情怀 “用户体验”也是被交管局频频提及的重点。武汉交警这个服务号虽然并不具备商业性质，但他们认为也必须从细微处体贴用户的感受，而不能是政府部门一个冷冰冰的界面。比如武汉交警服务号一直在不停地调整功能界面，去除一切用户不需要的冗余。 实时路况是一开始就存在的功能，由于用户看一条一条路况信息并不方便，之后升级为路况地图。但由于采集手段问题，实时路况地图并不十分准确，用户反映精度不够，使得用户体验不好。 梁松团队在考虑要先将这个功能拿下，将来技术跟上、路况地图精准后，再上线，给用户最好的体验。 摸索中梁松发现，微信服务号一定要“轻”，让用户用起来容易，而不是功能的堆砌。 局里曾计划将“网上车管所”的服务搬上微信服务号上去，但网上车管所服务涉及面广，会使得武汉交警服务号变得繁冗。 于是考虑将网上车管所设立一个单独的微信服务号，但用户仅与交管相关的就需要两个服务号，过多的服务号对用户来讲又是另外一种“重”。交管局至今还没有好的解决方案，但是，他们觉得宁可放慢脚步想办法，也不能牺牲用户体验。 推行政务上网的成功，核心就在于除了一个官网之外，又成功打造了两个微信公众号：对外的服务号和对内的订阅号，让服务的手和倾听的耳，都装在市民的手机里。又以“双微联动+双号联动”有力地提升了全局的业务和信息管理水平，让警情舆情通畅、透明。就在这样的一路过关斩将、精雕细琢中，武汉交警公共服务号取得了骄人的成绩。 每天，50万用户利用服务号提交查询30万条，服务号主动推送消息2万条。 目前武汉交警已有18种业务可以网上集中远程受理，交通事故快速理赔所占比例达到70％以上，有力地保障了道路的畅通。带图片事故信息推送、微信支付缴纳罚款等功能领先全国，广州、大连、重庆等地纷纷前来取经。 微信支付缴罚被公安部重点关注，计划将其作为推行全国的模板。 第23章 再造流程，助力运营(2) 订阅号：从“要他做”到“他要做”的升华 武汉交警服务号的这第一炮打响刚过去不久，交管局又迎来了新的挑战：按照新的警务机制改革要求，市局的人、财、物等等都要向各个区县下放。 这样一来，全市整个交管系统的凝聚和协调就成了问题。交管局亟须一条新的纽带，来紧紧将全市三千多名交警绑成一股。 没了财权、人事权，市局怎么才能有有效的纽带，激励和监督全市的交警，自动自发地更好地服务百姓？ 在一次外出检查的路上，局长李顺年和他的同事们来了一次头脑风暴，目的就是找到办法重新凝聚交警队伍。 最后他们得出的结论就是：还得靠微信！ 过去，武汉交管局系统的内部通知都是靠短信，一条只能有70个字符，能容纳的内容太少。而且自2013年工信部开始严打垃圾短信后，用短信群发，还非常容易被运营商当作垃圾短信拦截，很多警员根本收不到信息。 微信课堂：给基层交警提供有帮助的内容？ 于是，全国交管系统的第一个对内订阅号就这样诞生了。重担又落在了吴昊的肩上，自此他的生物钟也跟着新的工作节奏开始变化。 李顺年很快发现，微信还是一个功能非常强大的富媒体工具。图片、视频等等都可以在上面推。微信能做的，不仅仅是一个通信工具。 他立刻对吴昊的团队提出新要求：“利用微信有声有色的优势，搞一个微信课堂，下周上线！” 第一期微信课堂就这样急急火火地开工了。但是上什么内容呢？吴昊想到了局里的大牛人孙辉。孙辉是一位隔着马路就能分辨出假车牌的业务牛人。于是吴昊就软磨硬泡，连哄带骗把交管局的“交警之星”孙辉“抓”进了演播厅。 孙辉录制了几集课堂，讲解如何快速准确辨识假车牌的教学视频。吴昊带领团队加班加点地制作好，赶紧推送给了全市交警。 微信课堂一炮打响。不少民警直接给订阅号留言，表示自己真的能够通过这个节目学到东西，运用到日常执法之中。效果甚至都超过了李顺年自己一开始的期望，他直接在订阅号上回复，称赞这个节目确实“简约而不简单”。在过去，这样有效率的传播业务经验是根本无法想象的，因为以前要想让民警们接受这么生动的培训，就得让他们先离开工作岗位。现在有了微信，把碎片化的时间利用起来，问题就解决了。 怎样用足微信？微信的强大超乎了李顺年和整个交管局的想象，他们开始主动把更多的关注和资源挪了过来。用吴昊的话说：“现在搞微信订阅号是举全局之力在办，我们做微信课堂是政治处，交管是车管处，科研处每周提供最新的科技前沿信息，推送又是警务指挥室，对外宣传是吴培勇处长，法制处每周也提供一个法律解读，大家一起集中力量把这个事情办好。” 但是在如何形成有效的内容服务体系上，交管局还是经历了一段痛苦的磨合过程。 微信订阅号凝聚着全市三千交警，吴昊感觉压力非常大。那时候他和团队有三怕：第一怕错，第二怕漏，第三怕慢。首先是不能出任何错误，哪怕是一个标点符号。其次是不能漏，重要的舆情要全部覆盖，每天所有本地的报纸、省报、市报、微博、网站、网监的特殊监控信息都要浏览筛选。 在不能错、不能漏的基础上，还不能慢，每天必须准时发送。这就要求工作流程严谨而不能有任何延误。 每天有两个人写初稿，吴昊审完之后再给他的领导审，之后再推给三个人预览，直至全部都没有问题才能对外发。用吴昊自己的话说：“神经紧绷，有压力啊。” 为了能够不断推陈出新，吴昊还得不断学习其他地方的经验，为此他订阅了一大串各个地方各个系统的政务号。他还主动涉猎更多国内外关于交管、交通的信息和经验，努力让推送内容多样化，不让民警觉得枯燥。 经过无数次的尝试和调整之后，吴昊把订阅号每天推送的内容确定成三大块。 第一块是警情。第二块是舆情动态，主要是从新闻媒体、论坛、QQ、微信、市长专线、局长信箱等多渠道搜集群众对公安交管工作的反映、投诉等重要的信息，推送给全市交警，由警务指挥室情报中心负责汇总。 第三块是特别关注，一个比较灵活的板块。有近期的重要工作，重要交通管制信息，还有一些国内外先进的交通管理方面的经验，或者是一些好的交通管理刚刚出来的产品，突发天气等重要的突发情况的提醒等等。每周六，还有微信课堂、法律解读等充电内容。 微信改变了什么？ 微信订阅号开始推出之后，交管局上上下下发生了一些变化，不但凝聚力维持住了，全系统上下的精神面貌都为之一变。 有一个违章停车的案例。一处路口老的停车线没有完全抹去，又画了新的停车线。一位市民停在老的停车线上，被电子眼拍到违章。这位市民非常气愤：这完全是因为地面画线不清才导致的违章，为什么要罚我钱？！他通过局长信箱反映了这个问题，微信订阅号中收录了这条群众意见。 事故处的值班民警看到当天的微信后，马上把录像调出来一看，情况属实，就赶紧主动消除了这位市民的违章记录。这位市民一开始写信的时候也没抱太大希望，不料居然很快地就得到解决。这样的办事效率让他很意外，于是定制了一面“不讲故事办实事”的锦旗送给交管局。 这只是一个小故事，但是背后是微信应用之后，对交管局全体上下的改变。 比如警情的到达效率有了显著提升。以前稍微复杂的事短信就说不清楚，而如果用传统的方式下督办件，首先是到秘书科，然后到大队领导，然后领导指示或开会研究，再转到具体的中队去解决。一件事情转到具体的领导最快要一天的时间，而解决起来就不知要多长时间。现在能够做到完全同步，各级领导收到的同时所有民警也收到了。这使得整个交管局内信息流动的时效性和透明性大幅提升。 比如，现在每个人上班第一件事就是紧盯着警情推送，默念自己的辖区内千万别出事，出了事就马上想办法在第一时间解决。 因为很多人都会看到同样的警情，出了“洋相”，难免同事笑话，更没法向领导交代。整个系统的积极性都被调动起来，真正做到了从“要他去做”到“他要去做”。经常是警情推送出去不久，各个负责人就会留言回复已经开始着手解决或者解决完毕了。吴昊很是得意，订阅号各级领导的打开率是100％！ 微信不只是营销 一提微信的应用，大家想到最多的可能就是搞社会化营销之类的对外功能。 但是武汉交警十分有创意地将它应用到了内部管理之中，并且很好地利用起了微信的通信基因和富媒体优势。 订阅号给全局工作带来的变化，可以得出两点启示。首先，只要能打开思路，微信所能承载的创新将会是无穷无尽的。过去没有想到能做内部管理，现在想到了，做成了，这就是创新的过程、创造价值的过程。腾讯也已经意识到将微信用于企业、组织内部管理的趋势，正在建设微信企业号，专门用于企业的人员管理、文件签发等等内部工作。 其次，能用好微信的一个重要前提是对自己的情况和微信的功能都有很好的了解，能够真正做到紧密地融合。 微信的功能很强大，生态很丰富，但是还是有一些企业用不好，因为他们不清楚自己到底有什么需求，这些需求又应该借助哪些功能来满足。 交管局的成功经验：系统组织，整体迎战 交管局政务上网的成功，另一个不能不提的因素就是整个体系设计思路的合理。 分工明确加上协调得当的设计思路，保障了这套体系在面临交通管理问题时能高效应对。 分工明确：别骚扰用户 在微博、微信服务号、微信订阅号的联动中，三者的分工非常明确。 梁松表示，这些心得与成功，都是“血的教训”换来的经验。虽然交管局服务号一直保持了净增长，但还是在初期曾经出现过大量用户退订的尴尬现象。很多用户平时讨厌被强推给无聊的交管信息。 交管局的人员认识到，给用户留出方便的窗口，供他们需要的时候自己来查，比主动骚扰效果更好。 所以他们对微信和微博做了明确的分工。微信服务号弱化宣传，只有查询等等功能性的责任。微博就要负起日常的交管通告、法规介绍等等。这样设计的原因是，微博有较强的媒体基因，而微信如果太频繁地进行消息推送就会打扰到关注的用户。而微博本身又可以通过一个按钮嵌入到微信服务号之中，有需求的用户也可以方便地浏览到上面的信息。而订阅号就专司交警队伍内部的管理和交流。 这样分工明确的设计使得三方面都保持了很好的用户体验和运行效率。各展其长，相得益彰。 协调得当：组织流程优化是成功基础 在分工明确的基础上，上至局长李顺年，下至基层民警，都被纳入了一套强大的协调机制中，这使得全局能够作为一个整体来面对城市交通问题的挑战。 协调的中枢机构就是警务指挥室。每天，警务指挥室情报中心里的13名工作人员会搜集并汇总来自微博、论坛、市长热线、局长信箱等等各个渠道反映上来的信息，然后报办公室主任签批后推送。如果是微博上的公开问询或投诉，还会协调微信订阅号在内部进行直接的警情推送，问题解决后再回到微博上转发答复。这样的设计使得交警的工作有章法可循，群众问题的解决也有制度保障。 而服务号本身的推送有数目限制，推送过于频繁会打扰到用户。于是交管局通过一个链接将服务号和微博打通，在不增加用户负担的情况下，也可以体验到一站式服务。 核心在整合 很多商业组织或政府部门，都广泛地在各个互联网平台上开辟阵地。但是真正做到如交管局这样玩转微博微信的，少之又少。 因为很多人只是简简单单地开了账户，不假思索地经营。既没有搞清楚每一个平台的优势所在，也不明白自己到底有哪些需求要交由这些平台满足，更不要提将这些帐号优化整合成一股力量。很多人也不重视这件事，只是调一个实习生推送、转发。 武汉交警之所以能成功，是因为他们将自己的每一项需求，精准地与优势的平台相结合。 比如宣传需求，就结合媒体基因强的微博；比如功能服务需求，就结合功能强大的微信服务号；比如内部管理需求，就结合推送能力、富媒体能力强的订阅号。而且还有局长亲自挂帅推动，一把手亲自过问来保证战略的执行。武汉交警在“双微+双号”联动系统上的部署，很容易让人联想到另一个微信平台的杰出应用者——小米。这家没有花一分钱广告费，仅仅依靠社会化营销就在全国获得了巨大影响力的公司，也有一个70多人的专门社交媒体部门。他们的布局同样是新浪微博平台、腾讯平台（包括微信和QQ空间）分组运行，各有侧重，然后由策划组和副总裁黎万强统一调配指挥。 在微信、微博这样的平台上，只有将所有的力量整合起来，合理分配，妥善协调，才能获得好的传播效果。 注册各种微信、微博帐号却只是简单拿来转软文、发段子的人，是永远难以获得真正影响力的，也不会有机会把自己的想法深植入受众脑中。 效果显著：大家好才是真的好 从市民的角度讲，“双微+双号”体系带来的好处，首先是反映警情和舆情的渠道被拓宽，效率也被提升。 过去一个投诉或者意见反映上去，不知过多久才能有回复，石沉大海都不是没有可能，但现在完全不一样了。 其次，很多交管方面的烦琐事务被便捷的网上政务和移动政务系统接管，再也不用到窗口排队了。 现在，武汉市民在交管方面的任何诉求，都有便捷的渠道可以与交管局对接。 从交管局的角度看，以订阅号为核心的内部管理体系，规范了业务流程，建构了一套高效的业务处理系统。这套系统的高透明性激发了交管局内部的竞争和求精意识，让监管也变得非常方便。 微信本身强大的富媒体功能，也为微信课堂这样的设置提供了技术基础。服务号分担了大量原本需要消耗警力的工作，而且产品体验让用户感到满意。这使得全局的人、财、物能够更多地被投入更需要的地方，比如事故现场和拥堵现场。 同时，在互联网公共平台上的出色表现，也让他们赢得了群众更多的赞誉与信任。 从武汉出发：微信燎原政务应用之火 无论是李顺年，还是吴昊、梁松，他们对微信还有更多的规划与期望，让微信承担起更多的重任。基于微信本身的一些特质，他们正在筹划和思考，希望能够衍生出更多的创新应用。 场景1：利用强通信、富媒体优势进行远程定责 交管部门希望通过微信进行远程取证，加快轻微交通事故的处理速度。比如某地发生了一起并不严重的两车剐蹭，车能动、人未伤，双方车主就不需要等交警过来处理。只要从不同角度拍摄几张照片，连同定位和时间信息一起发给交管部门，车就可以开走了，保险公司也可以接入这个系统。 这个计划的实施在目前还有一定的技术难度，梁松团队正在从各个方面着手解决。 场景2：提供路段限行提醒和其他基于位置信息的服务 这个设想要调用用户的位置信息，需要与腾讯地图等腾讯生态圈内的其他应用相结合。 具体应用形式有很多种，比如武汉市对于大货车等特殊车辆的行驶，有路段和时间上的诸多限制。如果微信帐号和人、车绑定，可以通过对位置信息的调用，在司机到达被限制区域之前给予微信提醒。同理，也可以对其他司机进行附近路段拥堵、施工的提醒。是否使用这项功能和允许上传位置信息，完全由用户自己决定。 第24章 再造流程，助力运营(3) 场景3：利用通信基因，让服务号能够反馈舆情 目前的微信服务号，在后台群众与民警交流互动还不多。交管局认为这一点应该被完善。目前已有一些企业在客服号上面成功实现与用户的互动，但他们的方法并不完全适用于政务系统的互动方式。交管局仍然在探索一种适合自己的方式，已经有技术人员在系统学习客户关系管理和各种信息接口的应用。 场景4：利用功能强大优势，将整个车管所搬入服务号 微信服务号现在已经能办理相当多的业务了，但还不能完全替代网上车管所。交管局这个想法的初衷是让网上车管所完全移动化，再借助微信支付等等功能，进一步提升它的便利性。但是正如上文提到过的，这个计划虽然在技术上已经突破，但是用户体验还没有保障，正在逐步的探索当中。 场景5：期待微信的新进展，利用企业号进一步加强内部管理 目前交管局的内部管理交由一个内部订阅号负责，虽然已经带来了很多好处，但是仍有明显不足。 最突出的就是推送条数限制，一旦有复杂重大的警情，根本不够用。因此交管局也期待着微信能尽快提供企业号平台，专门负责内部管理。 李顺年局长对微信未来的期望，就是能够帮助交管局节省更多宝贵的人力（尤其是一线民警）；给老百姓带来更多的便利，提高他们对交管工作的满意度；并让微信成为日常指挥、管理的可靠平台。 他认为，在实现的策略上，就是把微信的基因脉络和群众的现实需求，进行排列组合，寻找突破口。 交管局的启示 实际上，微信可以做任何事物移动化的催化剂。复盘武汉交警服务号的整个历程，我们发现它的历程和其他那些成功的互联网弄潮儿的故事一样，蕴含着一些不变的趋势规律：以微信为代表的互联网新技术，可以帮助任何领域提升工作效率和用户体验。任何领域，无论以前离互联网创新有多远，都可以通过积极地拥抱微信这类新工具，对原有的业务进行改造。 这就像历史上之前的技术革命成果，如新航海技术、蒸汽机、传统计算机技术，都已经渗透到我们生活中的每一个领域。它们有一个共同的特点，就是从最基本的层面，改变了运输、加工物质或信息的方式，大幅降低了整个社会运行的成本。以微信为代表的新一代移动互联网技术，也是在通过网络化、智能化、移动化来降低信息传播和到达的成本。 在当下的大工业时代，任何一个有着复杂体系、面对庞杂问题的组织，都有巨大的对信息传递、信息处理的需求，其生产力和管理水平的提升都离不开信息传递的速度和质量的提高。因此不论是商界还是政府机构，都会从信息传递和处理方式的革命中受益。 在这场令人兴奋的革命中，如腾讯这样技术的提供者，或如交管局这样技术的使用者，都将会从技术革命中受益。他们会同样积极地投入到这场变革当中，他们会在一起攻坚克难。在本例中我们就看到，腾讯以非常积极主动的姿态参与了微信服务号的建设。因为新技术革命最大的一块蛋糕，显然是会被技术创造和技术落地的领跑者分走。在这个变革的时代，腾讯这样的互联网科技公司，是任何渴望变革的传统领域组织的天然盟友，只有新技术和专业领域知识紧密地结合起来，才能最大化地释放能量。 政务领域的微信应用，媒体鲜有报道。仿佛一提微信的公共号应用、企业级应用，就只有自媒体或者各式各样的社会化营销；人们最先想到的应用主体也都是小米、联想这样的商业用户。 其实政府和商业的应用没有本质上的不同，都是借用微信的强大功能来完成与用户的深度交流，承载他们的也是同一个微信平台。 这二者之间很多的发展规律是相通的。我们不难从交管局的成功中，找到一些共性的启示。 启示一：做微信很容易，做好就需要专注和汗水 很多人只看到成功应用案例的光鲜和热闹，却看不到这背后的智慧与汗水。不少人都认为只要开上若干个帐号就万事大吉了。 小米的雷军曾经用“口碑、专注、极致、快”七字诀很好地概括了互联网精神。但外界真正理解并做到这七字诀的少之又少。 交管局的口碑，来自实打实的交通治理成绩带来的百姓认可；交管局的专注，体现在“双微+双号”体系中各个角色的各司其职，有协作，但互相之间不越位，不添乱；交管局的极致，与其他的互联网产品类似，体现在为追求用户观感而不断进行的调整和技术上的优势地位；交管局的快，体现在三个月上线服务号、一周上线微信课堂的雷厉风行。也许，交管局和小米身上的共同点，比我们想象的要多。微信确实已经是公认的传统领域互联网化的最佳工具，但它仍然还只是一个工具。既然是工具，就会有掌握得好的使用者和掌握得没那么好的使用者，主动钻研的使用者和被动的使用者。如果要等着被浪潮推着走，只等着工具自己来进步，而不是去引领潮流，那也就不可能有机会获得什么先发制人的优势了。 启示二：微信的能量，超乎你想象 交管局这个案例，给我们留下深刻印象的不仅仅是业务上的高效，更重要的是交管局全体人员在心态上的转变： 业务部门每天紧盯警情提示，不让业务上出一点纰漏；技术部门紧跟各种新的互联网趋势，主动学习各种各样的先进案例和新知识； 领导们也不停地在想办法推动整个政务上网工程的进一步发展……武汉的市民可以感受到，微信来了，政府机关变了。原来衙门里的官僚气少了，互联网式的进取精神、创造思维多了。 启示三：微信政务应用，星星之火燎原 在政务应用上，交管局收获的是一种令人兴奋的变化。喊了多少年的“转变政府职能”、“提升服务意识”、“建设服务型政府”，多少被寄予厚望的新措施最后成了面子工程和花瓶。但微信一出马，忽如一夜春风来，一切都被改变了。 我们还看到，政务微信正如星火燎原一样在国内铺开，为越来越多的部门带来效率，为越来越多的群众带来便利。在数量上，《中国新媒体发展报告（2014）》显示，截至2014年3月底，全国政务微信总量已达5043个。 在质量上，我们看到全国各地已经探索出了非常多的玩法，获得了很多成功的经验： 安徽省、成都市构建的“微信政务通”可以覆盖教育、医疗、社保等等几乎所有方面的社会事务办理；重庆荣昌县行政效能投诉中心的帐号，公开承诺会限时百分百回复所有民众留言；“微成都”推送地震消息跑赢谣言，第一时间为市民发布了雅安地震的权威消息……2013年马化腾提出：微信是连接一切的能力。我们很早就发现，当商业品牌通过微信与客户联系起来，营销的方式被改变了，做产品的思路被改变了，整个做生意的过程都被“颠覆式创新”了，这种连接在促进交流的同时也促进了改变。 回顾前几次技术革命，大航海时代前夕的人们绝对想不到，地球的另一端会有另一片广大而肥沃的土地；蒸汽机之前的人们也绝对想不到，人们可以从绝大多数繁重的体力劳动中解脱……现在，我们没法猜测微信能带给我们什么，因为那可能又会是一个“绝对想不到”。 日不落百货是怎样炼成的？ 上品高管：我对微信有错觉 2014年4月25日，一个小雨霏霏的日子，杭州郊外下沙大学城，物美超市对面新开了一家特殊的“微信”上品折扣店。 上品折扣总裁李炎默不作声地在店里上上下下转了好几圈，此刻的他心中充满忐忑，对于他和全部百货业来说，这是一个全新的实验，但只许成功不能有失。 3个月后，这家店采用微信购物支付的比例占交易量的60%～70%，排队等候的时间大大缩短。 这让李炎心中那块石头总算落地。如果这个世界上还有一种方法能够改变百货业的商业模式，让百货店脱胎换骨摆脱痼疾，或许那就是微信，但上品得出这个结论并不轻松。 一切就从那个错觉开始。2014年3月，微信开始与上品折扣合作。 一开始，李炎开始的所有员工都希望跟微信的合作能够给上品折扣带来会员的暴增，并且能够把这些会员引导到新开的下沙店中。但是很快他们就发现，微信不是这样“玩”的。 “你要知道，一个新店最关键的就是开店的时候冲人流，开始有段时间我们特别希望微信团队能帮助上品折扣推广一下我们的公众帐号。但是这个‘小小的愿望’遭到了微信团队毫不犹豫的拒绝。” 这个想法会被微信团队看成是骚扰用户——这让李炎和他的团队惊讶不已。 不过今天上品折扣CIO王会娣再回想起那段经历，已经完全释怀：“现在我们已经充分理解，也不再试图指望微信帮我们的新店带流量了。我们会用自己的其他办法。” 事实证明，微信给上品折扣带来的也并不是拉人流，而是便捷顺畅的支付体验、周末购物狂潮到来时减少的排队抱怨，以及对上品折扣产品销售线上线下一体化的改造——对于上品来讲，正在试图向着没有时间、空间，没有线上线下概念的方向发展。 而令上品折扣执行总裁沈慧峰感受最深的，是微信的“刚性原则”。“除了不能骚扰用户外，微信尽管比较开放，但作为一个通道，它提供给所有合作伙伴同样的能力，不会为某一个商家单独开发其想要的东西！”沈说，他们曾经有些特殊的需求。 例如上品折扣想完全借助微信去开导购售卖点。但这里面就存在着一个问题，导购与顾客的交流是一对一朋友形式的，上品折扣不能对他的行为不做控制。但是现在微信还没法让上品对这么多的导购逐一监督。最后上品折扣自己开发了一些客服的功能，镶嵌到了微信公众帐号里面去，利用的也都是微信提供给所有人的接口。再例如“购物车”，上品折扣开始想的“购物车”功能比较简单，但顾客要是从多个平台都购买了，就得一单一单去结账，所以上品折扣就想在手机里开发购物车，至少可以买完了统一付款。但是微信团队提出了很好的建议，就是让顾客把“购物车”既可以“带”回家，又可以分享——比上品折扣的想法更完善，更进一步。 微信对上品折扣提出的另外一些想法——例如是否能为上品开发一些特殊功能，微信的回答则是“肯定不行”。按照沈慧峰的理解，微信坚守着“让大家在统一平台去做”的原则，微信平台希望对所有的合作伙伴都比较公平。 “除了保持公平外，无论什么方式微信都不希望你打扰到用户，包括我们——既然双方有这么一次合作，相对也算是一个好案例，我们就想能不能通过微信给我们推送一下上品，微信的回复是‘肯定不行’。而现在，我们也想到这点，逐渐理解——我们自己微信平台的团队做也会这样。实际上就是一个大家相互理解的过程，现在就算微信给我这方面的能力，我也不会这么干，我觉得我们骚扰到用户。所以我觉得这个也是微信的底线。”沈慧峰说。 在微信这种直接触达每个个体的通信平台的推动下，上品折扣做出了一次“分筋错骨”的改变。 杭州上品折扣微信店采用微信购物支付的比例占交易量的60%～70%，排队等候的时间大大缩短，并很快拥有了2万粉丝，半个多月后，增长到三四万粉丝，主要是以学生和年轻群体为主。 上品的北京微信号在微信购物车、微秒杀等全线上线之后，两周内在原来基础（18个月积累）之上粉丝又增长了30%。故事要从杭州的微信上品折扣店说起。2013年年底，上品折扣跟腾讯做了两次基于支付端的尝试性活动，那次纯属是在支付环节做了一些营销，但合作下来的效果非常好，当日微信支付占这家店的70%份额。 李炎看到了微信支付的巨大力量，立刻就让上品折扣店中拥挤着排队等待付款的长龙大大缓解。接着，李炎发现上品折扣和微信彼此在价值观、理念以及实体门店和移动互联网的结合等方面有着强烈的共同语言——这成了上品和微信走在一起的关键。 “我们当时讨论的重点，关键是怎样搭建一个商业与消费者之间的桥梁，怎样通过移动跟消费者进行广泛的沟通和互动。我们自己本来就在寻求这方面的突破，刚好腾讯也有向线下转换、落地示范教育的机会点，这是自然形成的结果。”李炎回忆说。 那个时候，李炎正准备在全国各地开上品折扣的分店，看哪个店能够让双方改变百货商业模式的梦想顺利落地。李炎最后选择了杭州即将开业的下沙店作为试点——这里有更接近微信核心人群的大学城。 为了杭州下沙的新店，李炎和他的主要管理层去了一趟深圳，和微信团队进行了一次深层次的交谈。双方一说起来都挺兴奋，基本上就达成一个共识形成一个框架，在产品和技术方面大家的聚焦点都找好了。 “在下沙店实际开业前一个月，大家就把所有的想法，形成了几个产品，但这个事我们是在不断升级的过程中。例如购物车，我们当时商量出来的方案仅仅算是1.0，此后的可能是2.0，以后还有3.0。所有的产品都是一样的，就是后续都有一个逐渐升级的过程。”沈慧峰说。 当时上品折扣的主要诉求并不是微信支付，因为沈慧峰觉得未来所有顾客的消费一定是线上线下充分结合，肯定不是一个单一的行为。 在跟微信合作的过程中，双方暴发出的创意却给了上品折扣很大的启发。 双方碰撞的结果是，让上品折扣的生意打通线上线下，革除时间与空间的阻隔——像互联网一样24小时在线，像网商一样辐射全国。 第25章 再造流程，助力运营(4) 这就要求所有的订单全部实时电子化，李炎和微信团队设计的流程，需要让每一张订单都实时反映在库存上，也实时反映在每个终端导购的眼前。 “我们发给每个导购一个PAD，挺土豪的吧？”沈慧峰很得意。是的，上品折扣杭州下沙店的导购员们都很新潮。她们可以实时查看库存，知道这个颜色的裤子还有多少件，都是什么号码，甚至可以知道在全国的哪个仓。 “而且我们的PAD又可以拿回家，就等于说，只要他想要做好一个客服，24小时都可以，只要他不睡觉。”沈慧峰说，“相反，如果一个顾客特别喜欢某个品牌，特别关注了这个品牌，那上品就可以在这个商品的公众帐号里选择两个很棒的导购做他的VIP的客服，他就可以加这个导购为好友。” “或者顾客在购买的时候，这个店的导购非常好，顾客可以加进来。当顾客想买衣服时，就告诉她，你帮我推荐一下。她现场就拿PAD直接拍照片发给顾客。”沈慧峰解释。 对于沈慧峰来说，这仅仅是促销员，上品折扣还有很多自己的员工、楼层主管或者分类主管，这些人相当于“店小二”。 现在，上品折扣北京的导购，帮顾客挑一件衣服，查到这件衣服只要6秒钟。但杭州下沙微信体验店开业，顾客从拿这件衣服到买走可能总共要18～20分钟，现在逐渐可以降到3分钟左右。但在沈慧峰看来，这个还是时间长了，还不熟练。 而上品把一个导购培训得非常熟练，从20分钟的操作缩减到6秒，怎么也得需要练3个月。为每位导购配备PAD并提供培训，全天的脱岗培训就要两天。 只许成功，不许失败！ 这个时候的上品折扣，正处在传统百货业急转直下的旋涡中。其实李炎早已看到了百货业无法挽回的颓势：中国百货商业协会统计显示，2012年81家大中型百货零售企业销售总额为2282.7亿元，同比仅增长8.92%，比2006—2011年百货行业销售年均16.5%的增长率明显下滑。这逼迫不少百货企业引入餐饮、休闲娱乐等体验业态对抗冲击。而继西单商场收购新燕莎后，自2013年年初，王府井、大商股份、杭州解百、翠微股份等企业连续上演重磅重组。 上品折扣的下沙店是经过一番心思缜密的了解和调查后的选择，从2014年过完春节后开始动工，到4月25日开业，真正的筹备期只有两个半月。这家店最大的特点，就是全店都做了“微信化”导购流程改造。 曾经在物美超市做过副总裁的沈慧峰深深地知道，作为一个线下店面，能够开在一个超市的对面是多么的幸运，那些喜欢逛超市的人们不会介意过一条马路来看看有什么大牌的折扣可以顺便买回家。 把第一家与微信深度合作的卖场放在杭州大学城——阿里巴巴的总部所在城市，则是李炎的决定：在这家店2013年下半年签约的时候，他的初衷其实只是要跨出北京。 “先是在上海、江苏考察，我当时的计划是哪个地方先签约了就把这个微信合作店放在哪里，刚好下沙的项目是最快签约的，所以就放在这里了。”李炎回忆。 其实这时的李炎心里早就已经有了一个希望，就是继上品折扣在北京的十家实体门店取得了成功外，特别需要让整个公司向着基于移动互联网的发展去思考未来的发展，去带动员工从传统的管理体系向新世代变革。而新媒体的渠道，就是微信。 由于在杭州选店址的时候就有这样的考虑，李炎和他的团队通过杭州门店的建设过程，不仅进一步地充实了上品折扣在移动互联网时代建设团队的能力、思路，还有让整个公司慢慢培养了变革的“心”——李炎试图让上品折扣的生意跟当地的人文文化建立某种关系，并且让员工意识、熟悉、掌握这种关系的内在本质，并且充分利用这种关系来提高自己的工作效率和业绩。 其实，李炎还有一个没有说出口的目的，这次他是真的要把自己从“传统百货”的脑袋炼成“具有互联网思维”的“神经”。 尽管这个过程确实有点痛苦——但这应了李炎一句话：你不改变，就是等死，改变，置之死地而后生。 不过，在外人看来，上品折扣杭州店的意义却有了另外一种味道：如果用时髦点的词，这可能会被调侃为“向竞争对手致敬”——上品折扣下沙店让腾讯微信的O2O战役直接打到了中国电子商务巨头阿里巴巴家门口，就在马云的眼皮底下。 在李炎看来，首家微信体验店不在于非要在南京路那样的地方做一些形象的工程，他认为成功是最重要的！对消费者产生实实在在的影响是最重要的！ “中国零售业的跨区域发展实际上有一些瓶颈。我们认为这样的尝试非常必要，尤其是在全渠道方面的尝试，而上品折扣立足于既然跨出这一步就要成功，这非常重要！”沈慧峰也表示。 李炎把成功的希望全部压在了微信身上，上品折扣要抓住所有会员的“秘密计划”，就要靠公众帐号。当然，这一切，是在顾客通过用微信购物、支付的过程中“偷偷”就完成了的。 被颠覆的体验 一位衣着时尚的女士走进店中。她的目光一下就被一层店堂中一排排的名牌鞋所吸引，径直走向百丽鞋的那排货架。导购在一旁站侍，没有上前。这位女士看中了一双坡跟凉鞋，又看了一双高防水台的凉鞋，比较到最后，她还是选择了坡跟的那双。她抬头寻找导购，导购其实一直在注意她，此时走上前，问她是否有微信支付，如果有的话，只需要扫二维码就可以了。 她立刻拿出手机，问店里是否有WiFi，怎么下单。导购找到了那双鞋的代码，从自己手中的PAD里调出了那双鞋的二维码。她用自己手机上的微信扫描过后，导购和她自己的手机上都出现了一条记录，她将之加入到购物车中。 不过她没有立刻支付，她还想再逛逛再做决定。 她又去了二楼，买了几双正在做促销活动的袜子，也是通过扫描二维码将袜子添加到购物车中，然后输入了六位密码，完成了付款——包括刚才买的凉鞋。而当她抬起头来的时候，卖袜子的导购员已经把袜子包好递到她面前。 这位女士拿着袋子回到一楼卖鞋处，将刚刚买的凉鞋拿上，又冲进购物的人群中……整个过程中，这位女士没有因付款排过队等过一分钟，也没有因为买了多样东西重复排队，更没有因为犹豫不决而开了小票付款后又反悔。 这一切都像是她在网上购物一样，把商品全部扔到购物车后，再最终决定要哪个不要哪个。其实，如果有某件衣服她拿不准要不要买，还可以放到购物车中，带回家去给家人看，帮忙决策——购物车中的商品，上品折扣将为她保留到第二天上午八点，八点之后，购物车中的商品才会被清空。 如果在以前，她必须等售货员开票，然后去收银台排队，交了费后把小票交给导购，导购才会把“鞋子”给她，让她带走。她还需要拿着鞋盒子再逛到袜子的柜台，买了袜子之后再排一次队付钱……重新再走一遍整个流程。她也不能回到家给老公看看是否喜欢后再下单，等到第二天她要买的时候，说不定那件衣服已经被别人买走。 而如果她在不同柜台买了多样东西，那么显然最有效的办法也得等所有小票都拿到了，去排一次队付钱，再到各个柜台交小票，领走自己的东西。 这位女士是幸运的，她赶上了上品折扣新店开业的促销大减价。不过比她更幸运的是来自北京的小囡。小囡在北京的中关村图书大厦附近上班，自从朋友告诉她上品在杭州有家新店开业大减价后，她就关注了“上品折扣杭州”这个微信公众帐号。自此，小囡没事就打开“上品折扣杭州”的公众帐号，看看有没有她喜欢的大牌。而最近她又发现了杭州下沙店的“微秒杀”，每隔两三天，就会有新的CK、Lee的T恤或者牛仔裤在上面供会员抢购，T恤只要168元，而在别的地方，大多数都要220元一件。还有“北岩”专场，一件男士全棉T恤只要30元。 小囡经常在中午吃饭、晚上睡前没事去扫一眼。有一次看到了一款Lee 的男款牛仔长裤只要288元，便立刻下单，选择了颜色、号码后，加了14元运费让上品折扣杭州店快递到男友家，算是送他的意外惊喜。 事实上，热爱大牌的小囡还有一个法宝，就是“上品折扣”的微信公众帐号。尽管她始终没搞懂为啥上品折扣要搞两个微信公众帐号，但是她却非常开心，因为通过“上品折扣”这个帐号，她能够买到上品在全国十家门店的所有宝贝。 最“冷”最“酷”的合作 上品折扣杭州下沙这家新开的门店是微信与百货业结合的首家体验示范店，这一役也是上品折扣全渠道尝试的里程碑之战。 李炎迫切地期待着这个线下实体店能够取得成功，因为他正满心要将这家店的模式复制到全国。 是的，在和微信深入合作后不久，微信不会帮助上品的某个单店开张引入爆发式人流，微信是“慢热”的，微信不会爆发，这对于整个百货业都处在下滑期的上品折扣来讲，无论是总裁李炎还是CIO王会娣，都大出意料。 现在，上品折扣的高管已经意识到，开拓新客户是无限，但是如果新的客户不能转化为老客户且提高这部分老客户的重复购买率，那么每个订单的开拓成本就会居高不下。而微信，恰恰就是能帮助上品折扣挖掘这些老会员的利器，是帮助上品折扣积蓄“势能”的法宝，会让上品折扣后期的“爆发”不可估量。 李炎之所以十分看重微信的原因就在于，微信注册登录后有几个比较重要的功能，包括分享和互动，形成二次自传播。 王会娣也感觉到了这样做的好处：由顾客主动去分享的信息，他的朋友会更加信任，这种效果远比促销员给顾客发商品信息的效果要好上不知多少倍。 而当顾客做出决策要买的时候，他只需要打开微信支付，点确认，输入支付密码。然后，拿走。 这一切要是在过去，顾客必须当场做出决定，先要导购开票，再去收银台排队，然后再回到柜台提货。 或许，不需要排队在中国真的很重要，打个折——也很重要。据说上品折扣如果搞促销，单店当日整体用微信支付的比例可以达到70%。令李炎开心的是，他看到，在卖场里有年纪比较大的顾客追着服务员问怎么用微信购买打折的商品。 事实上，这是到达店面的流程，上品折扣的会员还可以登录该公司的官网、各种旗舰店和微信公众帐号。 因为，上品折扣是一家全渠道公司。 上品折扣的微信启示录 快速接入 自我颠覆的上品折扣——结合微信取得成功有个前提：上品折扣已是单品管理。而要做到这一切，并非瞬息接入微信就可以一步登天。上品折扣之所以能成为第一家跟微信对接的示范工程，是因为上品折扣此前曾经先把自己给“革命”了一次。 最早的时候，上品折扣自己开发的系统跟天猫、当当这些基于移动互联网进行交易对接的时候甚至出现了障碍，就连参加天猫的“双11”一天都跳线了很多次。最后李炎一咬牙一跺脚搞了一个牛的ERP系统。 这套系统让上品折扣的电子化精细到单个SKU的单品管理——上品折扣之所以能玩微信O2O的根本原因，其实就是因为能够管理到单品，所有库存都打通，每件商品都能够在系统上看见颜色、数量，知道这件商品在哪个城市，在哪个店……才能做到随时为消费者调货，顾客要什么立刻就知道还有没有，想要什么就可以找什么——这是微信能够成为上品全渠道入口的“前提”。 而在李炎看来，系统改造是“涅槃”后重生的必经阶段，而这可以让他和竞争对手之间架起一道竞争门槛，无论时间、人力、物力，都是必须要花的成本。 “看现在的上品折扣，没有场地的制约，没有工作时间的限制，没有天花板，玩的不再是租金，而是商品的周转率。”李炎在一间朴素的会议室里告诉记者。 也正是这次ERP的实施，让上品折扣实现了四个渠道底层数据互通：上品本网、多渠道网站、移动端、实体门店——最关键的是四个渠道的所有库存都实时联动。从而做到“全国调货”和“多渠道退货”——微信上买的实体可以退货，实体买的线上可以退货。 目前上品折扣网上的出货量大约能占到销售额的10%左右。但是上品管理层一直在试图做一个正常的门店，而不是非要按投资视角单独打造网站交易量。 在上品折扣看来，传统的线上线下商业本身像是一对死敌，现在这个矛盾也越来越显示出，无论线上的要连接线下的商业，还是线下的实体店在连接网络和移动端来串联，消费者最喜欢的实际上就是目前上品折扣所做的这种模式：一个后台实时库存体系+各种形态的终端触及用户。 此前百货店总是不知道自己卖的是什么样的商品，只对卖的品牌感兴趣，这样的做法很难精准了解消费者需求。退货环节比较复杂，甚至是不给退货。 但现在的在线退货非常的便利，给消费者提供七天无理由的退换货，线上线下退货政策一致——提供这种无障碍的服务，也是一种代价。 去做“风口上的猪”！ 当然，作为行业的先行者，上品折扣与支付宝从2012年就有合作，当时一个上品的中关村店就曾想采用今天的微信体验店模式，但是最终无法做到目前的这样一个状态。究其原因，当时的目标受众太少。 第26章 再造流程，助力运营(5) 沈慧峰回忆，在两三年前，整个社会的智能手机普及率还不高，移动支付的环境也不是太好，从市场端、顾客端还没有真正准备好。顾客对二维码的接受程度也不一样，不像现在这样已经形成了支付习惯——其实就今天来讲，一个真正的移动支付环境也才刚刚开始被普遍适应和接受，大家都有微信，都有微信支付。 没错，支付是形成商业闭环最后一个不可或缺的重要环节——微信爆发得非常迅速，而且来得正是时候。 上品折扣管理层的内心，唯一的诉求就是不希望错过任何一笔可能达成的交易。上品折扣迫切希望自己能够出现在任何一个被需要的场景中——消费者在哪里找在哪获得消息，上品就应该出现在哪；消费者想在哪买上品就该在哪儿卖。 是的，上品折扣初期的想法是搭建整个线上线下互通架构，但后来却发现，O2O真正的互联、互通“神经”完全不是基于顾客的购买订单，而是跨店的、跨渠道的服务——上品折扣对O2O的理解是，这不仅仅是线上订单到线下来消费，而是实时联动的数据系统，还有全渠道退货的实时数据联动。因为消费者已经不都在线下了，消费者们正快速地向各种入口，尤其是手机端迁移。 微秒杀：碎片化的导购 上品折扣负责商品规划的经理刘允每天都会关注系统上的一个数字“微秒杀”。 按照上品折扣的规划，“微秒杀”主要云集了国内一二线或三四线的知名品牌，说穿了就是一个单品的限时抢购——上品折扣下沙店有三层楼，每层楼都有一个微秒杀产品，按照上品折扣的规划，每个品牌的单品微秒杀只有三天，三天之后再换新一轮的品牌。相对来说，一个月下来会有30个单品。 现在，北京的亚运村、中关村和朝阳店，三个门店也陆续开始做起这方面的宣传。 这个线下的新玩法当然是缘于总裁李炎对线上聚划算、一号店的限时抢购的观察。他也要在上品折扣里搞“秒杀”——他要把这种限时抢购玩到上品折扣的全渠道上。其意义在于，它试图给会员培养一个没有线上线下的概念，也试图培养起一支能够做快速大规模销售的团队。 目前，微秒杀的团队共有五个人。一个是负责采购，做与品牌商的谈判工作；一个是负责商品的规划、价格、品位、选款等，另一方面是负责门店的实体运行；另外两个是专员，一个是负责每天的销售，做销售方向的分析，比如说哪个品牌销售得好，哪个单品销售得比较好，甚至可能会分解到哪个尺码的颜色等，这是做总的品牌数据分析。第五个人是管理，毕竟整个门店刚刚开始，导购这边用IPAD产品都是一个熟悉的过程，他是负责店内导购的管理和货品的管理。 顾客只要关注了上品的公众帐号成为上品的会员，上品折扣微信手机端上的信息与实体店全部同步。上品折扣也在试图培养会员一个习惯：晚上下了班之后，会员可能会在手机上看新闻，在微信上看朋友圈，那么他就可以随时点进“微秒杀”。如果下单，那么他有两种方式提货：店面自提和全国范围的快递上门。 前者，上品折扣会按照会员选择的门店把货备好，会员只需要有空时去服务台拿着提货码把货提走。而后者则打破了空间的概念——上品折扣下沙的手机端正是针对全国范围，顾客其实在任何一个城市都可以购买，付款后选择快递上门的方式，就像在淘宝上买东西一样。 微秒杀的一个客观结果是，可以吸引更多的人来关注上品折扣的服务帐号，同时也可以增加上品折扣服务号的活跃度。 接下来上品会对每个单品的销售做一个分析，顾客的“受吸率”是多少。 不是说每个品牌都会卖得很火，因为这还取决于供应商给上品折扣的价格和款式适应程度。但每个品牌里有十到十五个单品，这里面肯定有两到三个款式上货时的量就不是非常大——这只是为了吸引客户的眼球，吸引他进来购物的欲望，上品折扣真正的目的还是做正常的销售。 经营会员的好处在于，拉新客需要投入巨大的成本，无论发小广告也好，在网上发信息也罢，但是熟客如果肯回头增加重复购买率，直接投入的成本则为“零”。 因此微秒杀的量也不会很大，就是让大家在限定的时间内都能买到产品，因此价格比较低。而就目前来看，下沙店的大学生群体比较多，运动和休闲品卖得较好的特征十分明显。 这个团队还在做一项尝试，就是希望顾客在秒杀后将自己的购买信息分享出去，在低廉的价格和有限的购买时间内带动周边的亲友产生购买。 刘允的团队曾经设计过一个方案，就是导购本人分享以后引来的销售，给他提成。但这个游戏规则目前还处在规划和想象中，还没有形成落地的产品。按照刘允团队的设想，如果有人分享好的产品出去后可以赚到钱：大学生之间互相分享如果产生了购买，上品折扣甚至愿意再给他们一点提成，让大学生赚一点生活费——当然，这一切到目前为止还只是设想，尚未到实施阶段。 但微秒杀却很快就让上品折扣的供应商见到了效果。某个品牌的裤子，同一个颜色、同一款式的7个尺码，上线第一天卖了18条，第二天卖了45条，第三天卖了25条。“像LEE、李维斯、CK的单品，每个月最多也就在200件左右——在三天里的销售仅仅是在官网这一块达到100条，已经是非常不错的业绩了。”刘允说。 刘允还计划把“微秒杀”运用在店内的很多70多吋的触摸屏大屏幕电视上——给来到实体店的会员一些特殊福利，当有了特别便宜而且品牌也还不错的商品时，就在店内设置倒计时，然后让顾客去抢刷。比如99元阿迪达斯的运动鞋，顾客都站一排扫二维码，看谁能抢到。 “我们是希望让店内的会员在逛的时候，觉得这家店有自己的特色，包括这都是必须要微信支付才能抢到的超便宜的产品。”刘伟说，把它当作一个节目就可以。它并不是一个真正要跑量的销售环节，算是一个惊喜类的产品。李炎则表示，“开创这个商业概念店是为了尝试各种可能影响会员的消费方式，我们不对自己限制什么可以尝试什么不可以尝试。” 上品未来的野心——日不落的百货 如果跳过上品折扣的酝酿和实施阶段，先看看它的未来，或许上品折扣这个项目的特殊性会更加清晰。未来的上品折扣，将达到这样几个效果： 1.“消失”的大长队 如果是绑定了银行卡的上品微信会员，恐怕将不再有收银台的概念——周末的时候排队付款就要很久。 而在是否还要收银台这个问题上，李炎比较开放。“实际具体的是不是有收银台，在未来的角度，还是留给消费者来进行决策。比如说我们没有收银台，至少留给消费者比较好的体验是什么呢？顾客看中了这件商品，直接微信支付，不用任何收银台就完成了交易，就可以拿走货，也可以选择寄回家，这对消费者来说是非常便利的。”李炎说。 2.“消失”的柜台 这是最重要的一点，上品折扣将进行全国统一销售，所有的仓库即柜台，所有的柜台即仓库。对于消费者来讲，不会再遇到缺货——除非上品没有这件商品，也不会再顾忌线上、线下。 3.“日不落”上品 当然，上品折扣要打造的除了“没有柜台”，还有“没有关门”的概念——日不落公司：上品折扣想尽办法要从一家线下实体店转身为一家24小时营业的线上线下7×24小时的全营业公司，又极力地让自己从一家等待消费者访问的电商网站，成为能够把商品直接推送到每个顾客手机上的微信公众帐号。 4.从农业经济跨入信息经济——“消失”的天花板 是微信的思维模式，让上品折扣不再像传统百货业和大卖场那样，按照面积向外出租场地赚钱。 以前的百货业，那是典型的传统房地产“卖场模式”，由卖场方，例如国美、苏宁，去租下一个大卖场，然后按面积把场地租给厂商，作为卖场方的天花板就受制于两个因素：卖场的面积和单位面积厂商能承受的价格极限。 卖场不能无限扩大，扩大了厂家引入太多竞争太过激烈就会大家都亏钱。而单位面积的租金也不能无限上涨，厂家单店利润若被租金吃掉就会撤柜。家电厂商的连锁卖场曾经有几年叱咤风云，但后来海尔、格力都是受不了无尽的成本上涨而选择自建渠道专卖店。 房地产模式下，卖场要算的核心指标是“单位面积”能带来多少收入。卖场的经营者有的为了增加收入，会开动脑筋开发各种匪夷所思的挣钱门道，想尽一切办法压榨供应商。例如延迟付款、打价格战要厂家支持等等，还有的家电连锁门店里，就连卖场厕所门上的位置，都当成广告位卖给厂家们……商场的导购都由厂家派遣，还要给卖场平台方交“店员管理费”，甚至某家电卖场的连锁店里的促销员连喝水都要自己买“水票”。 但是在目前上品折扣的高管眼中，他们关注的不再是单位面积的租金，而是单位面积的货品周转率，其核心，就是快速地卖货。 5.从销售到顾问——“消失”的销售代表 是的，按照以用户为单位的玩法，打通线上、线下。或许上品折扣店的卖场，将成为一个展示店。而店员呢？将会有一批自己的客户，店员要在客户身上持续地挖掘潜力。举个例子，以前上品折扣的促销员不知道谁买走了自己的上衣，现在用微信一扫，就知道这件上衣卖给了代号为“001”的客户，过两天店里来了新牛仔裤，特别配这个上衣，就可以推荐给这个顾客，再过两天，又到了双鞋，也可以推荐给这个客户，还能推啥？包包、袜子、帽子……过了半年，换季了，可以再推荐冬装……或许这也是最大的改变之一：未来上品折扣的导购将不再只是一个普通销售，而是成为顾客的形象设计师。她会成为你的购物顾问，你可以告诉她你要什么，她也可以主动告诉你，你需要什么，现在店里有什么货，或许跟你以前买的裙子很搭配……这些导购员将开始形成自己的顾客粉丝团，随着日积月累，他们将不会再因为薪水不增长而离职，因为当累积的客户越来越多时，他们的业务量将可能是呈几何级增长的数值。 与此同时，这些销售代表还充当了客服。现在上品折扣大约8000个导购，10家门店光耐克的导购就有70多位。上品折扣对他们进行培训和考核。 6.“消失”的报表 走进上品折扣下沙店，一个直观的感受就是每个店员手里都有一个PAD，这个PAD是允许店员晚上带回家的——或许有人认为这是员工占了上品折扣的便宜，但事实上，就在员工可以享受这个PAD的同时，他也变成了24小时上班。 当然，李炎看重的并不是这点员工工作时间的延长——他更关心的是自己将可以空前地提高对整个上品折扣的“掌控能力”。他不需要等到每天店门关上后去查看一天的报表，或者是一周、一个月的报表，而是随时可以检索，看导购们提交的订单，看采购部门提交补货订单，以及哪些库存必须马上优化……“我每天、每个月都在施行货品调整，可能用不了三个月左右就能把商品调整到周边顾客最适合的程度，快速适应。”沈慧峰说，当上品知道了这个用户过往的消费数据，什么身材，喜欢什么颜色，就可以在这个客户身上挖掘出更高的消费潜力。而重复消费是没有天花板的。 此外，对于上品折扣来讲，未来的库存将是一个数字上的库存。不用管这个型号的裤子在哪个卖场或仓库，只要消费者想要，有的就提袋走，没有的就从其他的仓库快递过去——这就是电子商务。当然，如果消费者需要，甚至还可以提前调货——这也就是说，接入微信这种模式后，现在的上品折扣转变成了全渠道的零售，不再是单纯的线下百货业。 7.“老员工”涅槃——全渠道对百货公司内部架构的再造 以全渠道的思维来运营，是目前上品折扣从上到下最大的挑战。因为在互联网上有的商家可以靠爆款成功，但是实体门店不可能靠一些爆款来成就这家店——互联网是数据化的，但是百货业的传统是经验化的；互联网高端点的东西卖得还是非常的少，还是中低端的东西卖得比较好，而百货商店中价格稍贵的产品也有市场。 以前的上品折扣，无法得知客人的兴趣点。而现在，上品折扣试图让那些无法捕捉的信息不再从眼皮底下溜走——通过数字化的解决方案，上品折扣从顾客进店的那一秒开始，会跟踪了解顾客在店中走了什么路线，光顾了哪些区域，诉求是什么。 伴随着业务模式巨变的，是发生在上品折扣内部翻天覆地的变化，它影响到了上品的组织架构，乃至每个人的走与留。 “采购的整体进价或者营销产品，线上线下做法肯定完全不同。实体店的市场部，做广告牌、发海报、打地铁广告——方式可能就是打折。而到了互联网上就完全不同，思维完全不同。我们现在做的是怎么维护全渠道的会员，甚至所有的活动都是围绕全渠道设计的。”沈慧峰说。 而在上品折扣探究全渠道的过程中，其内部组织架构也经历了一场变革的阵痛——在那两三年中，由于激烈的内部改革，走了很多员工。 负责上品折扣线上的员工和负责线下业务的员工都觉得自己很重要，且相互不理解。另外就是业务技术能力角度上的选择，例如市场部，是找个线下的人做市场部主任还是找线上的人做市场部主任，永远都很纠结。 第27章 再造流程，助力运营(6) 最后，沈慧峰的选择是要线上的人当主任，再让他去学线下的经验。但是这个过程却令上品折扣的每个人都很痛苦，因为无论管理层做哪个选择都会有人受伤——最早是在上品做线下的老员工十分痛苦，因为上品的管理层不可能不让老员工试试就把这个人换掉。但后来他还是会被发现不能理解线上的思维，或者很难理解。而这种变革的背后，还有各种权利的重新划分。 反之，线上的员工去学线下的经验也有问题，无法一步到位。所以有一段时间，上品折扣的团队中有线上有线下的，团队内部、外部不断地融合。“那时各个岗位真的走掉了不少人，有的甚至高达30%～40%的员工都更换了。”沈慧峰回忆。但他也坚定地认为这条路没有错——早晚别人也走上这条路。“反正现在怎么分线上、线下，未来越来越不清楚。上品折扣所有的订单，就算是在线下买的，后台看起来也都是网络订单，以后哪有什么线上、线下，我就是上品折扣，不再分电商还是传统零售，上品折扣就是卖百货的。”沈慧峰笑着说。 8.模糊了线上与线下的概念——这看起来与微信倡导的永远在线的宗旨不谋而合 不过，上品折扣经历的那些阶段性“痛楚”，在今天整体百货业下滑的大背景下显得那么微不足道：50%左右的百货公司的销售额在下降，行业中有一半公司的利润下降。 而现在的上品折扣，满心所想的不再是怎样改革自救，而是针对每个顾客，如何提供不同的、适合他的个性化推荐——当然，这也是最高级别的商业推广，即做到千人千面。 为此，上品折扣研发了很多有趣的功能。现在的上品折扣能做到，只要顾客加入会员，上品就能识别该顾客——其实就算顾客不加入上品的会员，上品也能识别他。 新玩法：大数据不只是数据 在掌握了大量会员信息和需求后，接下来上品折扣拼的就是对大数据的挖掘，提高选品的准确率。例如可以算出来，这个店周边的会员年龄层次，喜欢什么颜色。再比如上品折扣杭州这家示范店，周围是大学，据说有数千学生，数据计算的结果，或许显示他们喜欢鹅黄、粉、绿等鲜艳大胆的颜色……而上品折扣接下来要做的，就是在洞悉会员这些隐藏的需求后赶紧合理采购和调配货品。 然而这只是第一个阶段，也是最浅显易懂的阶段。还有更高级的玩法，不过这对大数据要求更高，挖掘的技巧也更高：例如有人发现在啤酒旁边摆上尿布，尿布的销量就会很高——道理很简单，男人在去采购的时候给自己买啤酒，顺便就把宝宝的尿不湿带回家。而如果发现买花格男袜的人最爱穿耐克的运动鞋——是不是就可以在花格袜子旁边加个耐克的促销广告？ 是的，对于上品折扣来讲，现在的一切目标就是把货尽快卖出去——尽快。 或许有人会认为，上品折扣的成功不过是应了那句话：当你站在风口上，猪也会飞起来——不就是遇到了微信么？但一个很难为外人所知的过程是，上品折扣自己已经有一家上品科技公司，是国家级的高新科技企业，但不对外服务只专门服务上品自己。 上品折扣之所以能够与微信形成全渠道结合，技术上的人才和储备是无法绕过的两个必备条件，因此才能得以与微信对接，跳出传统百货业的房地产盈利模式——或许上面那句话应该改为：机会永远是留给有准备的人！ 李炎：“如果说传统行业面临的瓶颈主要是在产品和技术方面，那是因为互联网的产品和传统的行业设想的产品完全不同，技术也是如此——尽管腾讯做了很多配合，例如在接口开放等方面也创造了很多机会，但如果传统行业没有很好的IT团队应付这种技术的对接，还是很有困难的。” 沈慧峰：“上品折扣在跟微信团队交流的过程中，也是一个不断相互理解的过程。开始所有的人在看微信的时候，都认为微信能像神仙一样解决所有问题。但实际上在接触过程中，上品折扣的团队也发现微信其实有很多自己的原则。这与上品一方更多从商业化角度出发的设想发生了碰撞，但后来在跟微信接触的过程中也逐渐发现，自己有些想法是不太切合实际的。” 冲破天花板，并非不可能。这家原本靠出租店面面积来经营的“房地产”公司转型到了靠提高库存周转率来盈利的模式；这家原本很容易就触到收入天花板的公司，不必再考虑租户最高能承受多少租金为自己贡献收入；这家原本不知道自己的顾客是谁、喜欢什么、何时会再来光顾自己的公司，开始研究如何能在每个会员身上多卖一件更适合他的商品，并且有办法让他再次光顾成为可能；这家原先经常担心自己的导购会不满收入增长缓慢而离职的公司，开始放心地让自己的店员开拓自己的顾客群——每个店员的熟客越多，上品折扣对导购的吸引力就越大，他们就越不可能离开——上品折扣的一切都在发生巨变。 散落的珍珠如何串成项链 微信的连接能力与王府井的一大一小 云店的巅峰体验 始于1955年的“新中国第一店”王府井百货集团（以下简称王府井百货）正在变得不一样。 从2014年5月开始，王府井百货筹备已久的成都微信体验店，以及北京的百货大楼微信体验店，正式揭开神秘的面纱。在见诸媒体的各色报道中，无须携带银行卡、特色的微信互动游戏以及特卖商品，成为亮点。 现在，你无须携带银行卡或者实体会员卡，只需要带上手机，就可以只身前往王府井百货的门店，在选定心仪的商品之后，拿出手机扫描柜台导购从PAD终端导出的二维码，用微信支付轻松搞定付款，会员积分会自动记录，并能获得随机金额的微信红包，你可以将红包再转发给你的朋友。 如果你玩得不过瘾，还可以去王府井百货正在试点的云店专区，大型显示屏上满是精选商品，它们不一定是该门店内的库存商品，有些是来自其他店的商品，有些是来自王府井百货网上商城，或者是由品牌商挑选出来的特价商品。你扫描支付以后，即可在家坐等快递上门。 从2013年开始，百货商们开始“折腾”自己。他们尝试着让自己变得更炫，更有科技感。微信成了几乎所有人必抢的香馍馍，甚至出现了一宣布跟微信合作，便能在股市上多日涨停的事情。 新零售思维：让前端变大后端变小 王府井百货在微信上开疆拓土，时间并不算晚。在2014年年初，王府井百货集团公司签订了与腾讯的全面合作协议，开设了自己的集团微信服务号。继而开始在门店柜台中接入微信支付，陆续开设了数家微信体验店。 不过，王府井百货比那些简单的跟风者们想得更为深远，它真正要下的一盘大棋在后面：以微信为撬动全渠道变革的引子，打造未来商店，从而化身为一个“以客为先”的新型零售商。 “不能为全渠道而全渠道，它是术不是道，关键是要有全渠道经营的能力。”王府井百货集团信息总监刘长鑫现在肩负了一项重任，担任新组建的王府井全渠道运营中心的总负责人，推动对王府井百货后台资源的大整合，从电商、实体门店、技术、市场、采购、客服、供应链等，都要重新组合，目标是后台“变小”。 同时，王府井百货会伸展自己的前台，让其“变大”。按照刘长鑫的构想，王府井百货会出现在王府井购物网站、电商平台旗舰店、移动端WAP 商城、微信商城、APP、导购移动工作台、24小时虚拟货架等多个渠道当中，消费者无论从哪一个终端进入，都能够遇到一个统一的王府井百货，享受全渠道的购物体验。 这种“大前台”、“小后台”的构想需要一个中间的无缝连接点，微信恰恰是最为合适的一个载体或工具。 在刘长鑫看来，很多顾客已经迁移到了微信上，王府井要做到以客为先，就得借势微信平台，逐步将互联网用户思维融入企业运营的各个环节，把一切都连接起来，这是微信最大的价值。 跨区域运营与订阅号属地化运营两难困境 在开设集团微信服务号之前，王府井百货拥有近30个微信订阅号，它们是在过去2年中由各地门店自行摸索出来的。不过，王府井百货也遇到了一个零售业微信运营的痛点问题：订阅号并不能满足跨区域管理与提供深度服务的需求。 这种散落各地的订阅号处在各自为战的状态，无法形成合力，同时也局限于内容推送与用户交互的营销层面，无法调集整个集团的运营优势。如果由集团总部另做一个订阅号，可行性不高，它无法满足区域用户的特定需求，也无法提供内容营销之外的深度服务。 如果你摊开一张中国地图，你会发现每一个门店的订阅号就是一个中心节点，辐射着周边大约2～10公里的区域，最大的节点已经拥有4万多个粉丝。各地门店的订阅号基本都是1～2人的小团队模式，并没有刻意运营，成员也多为90后年轻人，但恰恰是这种无心插柳的自由生长模式，却让运营团队放开了手脚。 他们基本上采用了一种组合式的内容运营策略，发送的图文消息有趣闻、知识类的内容，有晒照片、参与类的游戏，以激发互动，再辅以少数的促销信息。 双号策略：集中化与属地运营商的融合 随着微信推出企业服务号，各种服务接口也逐渐放开，王府井百货最终在2014年年初确定与腾讯建立全面战略合作伙伴关系。此前，腾讯副总裁刘炽平曾专门带队前往王府井百货总部，面见王府井百货集团董事长刘冰，双方相谈甚欢。一方是互联网三巨头之一，手握十多亿互联网用户，积极推送移动互联网在传统行业的渗透与变革；另一方则是传统零售领军者，拥有可观的品牌、门店与用户资源，双方达成了在技术、商品、人才、市场等全方位的合作意向。 如果简单地理解，这是比特世界与原子世界融合在零售行业的最前端探索，将会对国内零售业的全渠道变革产生不可估量的影响。 起步之初，王府井百货决定采用双号并行的策略，将原先的散兵聚拢为集团军，并推送微信运行从自发的无意识探索，全面转入有意识的体系化推进状态。 于是，王府井百货由总部开设了微信服务号“王府井百货集团”，尝试用双号联动的方式，来盘活各地的订阅号资源。 第一，将各门店整合到微信服务号的自定义菜单中，以服务号进行服务的引导与盘活。王府井百货集团服务号在自定义菜单中设计了“王府导航”的一级菜单，用户在点击以后，可以选择“门店切换”的二级菜单，继而跳转到用户所在城市，并可以选择具体的门店。如此一来，用户再点击商场介绍、楼层导视、品牌导购、热门活动等二级菜单时，就已经完全调转到所选择门店的内容页面。 第二，电商与门店融合实现统一服务与属地化服务的统一。王府井百货集团服务号还打通了微信支付，接入了微信商城的后台，设计了一套既能发挥集团采购优势，又能兼顾到各店特色的售卖逻辑。比如，用户在点击“爆款直递”后，商品由王府井百货网上商城提供，面向全国用户发售。而在“微信抢购”、“热门活动”以及“品牌促销”等二级菜单当中，相关的商品或促销活动，均由各地门店提供，用户可以选择到店自提或快递上门，由此可以调动门店参与的积极性。 第28章 再造流程，助力运营(7) “微信抢购”小试牛刀 王府井百货在2014年“五一”小长假组织了一次“粉我有礼”的微信抽奖活动，推送了“4月来王府井找队长的蛋”、“青春·你懂得”两个活动信息，期间策划了老虎机抽奖的方式，来实现粉丝引流。此时，双号互动的优势就体现出来，各地的订阅号对服务号活动主题进行了转发。 最终，在活动的三天时间里，集团服务号粉丝增长数超过6万人，抽奖参与次数达到1.5万次，获奖人数近7000名。 除了订阅号转发互动，王府井百货还策划了各地门店的“微信抢购”活动，精选热销商品，以特卖的方式鼓励用户关注集团服务号，关联银行卡，并完成支付流程。其中，包括大兴、成都、洛阳、长沙、包头、郑州、南宁等门店进行了小规模试水。王府井百货的真正目的有两个： 一是组织练兵，让各地门店适应“微信抢购”这一新的销售模式，将商品入库、编码、上架、下单、取货、发货、财务对账等各个环节打通；二是以高折扣商品来“获客”，侧重于增长粉丝数量，销售额却并非真实目标。 比如，王府井百货长沙店精选了易威斯堡贵族野餐垫、POLO时尚休闲腰包组、提篮2朵花保鲜碗、白金套盒茶具、昆虫系列时尚单杯、可爱卡通面碗、爱国者移动电源等商品，将价格定在1～29元的区间，以类似秒杀价来吸引粉丝关注。活动三天中，每天上午10点后的5分钟内，长沙店当天的特价商品即告售罄，并为集团服务号实现近千人的粉丝增长。 商品与用户经营的连接力 王府井：用红包与用户建立连接 微信中连接能力是什么？王府井说：社交分享能力和账户体系能力。 在“五一”小长假的微信活动期间，王府井百货推出了“红包”功能：用户用微信支付完成下单后，王府井将会向顾客赠送10～100元不等的微信红包。 如此设计，一方面是鼓励用户分享给亲朋好友，实现基于微信端的社交分享引爆；另一方面则是黏住用户，建立一种长期的关系连接。要知道，用户需要关注王府井百货的集团服务号，关联银行卡，成为虚拟会员之后，才能在账户中存储红包。同时，王府井百货还将礼品卡、储值卡等线下实体卡电子化，用户可以在集团服务号中使用微信支付购买，既可以自己用，也能像微信红包一样发送给自己的微信好友。刘长鑫称，王府井百货之所以看重与微信的合作，是在于全渠道转型中有两大能力最为核心： 一是商品经营能力，能懂货、控货，并卖好货。二是对顾客的运营能力，通过建立强有力的黏性，不断挖掘用户的潜力价值，而微信可以强化这两大核心能力。 在互联网商业世界中，账户体系的重要性是它处在所有商业模式设计中的金字塔顶端，一旦用户愿意在企业的商业世界中建立账户，并经常使用，商家就可以与用户建立一种更为紧密的连接关系，用户黏性更强。 在实际的推进过程中，很多微信用户只是把微信用于社交聊天的工具，绑定银行卡使用微信支付的只有很少一部分人群，这部分人大多是年轻、喜欢接受新鲜事物的人群。 这意味着王府井百货与微信还需要做很多的市场教育工作。为了提高绑卡率，王府井百货的合作商扫货邦提出了一个较为吸引眼球的方案，用“一分钱好礼”的方式，鼓励用户绑定银行卡，只需要支付一分钱，便能领取礼品。在活动期间，王府井百货门店的微信活动区人头攒动，很多用户先是半信半疑，后来才发现微信支付的便捷性，新鲜的玩法也吸引了他们的参与。 账户体系能力的虚拟世界 从2011年就开始试水的王府井电商业务部门也开始“反哺”线下实体的变革，它在单品管理、库存管理、消费者行为分析、供应链整合以及电商人才等方面的积淀，可以直接助力线下实体的单品管理变革。 到了2013年下半年，王府井百货与腾讯微信平台合作，开通王府井百货微生活卡，实现微生活卡与实体店会员绑定，通过电子会员卡完成顾客消费积分，折扣与自助升降级等操作。 王府井百货将这种虚拟会员卡称为“微V卡”，用户只要关注王府井百货的微信服务号，即可成为微V卡会员。它可以享受特定的用户会员权益，并会引导用户关联原有的线下实体会员卡，或者新开一个门店会员卡与之关联绑定。 刘长鑫认为，微信的核心价值是建立“关系”，“关系的建立其实比单纯获取一个新用户要难得多。未来的社会是联系的社会，人和人之间，人和物之间，乃至物与物之间，一切都在联系，这是微信与其他互联网产品最最重要的区别”。 截至目前，王府井百货拥有线下会员近300万，王府井网上商城会员近5万，而微V卡用户增长最为迅速，已经超过7万多人。按照王府井百货的规划，它会逐步实现多渠道会员身份的识别与打通，并建立全渠道统一的会员体系和电子币账户。 其中，无论是储值、积分、优惠券，还是积分的通存通兑，统一的会员营销与服务，都围绕顾客经营能力来展开。 除了做好顾客运营，商品经营能力的构建也是一门必修课。中国百货零售商们多为联营制为主的模式，在以前，他们看重的是流水，而不是商品管理与库存运营。在全渠道浪潮袭来之时，做好商品运营就变得至关重要，尤其是单品管理的紧迫性日益突出。 对王府井百货而言，单品管理同样势在必行，为此，它必须推动越来越多的入驻品牌商接纳模式的转变，还要在集团与门店自营商品、自采品牌上实现低成本落地。这是一项系统工程，也是一项与品牌商的博弈管理，尤其需要一个极为巧妙的发力点，微信作为线上与线下多渠道的连接者，几乎是一个最佳选择。 于是，王府井百货初期以单店为核心，采用了“小快灵”的迂回策略。王府井的运营团队会找到相关的品牌商进行协商，精选一批商品将其做成单品，对其库存做了特殊处理，在放到微信上销售时，可以做到实体库存与微信端库存的共享与锁定，最终实现了部分单品的可视化与可控化管理。 简单来说，这更像是一种单点突破策略，通过微信平台带动的营销与销售效果，王府井百货可以让品牌商看到一个更大的全渠道零售的机会点，由此从点到面，推动整个集团的商品管理与供应链整合。 需要指出的是，线下零售业原本都是以黄金商圈进行店面选址，好的地段就意味着庞大的人流。之前，零售商除了发卡以及做促销，并没有很好的获客方式，能够将人流转化为会员，但微信却改变了这种状态。 在2014年的“五一”活动期间，王府井百货各地门店通过二维码海报、微信活动专区、微信互动游戏、微信特价商品等多种形式，能够将大量的人流转化为自己的微信会员，转化效率要远超过线上其他渠道。 微信支付在双安商场上线第一天，当时的消费额度限定为8000元，结果当天就有顾客刷卡消费过万；而在临时调整至1万元之后，很快又有消费者的消费金额过2万元，甚至有顾客的消费金额一下子过了10万元。线下消费者特别是高净值客户对新事物的接受程度，超乎了大部分人的想象。 “顾客经营能力是排在首位的，要占领用户碎片化的购物时间，满足用户碎片化的消费行为需求。”刘长鑫称。王府井百货希望出现在用户办公闲暇、线下购物、网购等多种碎片化场景内，利用微信跟顾客之间产生关系，这不是单纯为了销售，而是实现与顾客的高频互动。 王府井的野心，用微信重新定义零售 王府井百货真正要做的事情远不止这些，它要打造新的零售基础设施，基于此，完成未来商店的落地。也就是说，体验店只是第一步而已。 用微信重新定义零售：王府井六大启示 按照百货零售业的传统竞争策略，黄金地段与精致装修是最重要的基础设施；但互联网浪潮冲击之下，零售业正在重新定义基础设施的内涵，它包括免费WiFi、自媒体渠道（微博、微信、官方APP等）、移动支付与收银、智能购物专区（专柜）等方面，这已经打破了原子世界的地理与空间限制，新的零售基础设施正将比特世界引入到传统零售门店当中。 这其中，微信几乎贯穿了大部分的环节，它的“连接者”效应能够有效打通线上与线下商业世界，也极有可能成为零售业新变革的引爆点。笔者试着将王府井未来商店中的微信基础设施做一下分析： 一是移动支付。实现移动支付与移动收银，提升购物体验和结算效率。二是社会化媒体营销传播。基于订阅号与服务号的点对点沟通、信息推送、互动类游戏或活动，以及微信信息转发分享、朋友圈分享等方式，打造企业新媒体营销的一个关键阵地。三是会员管理。通过公众号吸引和积淀用户，逐步实现会员卡虚拟化、电子化，打通包括微V卡在内的多个渠道的会员身份，统一会员权益，并借助微信提供会员沟通渠道、实现点对点客服。 四是全渠道销售渠道融合与购物体验提升。基于服务号向粉丝用户销售爆款商品，在门店设立微信购物专区，为柜台提供PAD移动工作台等。 五是后端的单品管理、库存管理与价格管理。使用全集团统一的商品编码体系，支持用户跨渠道选择商品，实现区域与多渠道的库存共享，价格层面逐步实现透明化。 六是供应商的整合管理。为店内供应商提供品牌延展、商品销售的全渠道平台能力，实现店内自营与联营商品单品管理的全渠道销售，获取更多的供应商支持。 云店梦想，挣脱百货零售的房地产模式 “王府井百货的全渠道转型本质上是以顾客思维为核心，顾客愿意来，能来的时间长一些，能买到心仪的商品。”刘长鑫称，为顾客提供全渠道的购物体验，商品销售起始只是随之而来的副产品。 这里可以列举两个例子。其一是王府井百货大楼开始在180多个柜台尝试铺设移动PAD，它是特别定制的。除了支持微信支付，未来还可以刷多种金融IC卡，其最基础的作用就是移动开票和支付，以免去客户在收款台排长队的烦恼，未来甚至都不需要人工收银服务。 同时，移动PAD还是王府井百货导购人员的销售助手，除了可以查询库存情况，还能从线上商城或其他门店帮助客户下单。此外，移动PAD实现了导购与客户基于微信的关联绑定，导购可以通过微信与客户进行沟通互动。简单来说，王府井百货的移动PAD就是一个移动工作台，可以将导购、客户、商品基于微信连接起来，建立更为高频和长久的联系。另外一个例子是王府井百货正在推行的双店模式，通过在门店内设立PAD移动工作台、微信购物专柜等方式，将一个虚拟门店融入线下实体。王府井百货的线下门店就可以打破空间概念，商品管理可以打破品牌品类的局限，对消费人群也可以进行多维度的分析与组合。 在王府井百货内部，这个虚拟门店被称为“云店”，它可以将王府井线上商城的东西放上去，也可以将其他门店的商品搬过来，使得线下门店可以展示更多的可销售商品。 刘长鑫称，云店可以有效扩张传统门店的销售半径，“假定我们可以把50家门店的销售半径由15公里延伸到30公里的话，就意味着我们同时开了50家虚拟门店”。同时，云店的商品运营可以更为灵活与多样，比如可以开设高端化妆品的品牌虚拟集合店，可以销售门店内的断码缺色产品，可以实现门店之间的货品调度等。 基于未来商店的打造，以及顾客经营的深入，王府井百货除了可以做到“同一个消费者，同一个王府井”——消费者无论在哪个渠道进入王府井百货，都能够享受统一的购物体验和客户服务，它更长远的想法是做到“一客一店”，即基于对用户的大数据精准分析，每一个客户打开王府井的线上销售渠道页面，或者前往线下门店，都将可以享受由王府井百货为其提供的个性化推荐商品，以及基于会员权益的深度服务。 第29章 重构服务，口碑为王(1) 极致没有终点 投入200万元，在每一个店面都安装一台美图打印机，这并不会带来直接的销售收入。显然这是一个艰难的决定。是什么原因让海底捞义无反顾？微信支付刚刚发布，扫码支付还是一个新鲜事物，海底捞为什么就要做第一个吃螃蟹的人？他们又为此交了多少学费？大部分企业的微信公号会同时承担宣传、广告、服务的功能，但海底捞却只做服务。那微信的投入回报又怎么计算呢？钱会不会打了水漂？为什么海底捞做微信这件事，不考核粉丝数、不考核转化率、不考核引流、不考核活跃度？而这几项指标几乎是大部分企业想做微信营销的基本出发点。 如果说，海底捞认为用微信来做营销是可耻的，你知道是为什么吗？海底捞信息管理部70多人，每年做的事就是把最新、最炫的技术与海底捞的服务做对接。为什么一家餐饮公司，不投广告，却把钱都投在新技术上？海底捞的微信公众帐号，到底隐藏了什么样的秘密？让本文为你详细解码。 餐饮的高科技：创新可以天马行空 打印美图：让等待变得更有趣 2013年11月，海底捞信息管理部部长冯海龙在微信公开课的活动上发现了一个新玩意儿：美图打印机。左看右看，并且试用之后，冯海龙潜意识觉得，这个东西在海底捞或许能派上大用场。海底捞会为排队等座的客户提供很多免费的服务，包括免费美甲、擦皮鞋以及提供棋牌等玩具。而这个“打印美图”的服务，显然更能增加客户等待中的乐趣。他想，如果顾客能够把手机中喜欢的照片打印出来，应该是一件让顾客很开心很好玩的事情。 如果全国近百家店面全部都安装这个美图打印机，将是一笔近200万元的投资。虽然信息管理部并没有死的KPI考核，但这样的“大手笔”还是让冯海龙有些犹豫。 冯海龙将这个好玩的设备介绍给了副总经理张硕轶，同时也将自己的担心说了出来。张硕轶反问了他两个问题：第一，这个设备是不是可以增加餐厅的欢乐？第二，是不是可以带来很好的客户体验？ 冯海龙顿悟，正如海底捞一贯的经营理念：与投入多少成本为客户提供服务相比，思考问题更应该从能最大限度提升客户体验出发。 于是，海底捞就成了第一个通过微信发送照片打印美图的公司，而且一买就是100多台！ 客户在排队等座位的时候，只要先关注海底捞的微信公众帐号，通过自己的微信帐号给海底捞公众帐号发送需要打印的照片，即刻就可打印出精美的照片，每个人每天可以免费打印两张。当然，客户也可以在吃完饭之后，将聚餐时欢乐的场景照片打印出来留作纪念。有些店面还将打印机放在店外，路过的消费者，也可以在关注海底捞的公号后，打印两张照片。美甲、擦皮鞋这些服务已经提供很多年，客户慢慢习以为常，而打印美图一出现，让海底捞的客户感觉既新奇，又兴奋。回归海底捞的经营理念，冯海龙在做这件事的时候没有任何功利心。 “微信是一个能够提供流量的平台，我们的目标并不是提升订餐数量，我们更加关注的是顾客在用餐过程当中的感受。” 没想到打印美图这项服务，在不经意间成了微信公众帐号粉丝增长的重要诱因。 2012年8月海底捞申请了微信公众订阅帐号，当时有8万粉丝。经过一年多的发展达到16万粉丝。2014年1月，海底捞正式开通了微信公共服务帐号。2013年3月美图打印机在海底捞各门店上线之后，平均每天增加7000粉丝。截止到2014年8月30日，粉丝数达到80万。 董金良作为美图打印项目的直接负责人，对于这样的数字感到非常欣慰。 科技让服务更极致 之所以能够成为第一家采用微信打印的餐饮企业，是源于海底捞对新技术的饥渴式的尝试，这在餐饮业是独一无二的。 我们来看看一个简要的海底捞新技术清单：海底捞一口气采购1万台iPad，这需要什么样的魄力？海底捞是最早实现电子点菜的餐饮企业，电子菜单与海底捞后台上千万的CRM系统相连接。客户点菜时手里拿着一个苹果iPad划来划去，感觉好极了。 你也许想不到，坐在北京的餐厅里，可以跟上海的亲人一起吃饭。海底捞投入200万元上了华为的视频系统，人以1∶1的比例出现在视频里，虽然分别身处北京和上海，但真的有身临其境的快感，仿佛家人就在身边一起吃火锅一样。 为何海底捞的排号机比别的企业都要贵？因为他们选择的是带有扫码功能的排号机，同时基于PAD和无线蓝牙打印机实现了移动排号的功能，并且通过扫码功能和移动排号功能，使得排队更简便，同时也能记录到店客户的信息。 如今，在排号之外，海底捞IT团队还在探索更多有可能用到的应用形式。海底捞还刚刚完成了生物识别技术与会员制管理的挂钩，以后海底捞的客户无须记住烦琐的密码，也无须担心密码被盗，享受海底捞服务时“刷脸”就可以了。海底捞除了让顾客想不到，未来还有更多的惊奇会带给顾客。海底捞IT团队有一个习惯，任何一个新技术出现之后，他们都会马上与自己的餐厅做对接，看看能够给客户带来哪些更有趣的体验，能让员工的工作效率更高。只要能找到好的结合点，就不惜成本地投入。如果暂时不能实现，就先放一放，但会一直跟进技术与应用的演进。 在2013年3D打印机开始热的时候，海底捞信息管理部就打过3D打印的主意。他们设计了很多应用场景，但后来发现3D打印短期内成本太高，而且时间太长，不利于在店内大面积应用，于是就暂时放弃了。 目前，海底捞正在跟百度合作，不但实现了百度轻应用订餐，而且在店内做360度全景拍摄。未来客户在去餐厅之前，可以看到餐厅的全景，也可以选择自己喜欢的位置预订座位，另一项技术叫店内导航，客户到店后可以直接导航到预订的座位，不需要在门口让服务员领位。 还有更加天马行空的想法：海底捞IT团队想象设计一个三维全息的机器人做迎宾；在客户点菜之后，接到指令的传菜机器人可以将菜品送到客户面前。这个想法看起来有些超前甚至疯狂，但他们真的已经开始跟相关的厂商一起研究，设计方案。或许，不久的将来我们在海底捞用餐，真的有可能享受到机器人的服务。 听起来，跟玄幻一般。董金良、陈军、杨洋……都是冯海龙团队中的技术狂人，他们每天最大的乐趣就是学习新技术，玩炫酷的产品，然后创新出与众不同的应用。 海底捞为什么对新技术如此狂热？餐饮企业为什么如此夸张地鼓励创新？虽然身在最传统的餐饮行业，海底捞在鼓励创新方面却做到极致，甚至越来越像一家科技公司。 创新不问功利心，只为让客户更有趣 美图打印机的故事，揭示出海底捞对待科技的理念：能否给顾客带来好玩、欢乐、有趣的体验！ 无论是微信打印，或是将来的三维全息机器人，对于海底捞来讲，与免费美甲、擦皮鞋一样，都是为顾客创造更好的体验。只不过，美甲、擦皮鞋已经使用了十多年，现在海底捞更注重以高科技的形式来实现客户体验的提升。海底捞在做每一个创新项目之前，无须考虑这件事一定要带来多大价值，不需要严格的投资回报测算。在他们看来，只要觉得这件事是能给客户的用餐过程带来一些提升、带来不一样的感受，就值得实实在在地尝试去做。海底捞IT团队分为几个小组，其中一个叫做商务创新小组。他们的工作就是追逐新技术趋势，寻找解决方案，利用这些新技术，让客户在用餐的各个环节更有趣。比如他们正在进行的店内的导航项目，与供应商一起设计方案、做实验。 当然，在这种理念下，海底捞并不是所有的投入都会有回报，他们也有很多失败的案例，投入进去连个水花都没有就结束了，包括做美图打印这事也是一次冒险。在海底捞，只要目标是为客户着想，一切皆可以尝试，海底捞愿意为这种冒险、创新去买单。跟随着创新者的脚步把最新的技术、最好的客户体验带给用户是海底捞IT部门始终遵循的宗旨。 创新是没有止境的。就好像美甲、擦皮鞋用了很多年，现在可以用高科技的手段来丰富客户排队等待的时间。再比如，电子菜单虽然已经走在行业的前列，但冯海龙他们总认为还能有更好的UI设计来提升客户体验，于是又请来一家美国公司对UI做优化。 虽然海底捞已经变得更像一家科技公司，但冯海龙最常提醒自己的一句话就是：“完善是没有底线的，提升是没有止境的。”海底捞把自己变成了一个应用科技的体验场。 信息管理部每年都要花掉公司很多钱，它的KPI考核到底是什么？杨洋认为，就是客户和员工到底需要什么：通过新技术提升员工的工作效率、工作的成就感以及员工绩效；同时，通过新技术为客户提供更好的体验，在海底捞吃饭不仅吃得好，还能享受到不一样的服务，玩到更好玩的高科技产品。这两点不能用客户数、销售额这样的KPI去衡量。 不追风的O2O 开通微信支付，做财付通的“小白鼠” 2013年6月，冯海龙感觉到做了几年的海底捞APP有些“停滞”，用户数相对稳定后，用户的热情也不再像以前那么高。新技术、新应用不断洗刷着冯海龙的大脑，他知道是时候需要给APP做一个提升了。 当时，O2O概念开始升温，但还不被大多数企业所重视。海底捞的IT技术一直走在行业的最前面，是餐饮业“底子”最好的公司。特别是在上APP 系统的时候，公司已经投入重金，将后台的系统打通、连接。在海底捞的系统中，信息流、商品流、工作流等若干个流都是打通的，从O2O的角度来看，唯一就差一个支付环节。 在与财付通沟通时，冯海龙对O2O的价值还没有梳理出完整的思路，但他发现无论如何，支付这事都值得先搞起来。很简单而又“直接”的理由有两个：一是大大降低现金管理的风险，二是实实在在地降低了刷卡的费率。餐饮业银行刷卡的费率是1.2%，而财付通只有0.6%，对于企业来讲可以省掉一半的手续费。 虽然开发费用不高，但过程却非常复杂、曲折。为此，冯海龙和他的团队没少挨骂。作为财付通第一家合作的商业客户，当时支付的情景并不成熟，双方只能是一边做一边磨合，同时反过来帮助财付通完善产品。海底捞充当了微信支付的“小白鼠”。 在摸索中难免要交学费。比如微信支付除了“支付成功”和“支付失败”，还有一个中间状态，就是“等待”。一开始，海底捞并不知道还有这种情况，就以为客户已经完成支付，但后来却发现这个单子在等待后并没有完成支付。 从开发到测试，再一个店面一个店面地调试，双方团队在一起磨合了3个月。从一开始的骂声到后来变为赞许声，赞许声来自员工和客户。 众所周知，海底捞每个店面都面临“排队”的难题。提高员工的工作效率，就可以减少客户等待的时间，也就是同时提升了员工和客户的幸福感。微信支付与海底捞的系统打通之后，不用让服务员跑来跑去地打单子，也不需要让顾客再排队付款，顾客只需要在iPad上一扫，账就结了，顾客也会觉得快捷方便，体验也会很好。 支付是O2O闭环的关键点，冯海龙也格外重视。不仅开通微信在线支付，同时为了方便客户，还成为第一家开通扫码支付的商家，多样的选择使得客户有更灵活的支付方式。另外，海底捞的微信支付并不是孤立的系统，而是与POS系统直接连接起来，客户完成支付变得更加简单、环节更少。 “我们并不在乎微信支付对我们业绩有多少提升。我们看重的价值有三个：降低现金管理风险，提升店内运营效率，客户使用体验进一步提升。”冯海龙总结道。 O2O的本质：形成闭环 如今O2O概念当红，所有的企业都要贴上O2O的标签。但在冯海龙看来，很多O2O都是不完整的，或者说是“伪O2O”。 传统的O2O理解是ONLINE和OFFLINE。即线上、线下的连接。那么在线上做个团购、到线下去消费，或者去商场购物的时候用支付宝结账，这就是O2O了吗？冯海龙觉得那些都是初级的O2O，而他们团队在不断摸索中，有了自己对O2O的理解。 O2O的核心是把需求的提交扩展到了PC和移动端，扩展到以前的服务范围之外的任何角落，所有的需求、交互都可以在线上完成，而线下就是享受服务。 换一种说法，Online就是连接一切，包括系统与系统、系统与各种设备、系统与服务进行连接。Offline是流程即服务，把线下的流程、服务就是完成线上的一切需求。 冯海龙认为，真正的O2O必须是所有的业务都要闭环才行，体验才会流畅。他总结了O2O的四步法： 第一步：吸引客户，完成引流的工作。微信本身基因里有社交的属性，是引流的最佳工具之一。 第二步：识别客户。通过抓取客户的后台数据，知道他点了什么菜、多长时间来一次、是否喝酒等信息。 第三步：分析客户。通过后台数据的抓取对客户行为、喜好，从各个角度进行全面的分析。 第四步：提升客户体验。利用之前的数据和分析结果，为客户提供更好的服务，服务更便捷、路径更短。甚至通过分析，挖掘出客户自己都不知道的潜在需求，提供给客户意外惊喜的服务。 第30章 重构服务，口碑为王(2) 就是这么一个完整的闭环，把客户体验提升之后，自然会更好地吸引顾客，顾客应该更关注商户，又回到引流环节，周而复始。 给客户画像，让O2O接上地气 在形成闭环之后，如何挖掘更大的价值，让这个闭环“转”起来。冯海龙想的更深了一步。 冯海龙之所以可以想更多、做更多，是因为海底捞有一个非常好的“底子”。2011年海底捞就开始布局APP。在开发APP的同时，投入巨资做了一套CRM系统，底层有非常完整的数据库，并且是与网站、APP、POS机、微信公号、电子菜单、排号系统等所有的应用全部打通的，即系统连接所有设备，而不是一个个完全独立的应用。连接一切，数据共享，形成闭环，才是O2O的第一步。有了这一套完整的、联通的系统，就可以向这个系统“挖掘”更多的客户信息，才有可能实现冯海龙理想中的O2O。 比如，现在客户中绝大部分都更喜欢使用微信公号来订餐、点菜、玩游戏、排号。CRM后台可以抓取这些数据，通过分析可以发现客户的喜好是什么，是偏肉食还是偏素食，他经常去哪一家海底捞，是喜欢跟朋友一起来还是常跟家人一起来，他是否有小孩子以及孩子多大了，等等。 这就是现在最流行的CRM“画像”，通过这些数据给客户贴上各种标签，虽然不用知道客户的真实姓名，但可以“勾画”出这个客户的各个方面的特点，以便更好地服务于他。 比如通过后台数据会发现某个会员最近怀孕了，那么她下一次来到餐厅的时候，服务员就会提供一些格外细心的照顾，也会介绍一些更加适合孕妇的菜品给她。 把关怀体现在服务的细微环节中。再比如某个客户今天订餐，后台发现这天恰好是他的生日，在他到店的时候，或许店里就会响起“生日快乐”的背景音乐。 靠偶尔的优惠或者是免费打印照片带来的粉丝，忠诚度并不会很高。但通过数据的挖掘，为客户提供更个性化的、更贴心的服务，就可以把客户“粘”在这里了。这样，O2O的闭环就不是单循环，而是一圈一圈地“转”了起来，那才是真正的O2O的理想状态。 未来O2O需要打通的东西更多，挖掘的东西更多，冯海龙觉得，如今只是刚刚开始，只是皮毛而已。 与微信团队紧密配合，彼此提升 在与微信团队的合作过程中，冯海龙深深意识到双方紧密配合的重要性，双方应该是伙伴，而不应该是客户与供应商的关系。 在合作中，微信带给海底捞的除了有技术、产品，还有思维方式。在刚开始设计微信公众帐号内容的时候，海底捞考虑更多的是功能，订座、订餐、排号、支付这些功能都有了就可以了。至于功能是否易用、界面是否友好、交互是否流畅、功能是否做到最简捷，海底捞还顾不过来想得更细致，以至于做出来的产品看上去有些“山寨”。 海底捞的微信公号上线之后，用户反馈并不理想。而微信团队主动帮助海底捞优化UI，一个按键放在哪里最便捷，一个信息如何显示最美观，传授互联网思维方式。而这在海底捞后来的工作中成为重要的方式论，升级产品不仅是功能，更是不断优化产品界面，给用户最好的使用体验，让客户更舒服、更方便。这是对冯海龙团队思想的一次升华。 此外，双方的紧密合作、携手探索，其实是双方能力提升的重要途径。海底捞是第一个采用扫码支付的企业。微信虽然开发了这个应用，但测试中应用场景少，很多情况也没有预料到。比如在支付完成和支付失败之间，还有一种状态是“正在支付”，而微信之前也没有遇到过这种场景，以为是支付完成，结果却白白跑了单。在海底捞应用的过程中发现了这个问题，微信赶紧补上这一课。海底捞通过做微信支付的“小白鼠”，觉得未来与微信合作的空间更加广阔。微信正在探索在餐饮业的应用，而海底捞又是勇于尝鲜的“小白鼠”。 冯海龙希望，未来微信如果发布新的版本，或者新的应用，可以提前与海底捞沟通。一方面，海底捞可以在技术上先行一步，保持领先的优势；另一方面，微信也可以通过与海底捞的合作，在各种场景中做测试，也使得正式发布的产品更加完善和成熟。 餐饮行业是一个信息化程度并不高的行业，但又具有被O2O改造的巨大空间，除了靠自己去摸索，还需要一个可靠的伙伴。与伙伴紧密合作，一起探索，结果甚至有可能影响整个行业。 微信：为有趣而生 连接个性化的服务：请帮我把红酒醒上 这是一个真实的故事。张先生是海底捞的老客户，从网上订餐、APP订餐、百度轻应用订餐到微信订餐，他觉得来海底捞吃饭，不仅吃好东西，整个过程也越来越有趣。这一天是他母亲的生日。张先生和他哥哥两家人在北京，而他姐姐一家在上海。母亲生日这样重要的日子怎么能错过？他准备与家人一起在海底捞庆祝，因为这里有1∶1的视频电话系统，母亲能够看到上海的女儿和外孙。 通过大屏幕，一大家子很容易就可以“异地团聚”了。张先生上一次去海底捞吃饭订餐时间晚了，他没有订到离家近的餐厅，就在海底捞的微信上订了送餐服务，海底捞将所有菜品送到张先生的家里，并且提供了4小时的上门服务。 这一次，他一定要在餐厅里安排母亲的生日，那里的氛围会更热烈一些，又可以和异地的亲人“团聚”。于是他早早就在海底捞的微信公号上订了离家最近的一家餐厅，并且直接在微信上点了家人爱吃的菜品并且下单。对了，寿宴怎么能没有酒，于是他在微信里告诉服务员，提前半小时把红酒醒上。 下班后，他接上家人准时来到海底捞。他发现，红酒已经醒在旁边，小料按照家人喜欢的口味已经搭配好放在餐桌上，桌子旁边还为他2岁的儿子准备了一把儿童椅。而姐姐一家，也已经“等在”视频里了。母亲看到上海的女儿和外孙，笑得合不拢嘴。 全家人在餐桌边坐好，耳边响起了生日快乐歌。随后，他在微信上点好的菜品一道一道送上餐桌，一家人欢乐地开“涮”了。 吃着吃着，张先生发现因为大家心情都很好，预先点的菜居然不够吃了。于是赶紧让服务员在iPad上加了一些菜。 愉快的家庭聚餐结束了，此时母亲有些累了，2岁的小儿子也困了。张先生希望快点完成结账的程序，让老人孩子回家去休息。其实，无论张先生是微信上点的菜，还是在iPad点的菜，都已经在后台整合到一张账单上。当张先生准备结账时，不需要服务员来回跑，只需要拿出手机扫码，就完成了支付的过程。并且，因为使用扫码支付，张先生还得到了赠送的菜品，下次再来用餐的时候，可以免费享用。 玩转海底捞微信公号，就餐真是一个愉快又好玩的享受过程。 微信公号慎做广告 “每发必掉”，陈军发现，在海底捞微信公号中发小广告，每次发广告都会掉粉丝。 很多企业都拿微信公号做企业、产品、活动的宣传。但海底捞小试过之后发现并不乐观，每次发宣传性的内容，都会掉粉。这让冯海龙不得不思考，微信的公号到底怎么做更好。回归本心，海底捞一开始做微信就不是希望用微信来拉动销售，而是通过微信提供更极致的服务，让客户觉得有意思，传递海底捞自己独特的理念。冯海龙用“无欲则刚”这个词形容做微信公号的初衷。 经过摸索，海底捞的微信公号沉淀为三大栏目：看、吃、玩。“看”是对海底捞一些门店的介绍，还有一些菜品的介绍，以及新闻招聘招标等行政事务。“吃”是帮助客户完成用餐的流程，包括订餐、点菜、排号、支付、外卖等。客户还可以通过微信的对话，与服务员互动，比如像张先生那样，请服务员提前醒上红酒，可以提前准备好儿童椅。如果需要打电话，一个按钮就可以接通服务员，不需要再按一串数字。 “玩”有两部分：一是海底捞在微信公号上开发了一些与业务相关的小游戏，客户玩游戏可以打发等待的时间，还可以赢取菜品，使得用餐过程又有趣，还能获得实惠；二是通过微信的社交功能，将兴趣爱好相同的人聚在一起，组织一些会员活动。 冯海龙清楚，微信公号不能太“重”，不能没完没了地增加内容，会让客户的使用体验变得不好。 他努力的方向就是不断优化，不断调整。但他有一个原则就是尽量让海底捞的公号看不出任何广告的痕迹，只是偶尔发一些公益活动的公告，通过这些有意义的活动，将客户聚在一起不散去。这个原则让海底捞的微信公号看上去与其他企业的公号有很大不同，少了功利性的味道。 微信让服务触手可及 海底捞做微信应用的主要诉求是，让服务与顾客自然相遇。冯海龙说，我们其实想要做的是能把更多的服务展现给客户，能让他在需要服务的时候快速地获取到，使大家能触手可及地享受这样的服务，这就是目标。 海底捞以服务见长，因此其微信服务也从客户服务角度出发，通过微信来改善用户体验并带来业务上的收益。对于海底捞来说，微信公众帐号首先是服务的入口；对消费者来说，微信是线上订餐、个性化需求、个性化调制小料、网上排队及查询、外卖下单等服务的承接方，实现了消费者线上提需求并支付，在线下享受服务的设想，将O2O落到实处。 比如，海底捞一开始的微信设计只有网上下单、订餐、点菜等功能。后来发现，很多人订不上餐。于是系统增加了一个功能，可以帮助用户寻找离得最近的餐厅。如果还订不上，海底捞又增加了一个外卖的功能，客户可以按几个按钮，然后在家里等着吃海底捞。 网上提供的服务，如果满足不了客户，海底捞的做法是尽量延伸服务，让客户达到目标。这一点可以看出海底捞的品牌特性：给客户提供更多的服务，甚至是意想不到的服务，微信使海底捞的服务触手可及。 目前海底捞有五种网络订餐渠道：网站订餐、手机APP订餐、微信订餐和支付宝公众帐号订餐以及百度轻应用。由于微信的普及程度高，以及微信使用的便利性，目前微信订餐占到四种渠道总量的62%，使用微信完成支付的比例已经超过20%。 微信公号对于海底捞来讲，是一个迅速连接人和资讯，连接人和服务的纽带，有了这个纽带，当人和服务间互动时，产生的效果也更好、更高效、更有价值。 一切都为客户的幸福感 在海底捞的微信公号里面，有个玩的频道，做了两个游戏：一个是hi农场，一个是hi拼菜。客户在等座位的时候可以先玩会儿游戏，快乐地消磨时间，还能赢取菜品。客户在结账的时候，也可以玩玩游戏，为下一顿餐赢一道免费的菜品。 在微信里增加小游戏，这也是海底捞与微信合作的一个创举。其实，更简单的做法是，嵌入其他游戏公司的游戏成品，海底捞免去开发的周期，节省开发成本，也许海底捞还能获得小小的“渠道推广费”。 但冯海龙认为，海底捞做游戏的目的是为了提高用户的黏性。让客户一想到海底捞就感觉这是一家比较欢乐的餐厅，能做很多欢乐的事。所以游戏的设计一定要有海底捞的特色，并且与业务紧密相连，不能简单地植入其他企业的游戏。 比如，客户可以通过玩游戏赢积分，用积分换菜品。也可以在结账的时候，与服务员互动一下做游戏，然后换来价格不等的免费菜品，这当然要看人品和运气了。 自己开发游戏，对海底捞这家餐饮公司来讲是重大的挑战，并不容易。但冯海龙认准这个方向，一定要把这种欢乐的气氛做上去，一定要不断完善游戏，让游戏更好玩。这是他给团队的一个新目标。 在游戏之外，海底捞还通过微信组织一些粉丝活动，向粉丝传达海底捞的品牌精神，让粉丝真的可以碰触到海底捞，而不是吃完饭就不再有任何关系，要将快乐延伸到餐厅之外。比如，海底捞通过微信组织粉丝一起走进养老院做公益，在养老院的湖边搭几张桌子，粉丝们将海底捞的外卖送到老人面前，然后大家一起享受湖边大餐。 未来，海底捞还在策划变妆Party、制服Party等一系列活动，传达海底捞的欢乐精神。 本章尾声：为什么学不会海底捞 2009年有一本书叫《海底捞你学不会》，引发大家对海底捞模式的讨论和学习。在那本书中张维迎作序，认为海底捞的成功，在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提。在海底捞，顾客才是真正的“老板”，员工工作的满意程度是顾客评价的；而员工能快乐地工作，是让顾客真正感到幸福的重要保证。 在采访海底捞的案例中，冯海龙说得最多的一个词就是“没有功利心”，所做的一切目标都是让客户更满意，让员工更轻松、效率更高。 细细品味，客户、员工正是海底捞发展的两个巨大齿轮，这两个齿轮相互咬合向前滚动。而海底捞鼓励的所有创新，都是这两个齿轮滚动的动力。越是好的创新，就是越高效的动力，推动齿轮转动得越快。 海底捞做的一些事情，都是以推动这两个齿轮为方向。而推动的方式则没有限制，鼓励无限地创新。虽然海底捞现在是做得最好的O2O企业，但它的初衷并不是为了O2O，也不是为了互联网化，而是简简单单地实现“快乐就餐体验”。 他需要随时知道包裹在哪里吗？ 用户需要随时知道包裹在哪里吗？对于运营微信公众号还不到半年的顺丰来说，是一个纠结的问题。 第31章 重构服务，口碑为王(3) 在这之前，顺丰在微信上做了一个智能匹配的设置，当A用户和B用户都绑定了顺丰的微信公众号，如果A给B寄了一个快递之后，不光寄件人A 会随时收到快件动态的提醒，收件方B也会自动收到推送，而且是每个节点都推送一条消息。 而这个在顺丰看来是一个相当实用的功能却意外遭到了用户的大量投诉。刚开始收件人会觉得挺新鲜，一步步看着快件怎么送到自己手上，但是时间长了、次数多了，新鲜感消失之后，渐渐不堪其扰……而后，顺丰团队开始有意识地对推送的节奏做控制，比如只做重要的节点推送，晚上不打扰用户。 这让顺丰开始思考，微博和微信的最大不同是什么？那就是可以直接推送消息给用户，直接和用户一对一沟通。顺丰意识到，这其实是企业运营微信公众号的大忌。不停通过群发消息骚扰用户的后果就是，不堪其扰取消订阅的人会越来越多。 从解决一个需求开始 顺丰说：让用户不要打400电话 2013年年初，顺丰速运客户本部科技应用处总监魏轲就注意到了微信公众平台的火爆。那时候的招商银行的微信公众号在业界很火。腾讯在各个场合都以招行、南航等的微信公众号为例子，讲述微信可以怎么帮助企业做服务，降低成本。 招行通过微信提供的最有用的功能，就是用公众号绑定用户信用卡，然后推送刷卡消息，替代短信，此外还可以利用微信公众号为自己节省消息成本，节约柜面资源。对用户来说，在手机上使用起来也挺方便，一举两得。魏轲也希望利用起微信这个新平台。不过，那时候，顺丰内部被指派研究微信的其实只有魏轲一个人。没有经验，没有团队，只能自己去看别人是怎么做的，然后慢慢摸索。1月25日，魏轲开始了他的微信之旅，首先他在内部论坛上发了个帖子，号召大家来关注刚注册好的顺丰速运微信公众号。因为他需要500个粉丝来给公众号加V，认证之后才能申请更多功能。 没想到发出帖子的第二天，就攒够了500粉。顺丰在微信公众号上的尝试也正式开始。接下来，魏轲也开始慢慢和微信方面接触，探讨顺丰到底可以利用微信公众号做些什么。 事实上，一直以来，顺丰内部都有一个挺大的压力，那就是客服电话“4008111111”。按照传统的快递服务模式，用户下单、查单、投诉等等任何需求都是通过400电话完成。为了保证服务体验，顺丰自己对于客服电话的接通率、等待时间等都有要求。随着业务量逐年增加，造成的结果就是客服成本越来越高。魏轲说，后来在考虑到底要利用微信做什么的时候，其实出发点很现实，“就是希望让我们的用户不要打‘4008111111’电话”。听起来有点粗暴是不是？但对企业来说这就是核心的动因：把用户往线上引，改变服务模式，降低成本。在这个原则下，顺丰的微信公众号从“查单”开始，逐步把顺丰的服务一点点装到公众号里面。 下一步，除了通过公众号解决原本属于400电话解决的“信息流”问题，顺丰还开始测试支付功能，计划把“资金流”问题也在微信中解决。魏轲说，从让用户少打400电话这个起点，顺丰最终希望利用微信平台把信息流、资金流、物流全部打通。 他不需要时刻知道包裹在哪 有多少人会想时时刻刻看到自己的包裹到哪里了？当初，顺丰微信上线包裹查询功能的时候，他们着实走了一些弯路，之后对这个问题才有了深刻的认识。2013年4月15日，顺丰的微信公众号上线了第一个版本。顺丰微信公号给用户提供了一个功能：在对话框输入12位的快递单号，自动回复给用户一个消息告知快递的状态。 这是挺方便的一个小功能。因为顺丰自身已经在流程信息化上做得不错，快件到了哪个节点都有现成的数据。所以微信查单只要用户提一个请求，马上就能把所有的节点信息推送给客户。 但是上线没多久，顺丰客户本部总裁刘晓利就收到了“不满”。有一次在飞机上，坐在刘晓利旁边的朋友就向他抱怨说，“我在微信查询快递，实际上只需要当前的状态，你这一下出来一大串的，以前的状态我根本不需要。” 当天晚上，刘晓利就给魏轲打电话，说了这个问题。魏轲把这个问题更改成只自动推送当前的状态。 没想到的是，用户依然有不满。怎么回事呢？ 顺丰的人说，顺丰自己的IT系统已经有一套完备的系统监控所有快件状态的功能。为了内部的管控，顺丰设置了很多节点。比如从北京发往深圳的快递，可能有六七个节点。 顺丰微信号在用户提交了运单号之后，就可以把每一个节点变化都发一条消息推送给用户。 “当时我们内部觉得挺好的，当前节点变一变就给推一推，一会儿到广州我就看到了，一会儿到北京我就看到了，当时我们自己认为这个应该是客户很喜欢的。”魏轲说。 顺丰当时的想法是认为推得越勤客户感知可能越好，因为能随时掌握每一步变化，显得挺牛逼。 但事实上并不是那么回事，客户会觉得太烦了。大部分人寄完快递之后，并不需要顺丰时时刻刻推送那么多消息。让用户知道到目的地了，可签收了其实就可以了。少量希望了解每一步变化的用户，其实可以让他们主动点击查询。而这其实也反映了微信方面对于企业服务号的期望：什么是服务？需要你的时候招之即来，不需要的时候挥之即去。对顺丰来说，用户其实并不需要顺丰时时刻刻告诉他快递的状态，当用户发了快递，或者主动拿单号上来查快递的时候，再向用户推送消息。 顺丰内部后来总结说，这就是“过度服务”，会让用户觉得烦。“除了想提供什么新功能之外，用户体验也很重要，因为用户体验不好的话，第二次他就不用了。”魏轲说，千万别让用户觉得烦。于是，魏轲又去让团队改。只在几个关键节点向用户推送消息，或者因为天气等原因造成了快件的延误，也会向用户推送告知。另外在晚上休息的时候不做消息推送，避免打扰用户，尽量在这些细节上提升使用体验。 启示一：从一个小需求开始，逐渐扩展 很多企业做微信公众号不知如何下手，其实背后的问题不是没东西可做，而是想做的东西太多。 如果什么都想放进去，最终反而一头雾水什么都做不好。顺丰的经验就是，只从一个最简单的小需求开始尝试。把内外部的环节磨合打通之后，再逐渐加入更多的功能。这样做的好处在于，尝试任何一个新东西，在初期总会发现各种意想不到的问题；只专注一项需求，便于团队快速上手快速改进。磨合顺畅之后，再通过产品的迭代加入更多的内容。 比如顺丰看到微信之后，最想放上来的功能其实是“下单”。但是，下单流程相对复杂，而且那时候微信公众号还没有开放菜单功能。 一番纠结之后，顺丰决定从最简单的“查单”开始做起。因为内部所有的接口都是现成的，只要把微信跟后台打通，放上去推送就可以了。 后来的事实证明，即使是做最简单的“查单”，也需要团队去梳理解决很多具体问题。另外，就像运营一个APP或者其他产品一样，并不是东西开发完了就了事，需要不断迭代。微信公众号也需要推广和运营。 最开始顺丰全职负责微信的团队其实只有魏轲一个人，其他都是兼职帮忙。抱着试试看的心态上线了第一个版本的查单功能之后，魏轲发现还需要想办法让用户知道并且用起来。而且用户随时使用的过程中又会发现各种新问题，需要即时反馈和解决。 这时候一两个人已经搞不定了，于是在内部又成立了专门的产品团队和运营团队，技术团队则依然是利用公司原有的技术力量。 通过“查单”这个小需求，把内外部的流程跑顺之后，顺丰开始逐步往微信公众号之中加入更多功能。往后的很多事情就顺理成章了。因为顺丰做微信的核心诉求就是“让用户少打400客服电话”，所以，客服电话能承载的各项功能，都可以被一个个地搬到微信公众号之上。 2013年7月，顺丰在微信公众号中正式推出“下单”功能。用户关注顺丰速运公众号后，完成顺丰会员绑定，即可在公众号内填写快递订单，提交成功后，会有快递员主动联系用户上门取件。 接下来，顺丰计划把更多客服功能也放到公众号之中。比如一些简单询问的答复，或者投诉。在对400电话的统计中发现，很多用户打来电话问的问题其实很简单，完全可以通过知识库的回复来解答。用户在微信中直接发送文字或者语音（可以由微信语音识别转化成文字），后台可以根据需要自动答复。 顺丰微信下单业务流程如下： 用户关注“顺丰速运”公众号（第一步） 在公众号内注册绑定顺丰会员（第二步） 在公众号内选择“我要寄件”（第三步） 填写并提交电子运单（第四步） 快递员主动联系用户上门取件（第五步） 快递员收件（第六步） 快件物流签到时公众号进行消息提醒（第七步） 投诉也是一样。用户完全可以在下单或者收件之后，通过单号直接在微信中发起投诉，免去了打电话来回沟通的麻烦。对顺丰来说，也方便其直接在后台掌握信息，做出处置。这些都是顺丰团队正在研发，马上将在微信号中加入的功能。 另外，除了解决让用户少打“4008111111”这个问题，顺丰已经在考虑通过微信号提供客服电话不能解决的更多的服务，比如说很快将开通“支付”功能，免去用户和快递员找零的麻烦。 可以说，顺丰在微信公众号上的整体思路就是，从满足一个最小最容易的需求开始，再慢慢扩展，逐渐把所有的服务都装进去。 最终的目标是，能让用户一站式地在其中解决所有问题。 启示二：不要刻意追求订阅数 目前，顺丰集团旗下主要的微信公众号有“顺丰速运”、“顺丰优选”、“顺丰招聘”、“顺丰速运官微”、“嘿客”等等，各自对应不同的业务部门来运营。其中最重要的，承担顺丰核心快递业务相关服务的就是“顺丰速运”。 “顺丰速运”这一微信号现在已经有300万订阅数，每天大约有30万人会使用顺丰微信号来解决自己的各种需求。 但事实上顺丰并没有做过什么疯狂涨粉的活动，也没做过广告，一直是平稳增长。顺丰方面也一直认为，不要去刻意追求订阅数。 为什么这么说呢？企业一定要遏制自己的营销冲动。谈到企业微信公众号运营得好不好，很多人想到的第一个问题还是，你有多少粉丝数（订阅数）啊？其实骨子里的想法还是把微信当成了营销渠道，认为粉丝的数量规模决定了你的影响力大小。 其实不然。企业运营微信服务号，一定要避免陷入盲目“涨粉”的陷阱中，特别是在初期。 在前面的故事里已经提到过，顺丰为了给公众号认证加V的头500个粉丝还是从内部论坛里面发帖号召来的。在之后正式对外上线的头一个月里，订阅数其实也少得可怜。因为太少，内部人士都不记得具体的数据了。 初期不要盲目推广涨粉的理由很好理解。企业自己的服务都没有做顺畅，就急着去四处宣传，用户一来之后发现体验很糟糕，以后可能就再也不用了。所以说初期的推广一定要慎重，而且要随时注意用户的反馈，快速改进。 在运营微信公众号的初期，顺丰只做了两个动作来推广：第一，用户打400客服电话碰上排队的时候，就通过等待语音告诉客户，可以关注微信公众号“顺丰速运”，之后就可以快速查单了。第二，用户通过电话或者网站等途径下单之后，顺丰本来就会给用户推送一条短信，告诉用户下单成功了，哪个收件员会上门服务。推出了公众号之后，顺丰在这条短信后加了一句话，提醒用户可以关注公众号，寄件之后只要输入单号就可以通过微信直接查询。 由于初期只有查单功能，说实话这些途径带来的微信订阅转化率并不高。碰上那些正好有查单需求的用户，就来关注体验了一番。 上面说的是初期。那么，在公众号运作流畅，服务也感觉不错的情况下，是不是要开始想些法子推动订阅了呢？ 对于这个问题，顺丰的经验依然是，不要刻意为之。谁都希望粉丝越多越好，但是对于运营公众号而言，你需要的是对你企业真正有需求的粉丝。如果是用各种营销活动“骗”来的粉丝，对企业没有任何价值。 当然，这个经验可能也跟顺丰自身的业务特性相关。作为一家为用户提供快递服务的公司，顺丰本来就有诸多接触客户的渠道，比如快递员，比如客服电话，比如网站。 顺丰将自己的推广思路总结为，“接触点推广”。顺丰总结了客户和自己发生接触的36类接触点。这些“点”其实是用户感知最强烈的时刻，在客户与顺丰发生接触的时刻去推广自己的微信公众号，用户才最可能去体验使用。例如，顺丰针对那些活跃度高、寄件量大的用户，会在各种接触到他们的场合主动推荐关注公众号，让他们在公众号里下单，体验是否便利，从而获得有效的用户粉丝。 顺丰希望发展来的微信粉丝，是自己真正的客户，或者对顺丰有需求的人。根据顺丰自己的统计，全国接触过顺丰服务的人大概有四亿到五亿，而顺丰微信公众号目前的订阅数是300万，从这个意义上来说，“粉丝数”确实还大有增长空间。 总结来说，顺丰关于微信号订阅经验就是，一定要通过有效渠道把原本自己的用户转变为微信粉丝，这样才能发展成为有效的订阅，让微信号真正给你服务的用户带来方便。 第32章 重构服务，口碑为王(4) 怎么提升活跃度？ 故事：快递员照片引爆社交媒体 “猛击这里，查看收派员照片。”2013年8月，顺丰悄悄在微信公众号上上线了一个小功能。用户在微信下单成功之后，可以选择查看快递员的照片，收到上面那条消息之后，用户点击链接就能看到即将上门收件的快递员的照片、工号，还有“潮男指数”、“回头率”等指标。 推出这个措施的本意，其一，是为了防止假冒快递员的欺诈案件，让用户在快递上门之前提前知道快递员的长相，以便辨别真伪；其二就是好玩，顺丰的快递员在外其实综合素质评价挺高，顺丰就是想试试通过微信把他们推出去，让大家欣赏一下。 这个功能推出之后，在微博以及媒体报道上的爆红完全超出了顺丰方面的预料。人们陆续发掘了各种明星脸的快递员照片，有像谢霆锋的，有像王宝强的，并把他们贴到了微博上。诸多都市类媒体也都对顺丰在微信公众号上的这一做法进行了报道。 魏轲后来评价说，这个功能在舆论上的良好反响完全超出了他的预料。但是他也认为，这个偶然爆红事件的意义，并不是帮顺丰的微信号涨了多少粉丝，因为用户有寄件的需求才会去关注顺丰公众号。最大的作用在于，让更多老用户更活跃地去使用微信下单功能。很多人关注了顺丰微信之后，并不一定用，很多时候甚至都忘了。这么一个小功能可以给老用户比较好的感知，提醒大家去用微信公众号。这个故事的背景是魏轲面临来自公司的压力：微信平台做好的关键指标是减轻客服电话的压力。显然活跃度是决定用户是否使用微信的关键！ 那时候，也就是2013年年底，顺丰微信公众号的订阅数大约到了100万左右。但是，那个时候顺丰微信公众号的“月活跃度”只有20%多。 对顺丰来说，微信活跃度怎么考核？在顺丰董事长王卫看来，你既然做了微信的平台，那就要让更多的人去使用它。他会去比较，有了微信服务号之后，顺丰呼叫中心的话务量增长有没有降低？接通率有没有提升？ 所以，很简单，就是看对“4008111111”分流情况。如果数据没有改变，就证明微信公众号的作用没有发挥。微信公众号必须尽其所能提升用户活跃度，让更多的需求通过这一渠道释放，而不是都去集中打客服电话。 顺丰首先认为要让发快递变得好玩；要在微信公众号上让它变得更好用、更有趣。用户能动一下指头就完成的事情，就想办法帮他去完成，不需要他再多打一个电话。 所以，顺丰尝试了快递员照片这样的趣味点，来引导用户习惯微信，觉得它方便，进而提升活跃度。至少做到大家需要发快递的时候，就会想起来我可以通过微信下单，省事方便。 其实为了让发快递更好玩，顺丰还尝试了顺丰传情。2013年年底的某一天，在顺丰位于深圳的总部大楼内，一位年轻女员工收到鲜花的事引起了大家的注意。早已结婚生子的魏轲关注到的点却很奇怪，“原来现在还在写纸条啊”。送花，其实也算是一个快递业务，在花中夹送卡牌纸条，传递的是送花人的心意。想到了这一点，很快，魏轲就开始和他的团队商讨可以不可以把类似的功能放到微信公众号里面去。 比如：在用户收到实体快件的同时，还可以通过微信收到寄件方的祝福，微信祝福可以是语音、图片、文字，比纸条的展现形式更加多样。当时内部就想好了一句广告词，“顺丰传递的不仅是包裹，更是情感”。听起来就很棒不是吗？ 说干就干，魏轲很快就给出了相关的策划案并开始执行，这个创意也得到了顺丰内部高层的一致好评，对其效果给予了挺高的期待。内部其实都预计这个功能做出来之后会形成“轰动”，很快爆红。 不过，2014年3月，“顺丰传情”正式推出上线之后，结果却出乎意料。在刚推出的前一两个星期，使用的人非常稀少，每天大概就十几单。后来顺丰还特地通过一些推广手法让大家知道，包括下单之后给用户推送一个传情的介绍，引导用户使用。大约一个月之后，每天达到了几百单，高的时候上千单。这个结果与策划时的预期还是有较大的反差。 为什么会出现这样的情况？这确实是一个挺好的创意啊。其实现在回头来看，实现这样的功能对用户来说其实并不容易。首先有一个先决条件，就是收寄双方都要使用微信并关注顺丰的公众号。在用户体量不够大的情况下，愿意去试验的人并不多。另外一点就是，或许用户对于“传情”的需求并不是那么强烈。 不过，通过这样的尝试，顺丰自己也得到了很多经验，包括对用户体验的重视等。现在“传情”这项功能还在不断优化中，并继续放在顺丰微信公众号的菜单之中。也许随着用户规模的扩大和流程的完善，未来还有其增长空间。 启示一：用户不活跃，就是功能没做到位 提升活跃度的另一个技巧是，给用户高频词需求的内容。顺丰想到了生活服务！也就是从“生活”来切入，提升用户的活跃度。 第一步，顺丰在微信公众号上放了一个很简单的小功能，就叫“天气问问”，提供查询天气的功能。这其实没多少技术含量，谁都能提供。用户自己本来就可以通过N种渠道查到天气。 微信整合这个小功能的意义何在？魏轲给出的理由是，运输，其实跟天气是关系密切的。天气原因会导致航班延误，也会导致用户的快递延误。将天气与用户查单的场景结合起来，可以让用户对于快件状态有一个提前的心理准备。 因为做这么个东西不需要任何的策划和设计，所以顺丰很快就把它做好了。上线之后收效还不错，虽然人们有各种渠道可以获知天气信息，但还是有不少用户在下单查单的时候顺手看看天气功能。 这个小试验之后，顺丰开始正式把微信服务号中的菜单进行了分栏。第一栏是所有跟快递相关的“服务”，包括：通关服务、附近网点、查询服务、我要寄件。第二栏就是“生活”，定位于提升活跃度、方便用户的一些功能。目前已经有“天气问问”，还把前面提到的“顺丰传情”放在里面。 顺丰的下一步还计划放入更多的内容：比如“好友寄”功能；比如未来跟“顺丰优选”打通，加上一个电商入口，给用户提供一些精选的商品。 通过这些调整，目前收到的成效是：“每天有30万人来这个平台，通过微信公众号来解决各种需求，他们就不用去呼叫中心了。”魏轲说。 启示二：用户体验不够好，照样没戏 顺丰在如何利用微信号这个问题上，很长一段时间都在关注：“我还可以加入什么样的功能”。 其实，做到后来越来越发现，加入功能只是第一步，如果用户体验没有做好，就算想出再好的功能都白搭。 本质上说，“功能”其实很多渠道都可以提供。尤其对同一家公司来说，肯定微信、APP、短信、客服电话等等不同渠道都会去做，理论上这些渠道都能提供同质化的功能。 为什么现在很多企业愿意单独拿微信出来说事？就是因为微信可以兼顾“方便”和“体验”。顺丰对用户体验的要求比较朴素：用户不要的不去骚扰，用户需要的都以最便捷的方式给他，同时不给用户带来累赘。从前面“顺丰传情”的案例我们发现，用户体验烦琐其实是造成这个创意实际效果未达预期的重要原因。从实际操作来看，它的流程其实是比较复杂的。在寄了件之后，用户还要通过微信录一段话。录完之后收件方还必须关注顺丰的微信，关注完之后才能听到寄件方发的留言，这就有几个门槛。 这些门槛，在用户量不大的时候会格外困难。寄件方会因为不知道收件方有没有用微信绑定手机号，有没有关注顺丰微信。如果没有，其实寄件方也懒得录了。总结来说，要完成这个体验，用户需要考虑的步骤太多。 顺丰方面刚开始觉得，这么好的一个功能，用户多做两三步无所谓。但其实恰恰相反，用户体验就是让用户“越懒越好”，能少动绝不多动。这也是顺丰从中学到的经验，他们之后也在其他环节上以此经验不断改进。 以微信下单为例，如果A用户曾经给B下过单，会自动保存收件人的地址联系信息。通过传统的方式打电话再次下单，可能需要20秒时间，另外还要花时间填写快递单。而通过微信下单，只需要两三秒就搞定。 回归用户本质需求 我们先来看顺丰在微信应用上给我们提供的三个小故事，或许在如何回归用户本质需求上，能够给我们一些借鉴。 少让用户亲自动手才能创造用户黏性 想一想你最近一次发快递是什么流程？打客服电话报地址叫快递上门，告诉客服你要寄什么要发往哪里，手写快递单把详细地址信息再填一遍，等待快递员上门把东西和快递单一起交给他，结账付钱。 这样一套固定的流程，有没有可能再简化一下？2013年6月，顺丰开始通过自己的APP测试一项新功能，在深圳和北京之间实行“电子运单”。所谓电子运单，是一个用户在深圳通过顺丰APP寄快递到北京，他只需要在APP中填好自己的地址、联系方式，收件人的地址、联系方式，再点发送下单。之后就可以轻松坐等快递员上门，不需要再手写一遍快递单。 快递员上门之后，可以用随身带的一台便携式打印机直接把运单打印出来，方便快捷，还能避免用户手写填单的识别错误问题。 2013年11月，顺丰微信公众号中也正式上线了这项服务。之后，支持电子运单的城市也变成了北上广深四家。 这项“满足用户变懒需求”的服务，极大地提升了用户使用微信公众号的便捷性。 根据顺丰内部的统计，现在北京、上海、广州、深圳四个城市用微信下单的用户中，有90%的人都使用了便携式打印的功能。 一场消灭找零的新运动 从7月25日开始，广东省深圳市地区的顺丰用户在支付快递费时，还可以选择用微信支付来完成付款。 具体的操作模式是这样的：用户下单，快递员上门收件，在确认了寄送地点、寄送物品重量等之后，快递员可以在自己手持终端上生成一个二维码，用户可以直接使用微信扫码支付。 用户和快递员之间，免去了找零钱的麻烦。对于顺丰自身来说，也完成了在微信上“下单—支付—跟踪物流—订单管理”的闭环服务。这个流程看似简单，其实顺丰内部也筹划了很久。 因为不像其他电商平台一开始就是线上支付，顺丰本身有既有的一套结算体系，业务也比较复杂。所以顺丰方面花了一两个月的时间去做后端的系统开发，对接上原有的财务流程。另外，在支付模式上为什么要选择扫二维码？用户下单之后直接微信支付岂不是更加方便？其实顺丰方面也一直在做各种验证，但是由于业务模式的问题，快递不像其他电商，没法在下单的同时就生成确定的价格。必须要快递员上门确认寄件地点、重量等等信息之后，才能给出最终的价格。为了避免支付价格出错，最终还是选择了生成二维码扫码的方式。 不过，其实未来还是有改进的空间。比如也可以像嘀嘀打车那样，打表确认价格之后用户手动输入金额，完成支付。 目前微信支付功能计划在深圳试点一个月，之后再推向全国。 微信红包引发的新变革 顺丰董事长王卫在2013年在一个小型的高管讨论会上大概提过一个想法是：A想给C寄一个快递，但是A不知道C的地址，那么A可不可以先寄给B，然后由B再寄给C。 当时团队觉得不大可行，没有看到特别好的执行手段。到了2014年春节期间，刷爆大大小小微信群的“微信红包”功能让很多人眼红，无数的公司也都开始琢磨怎样也来搞一搞推出“红包”功能。后来的嘀嘀打车红包、京东红包、运营商流量红包等等已经层出不穷。 顺丰当然不想错过这样的机会，但是直到2014年的四五月份，顺丰才明确了自己从微信红包中延伸出来的产品——“好友寄件”。 不过，这个产品是从微信红包中学到的，跟其他人看到的“红包”概念完全不同。 顺丰从微信红包中看到的是，我给你一笔钱，按照传统方式是要靠网银转账，而群里抢红包，本质上也是给钱，但是发红包方完全不用知道抢红包人的银行卡号。大家都挺开心，发的人方便，抢的人乐呵。 场景换到寄快递，按照传统的方式，我需要知道你的地址才能给你发一个包裹。那未来是不是可以像发红包那样，我不需要知道你的实际地址，也能寄快递给你呢？前提是你是我的好友。 这样解决的需求是，像用户去抢一个小额的红包，其实他并没有意愿去告诉别人自己的银行卡号，如果要公布卡号，也许他这十几块钱宁愿就不去抢了。对发红包的人来说也是一样，如果发微信红包需要一个个去输入几十号人的银行卡号和红包金额，也许他也就懒得发了。 发快递也是同样的道理，有时候收件方并不希望透露自己的具体地址。而发件方的核心需求，其实只要快递到达收件方的手中就可以了，他也不需要知道收件人的地址。 基于这样的目的，顺丰于2014年8月12日推出了“好友寄”功能。不需要透露地址，就能在微信好友与好友之间寄件。 第33章 重构服务，口碑为王(5) “好友寄件”功能上线之后，其实可以解决很多很多个性化的需求。比如过中秋节流行寄月饼，但很多人不愿意为了一盒月饼就把地址告诉别人。再或者，他本身不需要这盒月饼，他想直接转寄给自己的朋友或者亲人。在这些情况下，“好友寄件”就可以完美解决这些问题。比如，在微信上收到有一盒月饼要寄给你的提示之后，你可以根据需要填上自己的地址领取，或者直接填写亲友的地址，避免再转运一遍的麻烦。 启示一：用互联网思维快速迭代验证 现在每有一个新想法，顺丰都会花很大的精力和时间去做用户调研。这是从之前各种成功或者不那么成功的尝试中学到的经验。用户调研既有事前的，也有事后的，而且顺丰微信团队一定会亲自去做。 所谓事前，比如说推出“微信支付”之前，顺丰做了大量的用户调研，发现其实用户对于这一功能接受度是非常高的。特别是使用过微信下单的用户中，有80%以上的人都希望加入微信支付的功能。 因为在微信上下单之后，再顺便通过微信支付把钱给付了，这是很自然的一体化体验。但是之前顺丰是缺少这个环节的。大家希望能用微信支付快递费的原因主要也是方便，不用准备零钱。 另外，产品或者功能推出之后，团队自己一定要去做用户的回访，并根据反馈验证自己的想法，或者做出改变。特别是挑选出投诉过的用户，去追问他们具体的原因和感受。 比如说推出微信下单之后，最开始在打开页面、填写内容等细节方面有很多不便。用户试一两次觉得麻烦，很可能就不想再填又转回纸质快递单了。顺丰方面根据反馈，对用户点击的动作、路径等进行不断优化。 之所以要坚持自己去做很多沟通，是因为顺丰微信团队并不是想要客户回答问题选ABCD，而是要跟客户沟通。新东西推出来之后，难免考虑不全，用户碰到的很多具体情况很有可能不在你列的问题之内。 现在顺丰的微信服务号后台基本保持一个月两次的更新频率，随时对一些细节做出优化修改。 启示二：本身产品服务要过硬 说了这么多顺丰在微信公众号上的尝试，我开始思考一个问题，为什么是顺丰率先在微信上“折腾”这些东西，并且还总能搞出一些新想法？而大多数其他的快递公司的公众号，还主要停留在“查单”之上呢？总结下来，背后的核心原因在于，微信公众号的与众不同绝非表面工夫，支撑起这些内容的基础，还是顺丰本身多年积累起来的服务质量和后台流程。 换句话说，本身的产品服务一定要过硬。就像大家都想学小米的营销，但是如果只去学要去论坛去微博发展粉丝，要抢购，要经常搞各种活动这些皮毛，粉丝经济没有贯穿于内部流程之中，没有对产品服务本身质量的追求，那么终究都是虚的。 拿顺丰来说，相比其他民营快递公司，它最大的不同就是全部直营不加盟。加盟店形式有很多省事的地方，但是也会带来很多管理上的麻烦。 顺丰直营的好处在于它能保证全国统一的服务质量，也能通过统一的后台调动资源实现新想法。 比如说在微信公众号中加入下单功能，对顺丰来说很简单。后台的调度系统、运单管理系统等等都是早就统一好的，并且有现成的接口，做微信只要去接入就好了。而很多其他快递公司就难了。因为可能广东公司有它的一套系统和模式，而北京又有另一套模式，要通过微信打通全国，还要先去把整合对接的基础工作做好。 另外就是，顺丰多年积累的服务口碑，让用户对它有信心。为什么顺丰的微信公众号现在能积累到300万用户，因为大家确实都在用顺丰，而且觉得好用。 其实在推出一些新想法的时候，也必须坚持这一点。产品本身好用了，再去大规模告诉用户去做推广。比如说做便携式打印机，让用户微信下单之后不用再手写一遍快递单。这其实在后台是一个相对复杂的过程。添加这么一个方便客户的小功能，顺丰需要验证后台的流程，需要去配备便携式打印机，需要给快递员培训操作流程让用户真正觉得快，所有的操作规范都要精确到秒。 只有这些功夫都做好了，你的一项功能才算真正落地了。为了提高效率，顺丰对于快递员的服务动作有一整套的规范，能少做一个动作绝不多做一个动作。 最终在通过微信展现给用户的层面，顺丰希望达到的效果也是如此，即用户能少做一个动作，绝不让他多做一个动作。 几秒钟的快感 为每个时尚的女孩子提供个性化的购物决策建议，以及那种购物的满足感和炫耀感，这是蘑菇街一直在追求的。微信的出现，不只是为蘑菇街提供了便捷的支付体验、永远在线的沟通，更为关键的是微信的社交平台创造了闺蜜好友在私人的世界共同购物的现场感。这是微信对蘑菇街最大的改变。蘑菇街CEO陈琪迷恋钢铁侠，作为一家女性时尚消费电商平台，他在骨子里认为蘑菇街实质上是一家技术与时尚结合的公司。他给蘑菇街的定位是：高科技、轻时尚，针对的群体是18～25岁的时尚女性，有一定消费能力及对时尚有自己认知的女生，帮她们做购物决策的私人顾问。 这家以技术见长的公司，却在支付环节上险些遭遇激流而发生险情——蘑菇街与微信的合作“遭遇战”则是以另一种方式展开的。 不打不相识 2013年3月，蘑菇街和美丽说等一大拨公司在微信朋友圈里做活动，结果被微信以骚扰用户的原因处罚了。 那是刚开始在微信里做的时候，思维惯性会把在微博上的运营方法套过来。 陈琪曾经跟团队说了一句话：“微信量涨得很快，你们为什么不考虑在微信中去营销客户？” 于是蘑菇街做市场的员工很快想到了一个营销方式，把微博的运营方法直接搬到微信上。紧接着美丽说也用了一样的营销方式。 尽管微博和微信的传播都是几何级的，但两者绝对不一样。陈琪的观察是，微博上的传播效率只是一传二、二传四，但微信上可能变成一传十、十传百，它扩散的速度非常快。 当然，那轮病毒式推广遭到了微信严厉的管理。陈琪反思的时候总结：没注意到它的环境变了。 这是蘑菇街与微信的第一次交集，可谓不打不相识。而真正意识到微信的黄金价值的，则是蘑菇街跟微信的第一次合作微信支付——当时蘑菇街正遭遇转型后的支付问题。那是在2013年11月6日，蘑菇街市场总监孟德还清楚地记得，当时外界认为蘑菇街与淘宝发生了竞争，准备封杀蘑菇街的阴云一直笼罩着公司，蘑菇街内部正在商量要不要做一些防御性的措施。 这个时间点正好是蘑菇街刚刚转型做电商，整个交易体系刚搭建上线。蘑菇街的团队接到通知后立刻加紧调整，却没想到在不到一天的时间里支付宝就已经停掉了蘑菇街的支付接口。在“双11”之前，就遇到支付的渠道问题，这导致了蘑菇街对于支付的深度思考。 不过，彼时的蘑菇街还有其他的支付，包括银联和微信支付。那个时候的“微信支付”是指“用户用微信扫描PC端的二维码——即扫码支付”。顾客很少用银联支付的方式，大部分顾客选择接受微信扫码支付。意外的是，微信扫码支付的效果之好震惊了蘑菇街。或许是因为“被暂停”了支付宝，或许因为人们开始习惯了举起手机扫二维码，微信扫码支付一下子成了蘑菇街最主要的支付工具。而到了2014年，蘑菇街在自己的APP里跟微信支付打通后，才达到了真正意义上的“微信支付”：即在蘑菇街内调用微信支付，也可以只输入一次6位微信支付密码立即支付成功。 这个功能是在2014年春节接入微信支付后实现的，提量起初并没那么高。但春节后蘑菇街发现，提升的量一下子变得非常大，包括蘑菇街在移动端的销售额。 孟德认为，这跟微信的关系非常大。在蘑菇街移动端的三种支付方式——财付通、银联和微信中，微信支付是最便捷的。 原因很简单：第一，微信支付本身不需要重新登录密码和帐号；第二，绑定银行卡之后只需要一个支付密码。 从2014年开始，微信又开始尝试第三方登录——那应该是在2月底3月初的时候，微信的帐号密码可以登录第三方网站，这无疑让微信以最快速度再成为入口。 是的，微信的用户群非常大，蘑菇街的员工基本上都有微信，甚至蘑菇街员工的父母也都在用微信。此外，微信本身在后台运行，尽管微信有退出的功能，但普通用户基本没有关闭的概念，因为它是实时在线的沟通工具，所以用户不需要输入帐号密码，不像QQ还需要登录。 这一移动端的特性，让微信日益占据人们越来越多的时间——而一切的商业可能都来自于时间。 怒放的蝶舞 蘑菇街按照微信的游戏规则“玩”起来之后，感受到了海量用户的力量。 孟德很快发现，微信每天都在给蘑菇街引入新用户——这已经够让蘑菇街兴奋的了。 众所周知，一切交易的前提是用户登录，而新用户如果不登录，就无法转变成蘑菇街真正的购买者，首页不用登录的数量上来之后，大大降低了蘑菇街的整个营销成本。 当时蘑菇街测算了一下，原来蘑菇街在安卓上的激活成本是2.5元到3元左右，激活之后需要登录，登录成本大约是20～30元，而上了微信登录之后降了5～6元。 在蘑菇街产品部张郁强的印象中，那个时候蘑菇街还没有开始做交易平台。 蘑菇街正式转型做交易平台是2013年10月初，11月6日正式接入了微信支付，正好赶上11月11日的“双11”大促——以及前面提到的支付宝事件。微信扫码支付上线的第6天，大促销那天蘑菇街在微信上的成交量达到3万多单，差不多接近4万单。目前，每天大约有5万多单成交。 这微信上的5万多单在蘑菇街整个移动APP等各个移动端渠道中占70%以上，已经成为该公司最大的支付渠道，而银联等渠道的支付比例只占了20%左右。 时至今日，移动端蘑菇街都是以微信为主，甚至连PC也是尽量以微信支付为首选——主推扫二维码微信支付。 按照陈琪的测算，如果是一个熟悉支付过程的用户，从扫描到最终输入数额到最后支付就10秒钟左右。 相比之下，其他支付方式需要另外登录，选定银行卡，再输入支付密码……整个操作过程与微信的扫一扫差距很大。 陈琪和蘑菇街很清楚：作为一个交易平台，选择哪种渠道为首选支付至关重要，越是快捷的支付工具越能提高订单完成率，用户体验也较好，成功率比较高。 微信是如何改变电商 蘑菇街原本打算把微信做成一个营销平台，因为用户量涨得很快，活跃度很高。但是后来发现，通过这种方式一直碰壁：微信跟新浪微博不一样，新浪微博更倾向媒体传播特征。所以蘑菇街当时动用各种营销的思路，到后面发现是不行的——不是微信走不通，而是在用户那里走不通。 在磨合中，蘑菇街意识到，微信对电商公司的改变不只是营销平台那么简单。 在陈琪看来，微信其实是一整套的体系，比如微信免注册登录，接着是微信支付，就可以完成一键式购物，微信同时提供了一个很大的用户基数。用户在整个微信里可以形成非常完整的一个闭环。 蘑菇街的注册率是40%——即来浏览蘑菇街页面的客户有40%有注册意愿，但这40%想注册成为会员的用户中只有约一半能注册成功，这意味着至少有一半宝贵的用户被挡在门外。而在微信里，用户注册、登录就省了，蘑菇街完全避免了这部分用户损失。 所以，微信能够极大地降低用户的注册成本。微信极高的支付成功率，也是电商们极为看重的。蘑菇街的经验是，页面的每一次跳转，都会损失一定比例的用户，订单就可能被取消。所以尽量让用户减少支付环节的门槛，扫一次二维码，输入一次6位数的支付密码，立刻支付成功——交易完成！ 而微信强大的服务号功能则能够解决电商的售后之忧。蘑菇街结合微信服务号自己还做了很多售后功能的开发：一旦用户通过微信支付完成购买，接着就会有微信的发货提醒，签收提醒，包括退货退款、物流的跟踪，大大提高了蘑菇街的用户体验。 不过在陈琪看来，微信的强关系能够大幅度提高推送效果。在微信公众帐号持续爆发式成长的情况下，很多公司都感觉到用户打开率越来越低。 但从蘑菇街观测到的数据看，微信要比其他渠道的效果高很多，甚至比蘑菇街自己的APP应用里的推送效果还要好。 这或许是因为微信的打开率是基于一个人跟朋友的关系，张郁强自己使用得就非常频繁，基本上每半个小时就会打开一次。 谁都知道微信对于骚扰用户的营销绝不手软，几度猛下杀手。那么什么样的营销是微信所推崇的呢？蘑菇街有一个活动经久不衰：“微信支付首单立减5元”！从2013年玩到现在，蘑菇街在自己的平台上重点推广该活动，希望让更多用户尝试使用微信支付。腾讯也会通过财付通、QQ来推这个活动——这个活动得到腾讯支持的原因，并非因为也在推广微信支付，而是因为能够切实给消费者带来实惠，而且效果显著。 第34章 重构服务，口碑为王(6) 所以，蘑菇街的经验是，要改变营销视角——要站在用户角度考虑。但是微信对蘑菇街的要求非常严格，规定了蘑菇街可以推哪些信息，哪些服务可以提供给买家。蘑菇街也曾有过非常多的想法，比如说能不能做营销、做推送什么的，但微信把蘑菇街原来这些“很正常”的想法都否定了。这让张郁强感到微信跟微博比有本质上的差距：微博更多的是站在蘑菇街的利益、立场上去做营销，然后就去推；微信则更多的是站在用户角度考虑问题，用户想要什么东西，才给他推什么内容——而这就会影响到所谓的“打开率”。 微信对购物目标的行为也非常明显 现在蘑菇街的购买高峰是下午两三点和晚上8～10点那个时段，正好是有些白领、上班族中午或晚上下班回家的时段，非常明显。 是的，由于人们在移动端的时间越来越长，单个人所贡献的PV（page view，即页面浏览量）很高，点击数大概在89～92之间，UV（unique visitor 独立访问者数）只占30%，但是交易额已经达到60%左右，转化率更高。 在蘑菇街看来，单个点击量如此之高，除了因为人们越来越多的时间在微信上停留而必然会产生交易外，从人性的角度看，人们在微信中接受的信息也必然会对其产生影响，例如时尚的趋势，因而也会被新潮的款式、颜色、穿法所推动，进而构成交易。 个性化的微信未来 个性化推荐是每个电商梦寐以求的最终目标！然而这种个性化推荐不论是电商公司还是内容采购公司（广告公司）都想做却做不好，原因就是在于这中间有太多环节。例如亚马逊，早就想做个性化推荐，但亚马逊是根据用户经常买的一些衣服、型号来推荐其他的产品。这家电子商务鼻祖公司后来却发现，实验的结果表明推荐的内容和用户真正的喜好匹配度不是特别高——因为人是非常“活”的，他可能这段时间非常喜欢白色，但过段时间又喜欢蓝色，所以保不准以后会喜欢什么——人是很难琢磨的，所以说这是一个很复杂的系统。 对这件事张郁强也有个很形象的比喻，个性化推荐就像“理科生”跟“文科生”的差异，程序化的推荐模型更像理科生的思维，有很多逻辑推导，根据数据来计算。 蘑菇街的主要客户群——女孩子们，则更像文科生，是感性的，可能跟当时的心情、环境等等因素相关。比如说她晚上是去约会、看电影、吃饭，还是去歌舞厅等，并不是完全按照逻辑可以算出。 当然，并不是说有了这些意外因素就不能做个性化推荐。张郁强正在研发的工作中，有一个正是个性化的产品。 但如果现在给蘑菇街的个性化产品推荐打分：从0到100，0分是一点都不符合，100分是非常匹配，蘑菇街的个性化最多可以做到50～60分。张郁强自己感觉，按照目前的方法再往上做是非常困难的。 在18～25岁的用户群中，蘑菇街也做了一些个性化努力，包括像地域、平时收藏喜好……这个可以被打50分左右。 不过令张郁强很欣慰的是，很多蘑菇街爱打扮的小编也在用，但她们正在帮蘑菇街做60分到90分的那个阶段，例如她们要去约会了可能装扮成什么样子，而这个阶段，就更多地需要人工编辑。 因此，在个性化推荐这个问题上，张郁强更推崇“技术加时尚编辑达人”这种解决办法，而像谷歌那种完全由机器技术来解决的办法并非最佳途径。 张郁强期望，明年蘑菇街能在个性化推荐这个功能上达到80～90分。或许蘑菇街考虑的问题思路是个很好的尝试，因为蘑菇街做的是导购，衣服这样的产品不是用代码、公式可以去解决的。所以蘑菇街在2014年二、三季度中首先会花时间想办法提升商品的质量、商家的服务效率，然后才是帮自己的用户找到更好、更个性的衣服。 张郁强正准备把移动端作为主要的出发点去做——移动端和PC端的用户习惯完全迥异。或许他的感觉是对的：目前整个互联网上个性化推荐都还处于一种探索的阶段。蘑菇街因为有之前的用户积累已经赢得了先机。 渗进280万用户的“血管” 供电局的底线：三条会放弃微信的规则 深圳供电局（以下简称“深圳供电”）客户服务中心副主任杨鸣手里握着三个“核弹钮”： 如果微信平台不能负责安全，那么微信方案必将搁置！如果不能使用专网，那么微信这个平台再好也要放弃！如果解决不了多方发起支付这个问题，那么微信再美，深圳供电也只能望洋兴叹！ 杨鸣反复告诉自己，其中任何一个“核弹钮”引爆，都会让这次移动互联网的探索接近崩溃！这样的感觉让他很纠结，但是微信给深圳供电带来的客户服务的进步，让杨鸣又反复告诉自己：必须再试一试。 杨鸣那时并不知道，他所担心的安全问题，在腾讯看来，和他所在公司为这个社会提供的服务一样，是属于社会公共服务平台必备能力。毋庸置疑是由腾讯来提供的。 例如深圳供电要求的支付信息走专网做不到，微信的信息都是走公网……作为深圳供电来讲，这件事上不可能有让步……双方为此事吵得不可开交。杨鸣知道，如果迈不过这些关口，未来的深圳供电就还是走不到每个客户身边；走过了这一关，深圳供电和深圳的280万用户之间就能直接融在了一起。 微信，悄然成了连接深圳供电与客户的血管。 客服之变：从大叔到萝莉 2013年7月10日是客服徐惠难忘的日子。这个浓眉大眼的湖南姑娘，已经在深圳供电客户服务中心工作了三四年，她被选为第一批在微信上应答的客服人员。“深圳供电”微信平台一上线，就有客户来“尝鲜”。她还记得那一天的第一个问题竟然是：请问一下，有人吗？她立刻回答：在、在、在，小编是在的哦，有什么问题能够帮到您呢？徐惠她们都是从此前95598客户服务热线团队调到新的微信客服团队，在深圳供电客服团队没强调之前，她们都是用“请问一下有什么能够帮到您”这种规范的语言。 后来杨鸣跟她们说，微信是网络体，网络语言可以更加俏皮一点、活泼一点、亲民一点，包括与客户交互的时候可以多带一点微信里自有的表情。 这当然正合手机用户的口味。因此到了后来，许多网友通过答复就会跟徐惠们说“你们越来越接地气了”，或者是说“你们越来越可爱了”。 在徐惠这些客服姑娘们看来，电话作为企业形象，应该是提供更加严谨的服务；但是网络就不同了，可以更加活泼、更加开放。因为使用网络客户的年轻人比较多，他们希望接触到的不是很严谨地说“请问有什么能够帮到您”这种话，而是更加俏皮地回答了他一些问题之后，使得他跟客服人员之间的距离变得越来越近。 还有一个感受令徐惠很意外，她被调过去专门负责微信客服后，应答的次数比原来接电话要少了很多——原本电话客服的几个重大功能——查电费、交电费，到了微信里根本不需要那么多人力物力，只需要绑定了账户，查询电费就成了轻而易举的事。 徐惠的感觉是正确的，用户给客服打电话，毕竟是有电话费成本的，所以要一股脑把所有事情问完，立刻就要给答案；但是微信则不是，用户根本也没指望着立刻得到答案。 目前深圳供电的另一位微信客服徐艳如也在负责微信应答，有活动的期间，用户通过微信发的问题大多围绕着活动有什么礼品；不是活动期间，问得比较多的是功能操作，教他怎么去绑定；或者他有时候忘记他的账户信息，要进后台帮他们再查一下。 但是在微信客服之前，徐惠们经常面临的是客户的斥责。2012年的时候，深圳市民打“95598”深圳供电呼叫中心的电话量一年是183万次左右，而到了2013年，这个数字已经增长到了213万次左右。数字增长的是对深圳供电客服座席增长的需求。这让深圳供电的客服团队一直思考，怎样才能更加节省人力，同时又把工作做好。深圳地处南方，一旦停电，空调、电扇停转，市民的第一反应就是抓起电话来打给供电局，不问理由不问情况地上来就“骂娘”的比比皆是。深圳供电客服热线的小女孩们十分“可怜”和“委屈”，杨鸣有的时候偷偷地去看自己手下那些客服小姑娘的微博，她们会在上面发泄……他就知道，她们今天又受委屈了。 “不只是为了客服” 作为公共事业单位如何看待客服？深圳供电把自己的思路从潜意识里的“居高临下”调整为：为了客户而做。 而在此之前他们更关注内部。但现在不是这样了，供电局要通过客户的用电思维来推动电网的规范发展。在2013年，中国的两大电网——国家电网和南方电网，都在做着一件相同的事：增强与客户的互动，拉近与客户的距离。 原来的供电行业都是“电老虎”，现在即便形象有所改善，但官方微博、微信也仍然是以一种“我说你听”的形式在做宣传，几乎很少有互动。主管客服工作的陈海峰主任在思考，如何改观双方的互动，第一就要把双方的信息互动作为突破点；第二就是做出来的东西要方便客户，能把与客户相关的用电业务嵌进去。其实从2012年年底接触微信“对讲机”的时候，深圳供电客户服务中心团队就感到这个东西蛮好玩的！等到微信推出了3.0这个版本的时候，微信的用户群呈现出大幅增长的态势，深圳供电的管理层开始思考，（2012年）微信发展这么迅猛，未来移动终端的应用肯定会带来质的飞跃。如何在自己的客服工作中融入微信这个直达用户的渠道——与240万深圳市民和40万企业客户直接沟通；如果把前端（电话客服）的呼入量转移到移动平台上，前端接电话这块的任务量就会减少，客服应该能够减轻一定压力。 但那个时候深圳供电并没有成型的想法，微信能够做什么也不清楚，也只是隐隐地感觉到微信能够给深圳供电的客服工作带来巨大的改变。 但是他们觉得从客户服务开始，将客服解放出来，是个不错的方向。深圳供电针对近年来呼入的咨询类电话做了调查研究，发现客服接的咨询类电话里大致可分为四大类：第一类是查询电费信息；第二类是咨询故障停送电；第三类是咨询业务办理（如办理方式、需要哪些资料等）；第四类是咨询交费。而在这四大类里头，查询电费信息占38%，咨询业务办理和咨询交费各占8%左右，这三个加起来大概54%，咨询故障停送电占11%，加起来大概65%左右。 这个想法的直接受益人就是深圳供电那群正当风华妙龄的客服小姑娘们。20多岁的徐惠就是她们中的一员，刚工作了两三年，每天的工作就是接听市民的电话，停电时市民讲话很难听，她自己曾经被骂哭过五六次，接电话的时候一边听一边流眼泪，心理压力很大——但是，她也知道，客户的抱怨是很正常的。她要做的工作就是疏导市民的不满情绪。微信正好在这个时候从天而降。最开始，深圳供电的打算是：通过这个移动平台去发微博、发微信，因为这种渠道里客户的诉求可以延缓5～30分钟回复，是没有问题的，但是电话是一问一答，如果电话那边骂娘、说些不好听的话，那么客服人员就会很难受。 把客服逐渐移植到微信上的想法立刻得到了深圳供电各方的赞成。客服团队把这件事汇报给公司领导时，公司领导也很重视。后来杨鸣和微信沟通的时候，双方迅速走到一起。 公司方副总经理在回忆起这段经历的时候，也非常自豪深圳供电在10天之内组织各方面的人力物力把微信的公众帐号建立了起来。 客户被移到微信上的好处是显而易见的，以前拿起电话就骂人的客户，现在在微信上说得最高频率的一句已经变成了“在吗？” 有趣的卖萌 深圳供电的微博、微信非常有趣，只要关注“深圳供电”就可以知道天气、交警等的情况——深圳供电还联合了几大微博进行互动，比如深圳交警、深圳公安、深圳天气。 这里还有一个非常有趣的小故事。“五一”那天，深圳天气预报说：今天天气很好了，我预感交警压力山大； 深圳交警回应说：没有关系，有深圳天气在一起；深圳天气就说：这是我们要在一起的节奏吗；深圳公安突然跳出来：你们两个够了，今天是“五一”节，不是“情人节”； 然后深圳供电就跑出来：你们三个就不要傲骄了，深圳是一个开放的城市。 这几家在那里卖萌。后来这件事就连方总也觉得十分有趣，她也认为这样的互动其实对改善供电企业在公众心目中的形象大有好处——非常亲民。方总首先是感到，深圳供电负责微博、微信的员工本身非常有社会责任感，跟市民轻松互动那天是五一节，深圳供电本身也没有任何规定。而方总更认为，企业应该有开放的心态，不需要规定员工能说什么不能说什么。 这样的亲民动作多了，深圳供电在市民中的形象也变了：从“中年男人”、很严肃的那种，变成了非常年轻的、“好有爱、好幽默”的形象——这似乎距离深圳供电的目标“要给市民树立一个有活力、有品位、有责任、很专业的形象”越来越接近。 第35章 重构服务，口碑为王(7) 事实上，为了拉近跟市民的距离，寻求市民对供电工作的理解，深圳供电的客服们绞尽脑汁。 2014年6月25日，在深圳市委宣传部召开的政务微信工作会议上，深圳供电演示官方微信公众帐号中制作的那期《变电站电磁辐射会引发人体变异？》时，台下掌声雷动。 这是深圳市政府专门就政务微信召开的一次工作会议，各方交流经验——由于市民对供电局的变电站存在诸多疑虑，所以深圳供电制作了那期节目。由员工扮演一个形象的“变电站君”的蓝色小人，来演示到底变电站和身边的电器有多少电磁辐射。 口语“纳尼”、蓝色小人“变电站君”，还有把“生命在于折腾”当成人生真谛的电磁感应发现者法拉第，再加上周星驰的语音语调和夸张的表情动作……看似疯癫荒诞、自high耍贱、三俗无下限的风格，却让这个说教的短片具备了传播的特性。 这个科普教育短片让在场的市委相关部门的一些同志感到深受启发——原来科教内容可以做得如此有趣，原来在微信上和市民互动可以如此“卖萌”，而且他们也被深圳供电这种用老百姓喜闻乐见的方式进行宣传的手法所吸引。 深圳供电没想到会成为中国第一家接入微信支付的公共事业单位。也没想到微信的效果这么好，彻底改变了客户体验，也改变了深圳供电的公众接触的服务渠道的发展方向。现在，微信不仅仅是客服的一个重要渠道，还可能成为他们未来工作中的重要方向。 是的，微信的威力，不仅仅是在客服，还有企业内部和作业流程上的方方面面。 深圳供电微信推出的最终目的并不仅仅是承载客服——而是将日常查电费、交电费等前端业务从电话人工服务中引流至微信。 而正是这个业务目标，让“深圳供电”成为公共事业第一家一经推出就带有支付功能的公众帐号。 做公共事业支付：第一个吃“螃蟹”者不容易 深圳供电的微信公众帐号有两个时间点最重要：2013年7月10日，通过微信实现实时划扣支付功能的“深圳供电”微信公众帐号正式上线；2014年6月18日，基于“财付通”平台的微信支付功能上线。 深圳供电恐怕是微信所有企业客户中比较特殊的那种，由于是公共事业，深圳供电的“事”特别多。 从2012年年底开始有和微信合作的想法，到2013年7月10日“深圳供电”官方微信首次面世，深圳供电创造了微信历史上两个第一： 第一个支付走专网； 第一个公共事业帐号推出时就带有支付功能。 “走专网”的目的：要保证资金的安全 曾经，深圳供电拒绝过成为第一家推出微信支付的公共事业单位，深圳供电必须要看到微信支付成功的先例，因为国有资产不容发生一点差池。 那么为什么深圳供电不敢轻易动支付这个功能？因为电有关国计民生，老百姓对电费这块非常敏感，搞不好会对公共事业单位产生信誉上的很大冲击——这就是深圳供电管理层不离口的“安全”和“社会责任”。 此外还有一个问题，就是退款通道必须安全便捷：从老百姓角度上来讲，缴错电费不要紧，但是要有疏导，要有退款渠道，而且退款要安全便捷，否则供电企业就会很被动。所以他们跟腾讯公司双方在就“支付”方面的问题，前前后后差不多协商沟通了半年时间。 使用专网，是出于支付安全的考虑。而微信则走的都是公网。最后是微信做出了让步，走专网。 微信支付的曲折：为老百姓的每一分钱负责 2014年春节前，微信正式推出微信支付，微信团队大力向深圳供电推荐微信支付。 深圳供电要运营如此庞大的电网，不允许它出现一点差错——这跟互联网公司有一个新的创意立马可以出很多的招去适应市场以及快速试错的做法完全不一样。 所以在支付功能方面，深圳供电相当谨慎。 不管互联网公司多有创意和开拓性，深圳供电的上上下下也很谨慎，因此在这一支付业务如何连接上，深圳供电的技术团队跟微信吵得不亦乐乎——有时候吵得双方都想叫停。 但很快，双方又都能各自去想解决办法，微信尽量去理解供电局的工作流程、技术规范，从而配合深圳供电做好开发，找到解决办法。 但当时他们遇到了前所未有的难题：原来的深圳市民交电费的流程只牵扯两方对账：银行机构、供电局，两方只要账对上即可。但是跟微信，多了一个“深圳供电”公众帐号，需三方对账，比两方对账的要求更高、更复杂。在微信支付的开发过程中，深圳供电的开发团队原希望也采用这种对账的模式，只需深圳供电与“财付通”对账即可。可在与微信团队交流过程中才知道此种方式腾讯不支持，因为微信只做平台，只提供标准的接口，不可能为了深圳供电来开发这样的接口。“深圳供电”公众帐号必须先与腾讯“财付通”对账，对账成功后，“深圳供电”公众帐号再与供电营销系统对账，三方对平才算对账成功。微信支付的开发因为承接着百姓的电费，所以必须谨慎、严谨、精益求精，经过严格的测试并确保完全无误后，才能向广大市民提供此交费途径。是的，虽然麻烦，但是深圳供电最终还是接受了。按照这样的流程每天三方对账——安排专人每天核查发生了多少笔支付，是不是每一笔数都平了，金额是不是一致。那段时间，深圳供电微信支付牵动着信息部微信开发、信息部营销系统、客服核算三个团队，三个团队都认真核查着每一个环节——因为对牵扯到老百姓电费的事一定要很谨慎。他们严格地执行着，差一分钱也不行，一点错都不能出。 玩转微信公众帐号的典型样本 未来，电子账单是发展趋势。客户服务中心电费核算分部付婷婷主管提出在深圳供电已有的短信、E-mail两种电子账单基础上，在微信上增推第三种电子账单形式——微信账单。微信账单比短信账单更经济，比E-mail账单更时尚。 2014年3月，“深圳供电”微信二期功能开发，新增来自客户实际需求的“查看停电地图、定位报送停电故障”、“微信账单”等功能。其中“微信账单”成为最大亮点，这对节能环保、把客户尽量导入微信公众帐号，并同时提升电子账单的使用率也具有重大意义。 地球一小时：粉丝暴涨 2014年3月26日下午17：48，“深圳供电”向29190微信关注客户发出了“熄灯一小时，5天乐不停，使用微信账单，赢iPad mini2！”的推送稿，共计图文页阅读人数达4385人，浏览6475次，共有371人次转发604次。微博共计发送相关图文消息7次，浏览量达23万余次、被转发700余次、评论200多条。新关注人群迎来第一个增长高峰，当天新关注达到2000余人。 接着，深圳供电又在电台、95598语音和短信上推广：27日、28日先后在广播电视台、95598供电服务热线的IVR上语音播出活动的广告，并对100万名的注册客户推送了活动短信。最终，27日新增关注量达2794人、28日达2804人。 3月29日晚上20：30至4月3日20：30，深圳供电借“地球一小时”活动，举办了历时120小时的“熄灯一小时，五天乐不停”有奖活动，试图通过这样的口号来带动市民增强节电观念——如果全市每个家庭使用电子账单，每年将减少砍伐37000棵树，减少26万吨二氧化碳的排放。 是的，深圳供电确实希望借助“地球一小时”活动，以新型电子账单“微信账单”为突破口，向客户推出该局又一远程服务渠道——“深圳供电”公众微信号，培养市民使用远程渠道沟通的习惯，提高电子账单的使用率。而这次历时120小时的推广活动，“深圳供电”公众微信号关注人数净增长11672人、合同账户绑定数5086宗、开通微信账单数2769宗。 历时120小时的“熄灯一小时，五天乐不停”仅仅拉开了2014年深圳供电电子服务渠道宣传推广活动的帷幕。 深圳供电还在深圳举行了“首届电网开放日”活动，将深圳供电的11个区域大规模、大面积从变电站、到线路、到内部运营全面对市民开放，大概短短的一个星期就有1万多人通过微信报名，大大超过深圳供电的接待能力，最终抽取了1000多人来参加。 接着，深圳供电又借势“世界杯”来推广微信公众号的三期功能，比如微信支付、故障定位报送等。 线下营业厅去哪儿 客户服务中心副主任刘欣最大的感受就是，客户被越来越多地引导到微信、网厅等电子服务渠道之后，实体营业厅、呼叫中心可以技术转岗了。 2010年最高峰时深圳供电在深圳市有40个实体营业厅，2011年逐步开始实施优化转型后，2014年8月只剩下21个。这其中，电子服务渠道功不可没。深圳供电95598呼叫中心原来有60多号人，随着远程电子服务渠道的完善和大力推广，近年来业务重心和人员慢慢转移到电子服务渠道团队、后台支撑和技术支持上。从总体人工成本来讲，使用远程电子渠道的客户越多，客服的人工总成本越低，因为电子渠道是自助服务、一对多服务，而电话是一对一。 虽然深圳供电也希望65%的咨询电话呼叫量都转移到微信等电子服务渠道上，但是也深知这肯定不可能，总会有人打电话来，因为打电话给深圳供电实在太方便。 不过深圳供电的客服们倒是很有信心，因为他们知道每一样东西出来后还要有一个引导客户改变行为习惯的过程——就像腾讯做微信以后，引导了这么多的客户天天低着脑袋看微信。 但除了粉丝数外，客服团队更加在乎的是如何将经常去实体营业厅和致电95598的那部分客户分流到微信上去。推进“实体营业厅业务”向公司各类“电子服务渠道”转移，让客户随时随地拿出自己的手机、拿出iPad就可以解决用电问题。强制性地把客户引导到电子服务渠道上一点不难，但深圳供电没有这样做，供电局必须要保留各类型服务渠道——因为这样才符合深圳供电一直以来倡导的主动承担社会责任、以客为尊的理念。 深圳供电的微信期待 或许微信总是想听用户需求的“心”并不那么适合企业，因为作为一个开发人员，信息部黄安子主管更希望微信可以主动告诉深圳供电，他们可以给深圳供电什么能力。 一个例子是，深圳供电的功能都是表单形式，一开始做“服务号”时都是要服务号一方来发起对话框，对话框点进去才是表单。黄安子搞不懂当时微信为什么这么设计，但是腾讯告诉他只能这样做。 过了不久，微信又改进了，直接点下面的菜单可以进入表单。或许极力想看到微信未来的发展方向是所有开发人员的共同希望，但给黄安子印象很深刻的是，微信团队回复他：马化腾也考虑过这个问题，但是他们只能看清未来发展一个月的方向。因为互联网发展太快了，是“客户为王”，一开始可能自己想得很好，但是客户用着用着方向就变成另外一个方向，未来的方向会有很多可能性，这种可能性是一个探索的过程，所以在这个过程中需要企业和腾讯不断碰撞，不断产生一些新的好的合作。 事实上，深圳供电还有一个需求，是只希望深圳的用户来关注，如此一来，如果深圳供电搞一些活动，例如“发红包”之类的，那么可以直接给到自己的客户。但如果全国其他地区的消费者也关注这个帐号，那么红包就白发了，而拿到红包的消费者也用不上。 因此深圳供电非常希望能够把本地用户“筛”出来。黄安子跟微信团队说过这个期望，而腾讯最有价值的就是用户数据，但也正因为如此，腾讯特别小心谨慎对待数据，原则上绝不滥用，这相当于暴露用户地址信息的隐私。但是深圳供电的其他需求，微信的团队都会尽全力满足。 深圳供电的管理层知道，深圳供电未来将会和微信结合得愈加紧密，或许会从前端延伸向后端。 例如，未来客户可以用微信来向深圳供电报故障，在有地理位置信息的情况下，深圳供电可以用最快的速度奔过去抢修——甚至可以附带上照片。例如目前供电局职工自己出去抢修，他们在现场，有的时候仅仅通过短信或电话无法说清楚现场抢修情况，而客服中心还要尽快向市民通报抢修进度，如果等抢修职工回来再汇报就会耽误很多时间。 未来他们在当场拍一张照片发回内部工作微信群，后台的工作人员马上可以了解现场，然后指挥前方工作，甚至方案都可以这么定出来——因为微信平台实在是太方便了，深圳供电接下来正准备把微信平台植入到内部的流程里面去。他们认为，未来的发展还会更好。 事实上，深圳供电的高层已经开始在琢磨怎么将该公司内部的业务与腾讯的“未来生活”结合，比如抄电表、网络设备的状态监测、掌控远程操作系统等等。方总、陈海峰、杨鸣等人都在思考的方向是，下一阶段的主要任务就是让微信深入到深圳供电内部的血脉中。例如客户端的配电房的配电设备这一块的，还有大电网内部的变电站里的设备，这两块如何对接也是深圳供电一直思考的方向。 深圳供电的管理层坚信，假如微信继续发展到企业内部的应用，那么会有很多工作流程嵌入，而这已经可以看到会成为一个必然趋势。 第36章 规则，是为了更大的自由 微信基础规则入门 致力于阳光体系的构建 微信致力于建设一个阳光的规则体系，让一切在透明的制度下运行。在微信的公开的规则中，我们可以看到微信始终坚守的底线，比如用户价值至上；比如拒绝过度的功利化和商业化；比如对于社会道德和社会公义的严守；比如对于法律和道德底线的高压线。 我们梳理和整理了主要的微信规则，希望通过规则的展示和解读，能够对于业界有所裨益，且有实操层面的价值和意义。 选择订阅号还是服务号？ 任何需要接入微信的个人或者组织，在接入微信的时候首先要考虑的问题是选择服务号还是订阅号。 按照微信的定义，服务号是为用户提供服务的帐号，如：招商银行、中国南方航空。订阅号则为用户提供信息和资讯，如：骑行西藏、央视新闻。所以选择哪种公众号类型，要看自己的业务定位。有三个原则可以参考： 1.如果是以资讯服务为主，主要是给订阅者提供信息的内容服务，选择订阅号比较合适。 2.如果是以向客户提供服务为主，服务的类型有比较多，需要分类处理，显然支持即时提醒且不会折叠现实的服务号更合适，毕竟服务的及时性和时效性非常重要。 3.如果既有资讯，也需要服务，可以双号并行。做好业务运营的区隔即可。 那么，同一个公司可以认证几个公众帐号？暂时无限制，一个公司可以认证多个公众帐号。 认证比你想的简单 在企业做好服务号和订阅号的选择后，就可以开始研究如何通过微信认证。 当然，微信认证并非必需的，但是认证的好处在于，获得了真实的身份和权威的认证之后，既可以增加在用户互动过程中的可信度，也可以获得微信高级接口的开发服务支持。 在完成认证之后，由于获得微信认证的公众号会点亮“微信认证”标识，代表着这个帐号的正式身份，会增加用户对帐号的信任感。 同时，用户在搜索并关注公众帐号时，通过微信认证的公众帐号默认排名靠前。 获得认证的公众号，还获得了自主开发的接口支持。我们可以区分两种情况：第一，获得完全接口的服务号接口。 一般做服务号需要深层次的技术开发，需要系统的功能规划，需谋定而后动。通过微信认证后，服务号会获得微信官方开放高级接口的所有权限，从而自行开发出更适合自己行业的微信功能。 第二，获得自定义菜单权限的订阅号接口。对以引导、宣传和树立品牌的订阅号来说，通过微信认证后，可以开通自定义菜单权限，运营者就可以根据内容设置栏目，方便用户分门别类、自助式找到想要的资料，减少企业在线客服的压力。 微博辅助认证和微信认证 个人的订阅号认证，可以通过关联腾讯微博的方式辅助完成认证，这需要满足三个条件： 第一，确保自己的腾讯微博关注用户数达到500人及以上。第二，自己的腾讯微博需要已完成认证。第三，已认证的微博帐号昵称必须与公众帐号昵称保持一致。企事业政府单位的认证只需要5个步骤即可完成：首先登录微信公众平台后台，在设置→账户信息→认证情况栏目下点击“申请微信认证”进入，按照提示提交相关资料，支付第三方审核机构的成本费用300元/次，等待审核通过即可。 在流程步骤上，只需要5步，就可以完成微信认证的操作： 1.签署《微信公众平台认证服务协议》； 2.填写资料：选择认证主体类型，提交相应的认证材料； 3.确认名称； 4.填写发票信息； 5.支付审核费用。 一次性快速通过认证的技巧 1.提前做好资料准备：一定要自上而下看完所有需要准备的资料，把所有需要的资料电子版放在一个文件夹里，准备完善后一次性填写。 2.联系信息不能是个人属性：机构邮箱一定不能写个人的QQ邮箱，最好填写企业邮箱。 3.确保财务账户真实性：涉及财务信息，一定要提前和财务核对好对公银行帐号及打款信息。微信认证机构会随机打一笔小额款项给该账户，打款收到后需要帐号运营者将打款金额及收款回执单电子版在微信后台上传确认，以证明该账户是该企业所有。 4.提前做好关键词设计：相关关键词一栏一定不要随意填写，应和竞价数据、网站统计数据核对出全年搜索量最大的品牌词及行业词，最多填9个，每个关键词必须用空格间隔。 5.确保联系人真实性：企业法人非公司直接领导的，应提前准备好该法人的身份证号码及联系方式，了解该人信息，以便认证机构电话核实。 6.了解认证费用情况：注意300元的认证服务费用换来的是5次机会，资料或某环节出错5次后将终止服务，需重新申请打款，每次申请时限为30天。 7.保持联系方式的连通性：填写的运营者电话及办公电话，在认证期间一定要保持畅通，审核期间认证机构预计会通过8次左右的电话核对各项信息，并与企业法人电话核对信息。 为何要区分资质认证和名称认证 区分资质认证和名称是为了加快认证进程。帐号主体资质审核和帐号名称审核原来需要一起审核，为了加快微信认证的进程，微信团队将两项认证进行了拆分，分阶段进行通知，也方便企业、机构和个人分阶段快速启用前期的一些接口。 对于确认了企业等组织主体合法性、授权真实性的帐号，即通过资质认证的帐号，微信团队将立即开放相应的接口能力，如订阅号可获得自定义菜单权限，服务号可获得所有高级接口和能力。 对于帐号加“√”的名称认证，微信团队则依然坚持严格的帐号名称、信息等审核机制，保障每一个企业和用户的权益。 从案例看如何避免认证失败 很多认证申请之所以失败，其实主要是因为对一些细节重视不够，比如身份证模糊不清，或者没有注意到身份证有效期不足三个月了。 我们总结了一些典型案例，分享出来，避免认证失败，其实没有诀窍，是细节，还是细节，至关重要。案例1：小王为公司正在运营的订阅号和服务号申请认证。发现订阅号的认证申请无法提交，咨询腾讯在线客服才知道原来是提交的身份证照片太模糊，无法辨认，审核未通过。 案例解读：证件模糊，已失效或有效期不足三个月，身份证名字、号码与提交的名字、身份证号不一致都会导致认证失败，延误认证，提交前可得仔细核对。 案例2：小李也遇到了认证资料被退回的问题，原来他不小心将公司的银行卡号少写了一位。 案例解读：①微信认证失败绝大部分是由于提交信息不匹配造成的，写错银行卡号、银行验证姓名和帐号不匹配等情况都会导致资料被退回，每次认证只有三次提交机会，运营者在提交资料时务必仔细核对，确保提交信息准确、无误。②同一张银行卡在打款失败后，15天后才可以重新申请认证。此情况下，建议尝试更换一张银行卡进行实名认证。 案例3：小A通过认证微博通过微信认证后，修改了微博资料，系统显示不符合条件，公众号被取消了。 案例解读：微信公众帐号认证通过后，资料不可以修改。认证微博被取消认证后，系统检测到不符合条件，公众号可能会被取消。 案例4：房地产企业A想通过微信的名称认证，始终不能通过。 案例解读：企业认证帐号名称必须包含企业名称（全称/简称）或商标名称，企业简称一般为企业字号。若个人授权公司代理运营帐号，可使用个人姓名命名。 1.使用商标名作为认证帐号名称，需出具商标注册证或商标受理通知书，但受理通知书不受保护，如涉及侵权，将依法处理。 2.使用地产楼宇（不含商标，企业简称）作为申请名称的，需要提供《建设工程规划许可证》或《商品房预售许可证》。 3.使用网站名称（不含商标，企业简称）需要通过安全联盟的网站安全认证anquan.org，其IPC备案证明网站所有权。 4.查询类服务需要提供主管单位的查询结果数据使用许可，例：汽车违章查询。 获得高级服务，进入自由创新空间 微信九大高级接口：创造自我发挥的空间 通过微信认证的服务号可以自动获得九大接口功能：语音识别、客服接口、OAuth2.0网页授权、生成带参数二维码、获取用户地理位置、获取用户基本信息、获取关注者列表、用户分组和上传下载多媒体文件等。如下图所示：因为服务号具有很大的自我发挥空间，很多企业可以根据自己的需求巧妙利用高级接口，创新服务形式，提升工作效率。比如出门问问等咨询类公众号可以通过“语音识别”接口功能，后台语音识别用户的提问，从而系统给出最接近问题的答案。比如联想等销售企业通过“带参数的二维码”设置，可以在顾客扫码后，知道每个顾客来自哪个销售门店，对于销售数据的收集，售后维护等后续工作起到基础作用。 比如王府井百货公司则利用“用户分组”功能，对VIP会员及白金会员实行阶梯式管理。 巨型“能力”开放：释放新的连接能力 为了适应新的连接需求，微信最近开放了一些“巨型”能力。这些能力之所以被称为巨型，是因为提供了与用户大规模互动的能力。比如多客服能力，就为需要与用户进行密集和大规模频繁沟通的服务型企业提供了新的接口能力。 1.适用于服务密集型企业的多客服能力 通过微信认证的服务号通过多客服功能，可以实现对客服座席的有序管理，尤其适用于售前咨询和售后服务较密集的服务型企业、机构。 以招商银行为例，申请开通多客服功能后，在电脑上下载多客服软件，就可以使用多客服帐号，以“工号@微信号”的形式登录并接收客户信息。在手机端，通过关注公众号“多客服助手”（duokefu），绑定微信客服，用户在微信上需要人工服务时，招行的微信公众帐号将自动对接一位人工客服，通过微信进行服务。比如OPPO使用微信多客服功能每天可以接待用户1100人，客服应答率接近100%，并可实现120秒内响应，用户满意度高达98.6%，在OPPO已有的各种网络客服渠道中，微信客服的比重越来越大。 2.微信登录能力，打造真实用户画像的帐号体系开放服务 移动应用、公众号、PC网站接入“微信登录”后，用户就可以用自己的微信账户登录第三方的移动应用和网站了。 对电商平台来说，可以不需有自己的帐号体系，用户也不用输入帐号和密码，使用扫描二维码的方式即可登录。 这种登录方式的优势在于，无论从哪个场景登录，后台都能够准确地知道这个用户是谁，可以直接获取微信用户的头像、昵称、性别、地区等基本信息，整个帐号体系是完全打通的。商家由此可以降低注册成本，提高用户留存率，更便捷地进行用户信息数据统计。 比如大众点评通过接入微信登录，整体注册成功率明显提高。如果电商平台有自己的帐号体系，但想和微信帐号有一个关联，可以尝试快速的一键绑定方式。 3.模板消息能力，大幅度提高新业务上线部署能力 通过模板消息，服务号公众号能向目标用户发送预设模板的消息，如信用卡消费通知、商品购买成功提示、快递进度、车辆年审到期提醒等。 目前微信公众平台的模板库覆盖15大行业，提供超过800个标准模板，每个具有微信支付权限的公众号可同时使用10个模板。 比如，开通模板消息权限后，招商银行信用卡中心将之前短信通知的消费记录，直接通过微信进行通知，仅短信费每月可节省20万元。 比如用户有违章或其他情况，武汉交警则利用模板消息自动下发提醒至用户，主动提醒用户，无须用户手动查询。汽车行业由此还延伸了用户保险、保养等事务提醒功能，由系统自动化智能化管理，为4S店吸引微信、留住微信用户提供有力的功能体验。 第37章 阳光商业化的坦途 微信商业化规则：玩转微信支付，让商业更智慧 微信支付快速接入简要流程 微信支付接入是利用微信商业化的基础。基本的步骤包括六个：完成服务号认证、资料审核、进行功能开发、协议签署、保证金缴纳、承诺函签署；在全网发布开始运营。 在规则上，有四个需要关注的地方： 1.微信支付功能目前仅对完成微信认证的服务号（资质认证或名称认证，完成其中一项即可）开放申请（企业、媒体、政府及其他组织）。 2.商户申请微信认证的主体与申请开通微信支付功能的主体需保持一致。 3.为了加快发布进度，建议资料审核通过的商户即可以进行功能开发工作，无须等到协议签署后再进行。 4.商户签署过在线协议和缴纳完保证金之后，即可选择开启全网发布，无须等到承诺函签署完成。 微信支付接入简要规则五点重要提醒 1.微信支付功能目前仅对完成微信认证的服务号（资质认证或名称认证，完成其中一项即可）开放申请（企业、媒体、政府及其他组织）。 2.订阅号可先升级为服务号，升级方法：登录微信公众平台—设置—帐号信息—升级为服务号。 3.未认证的服务号需先完成微信认证。 4.商户申请微信认证的主体与申请开通微信支付功能的主体需保持一致。 5.未缴纳风险保证金则无法开通全网发布功能。开通全网发布功能是指测试自名单之外的微信号也能在商户的公众帐号内使用微信支付功能，开通商户功能之后才能在公众帐号内售卖商品或服务。 微信支付智慧商业解决方案 1.适用多平台互联网电商平台的应用规则 因为满足了时间、地点和即时消费需求等“移动”因素，微信支付可以让拥有多平台的线上互联网电商平台，更容易将消费的冲动化为行动。目前不仅可应用于官方PC网站的二维码支付，官方自营APP和微信公众帐号内都可直接调取微信支付。 其中，微信APP支付功能仅对通过开放平台移动应用审核的APP开放申请。需要在微信开放平台，添加移动应用，通过平台审核。无论是在微信公众帐号、微信“钱包”入口还是嘀嘀打车的APP里，发起叫车服务并获得司机接单后，即可按照手机上的车牌号、手机号等提示信息与司机保持通话，到达目的地后，在手机上输入金额和支付密码，即可完成付费。有时，司机为了赶着接下一批客人，还可以让你先下车，再慢慢付。双方信息公开、透明，完全不担心“跑单”。 临近长假，准备出游的你在挑好去心仪景点的机票和当地的酒店后，在官网和APP上均可直接用微信支付完成付款。通过微信公众帐号的绑定，你可以马上收到推送的机票行程、酒店地址等相关信息。 2.适用于线下企业级商户的移动互联网化升级 线下的企业商户，可以通过微信线下二维码扫描，融合订阅号和服务号的应用，完成用户微信接入的支付流程。一些传统的酒店和百货公司正在将店面“搬上”微信。通过线下扫码支付+公众号内支付组合的形式，实现互联网化、数据化和社交化。 （1）互联网化的改造：利用微信的互提供的连接能力，通过把交易过程完整地转移到微信上来，实现传统流程的互联网化的升级改造，是传统的业务流程、服务流程、营销流程、管理流程，适应移动互联网用户的行为。 （2）数据化的升级：基于微信的账户体系，实现用户行为和消费的全量数据采集，能够建立用户的完整的数据，实现用户的精准画像，同时完成商品的数字化。 （3）社交化：利用微信的社交连接能力，实现产品和服务的社交化设计与改造。支持社交化的传播、销售、服务。 以街町酒店为例，消费者可以在其微信公众号上直接订房，并自己选择好房间，最后在线完成支付。也可以在前台扫码支付完成付款。酒店可以通过微信推送附近的美食、购物消息，也可以实时完成客房服务。消费者的离店也并不是“后会无期”，通过微信的数据分析和会员管理能力，可以再次激发消费者变成“回头客”或自动完成口碑推荐。 而在上品折扣这种传统百货场景下，微信支付则让逛街变得更纯粹，能亲手摸到衣服的面料、无色差，也不用排队付款，用微信支付秒杀热门商品也更加真实。 3.适用于线下小额/熟客场景的商业化场景 小额交易涉及零钞，准备零钞和找零钞的过程，对于商户和顾客来说，都是非常烦琐和痛苦的事情。微信支付提供的面对面付款则方便地解决了这个问题。 比如在早餐店，几块钱的消费，有时候有零钱有整钱，用面对面支付，早餐店和顾客都方便，只需拿出手机，扫一下，就完成了交易。 店主也不用接触零钱，还能给用户干净卫生的感觉。家政行业的钟点工，也是同样的场景。在家庭做工的时间存在不确定性，所以最后付款的时候，总是因为现金和零钱的问题，不能精准地付款。面对面则解决了这个问题，甚至可以精确到分。 而朋友之间的聚合，随着年轻人独立性越来越强，AA制越来越得到认可。但是同样是零钞和现金是消费的痛点。面对面付款或者转账则同样是应用的最佳解决方案。目前“面对面收钱”单笔最高支持1000元，“转账给朋友”单笔最高支持2万元。 微信支付推出的“面对面收钱”和“转账给朋友”功能，更多地被用于线下小额或熟人间的交易场景。比如说：早起路上在楼下早餐店吃包子，掏出100元的大钞，老板说刚开张，没零钱找，用微信转账给他就好。经常来你家打扫卫生的钟点工，除了可以在微信上和她沟通“这周啥时候来打扫比较方便”，时薪也可以通过微信转账给她。 怎样在微信开一个小店？ 在微信公众平台中，凡是开通了微信支付功能、通过微信认证的服务号都可以在公众平台自助申请“微信小店”功能。 1.微信小店：搭建自己的电商平台 企业也可以利用微信搭建自己的电商平台。微信小店利用微信支付来售卖商品，提供的服务包括：开店、商品上架、货架管理、客户关系维护、维权等功能。要开微信小店，必须先开通微信支付。 2.微信小店的申请规则和优势服务能力 商家通过“微信小店”功能，也可为用户提供原生商品详情体验，货架也更简洁。微信小店申请最快只需要1～3天的审核时间。通过审核之后，商家可以在微信小店后台添加商品链接，商家复制链接后，可填入到自定义菜单中，也可选择作为消息直接发送给用户。另外，微信小店还可以自动读取用户之前存储的地址，用户也可以根据需要重新设置收货地址。一切搞定之后，微信小店便可以充分利用粉丝的口碑效应进行售卖了。 3.微信小店的运营规则 仲裁投诉规则：用户可以在交易消息里对已经购买的商品进行维权，商户可以在MP 平台上查看客户的维权信息并进行处理，保证双方利益的平衡。 订单管理规则：用户下单微信支付后的商品信息会被列在订单管理中，商户可以管理自己的订单，处理各种订单，比如发货、维权等。 用户在客户端会收到支付成功、已发货等支付模板消息通知，入口在交易详情里。 交易模板消息是区别于普通的模板消息，对于有开发能力的商家可以自行决定发送模板消息的内容（依照支付模板消息的规则）；对于没有开发能力的商家，商家发货以后，MP平台会替商家给用户发送一条已发货的消息通知。 用户规则：在微信公众平台，商家可以选择多种途径对商品进行宣传和出售，通过自定义菜单、消息下发等方式实现，用户可以通过这些途径灵活购买。 4.微信小店的成功案例 好药师通过微信小店提供的完善、精准店铺营收数据报告和用户数据行为分析，及时调整了库存和小店上架货品。 印美图6天实现100万元销售额，成为微信小店上首个收入破万元的产品。基于微信公众平台提供医疗器械、保健品、O2O药急送服务的好药师，通过微信小店实现了10天5000单的成绩。 在印美图的微信小店运营中，尤其注重尽可能地做好设计甚至是特别定制，设计的美感对销量的推动作用也不可忽视。 广告推广平台：变现和营销的最佳平台 微信广告自助投放平台为订阅号提供了优质的变现渠道，也为广告主投放广告做好了充分的“蓄池”准备。 1.谁可以成为流量主？ 关注用户数超过10万的公众帐号即可成为流量主，流量主在后台可以看到曝光量、点击量、收入金额等广告效果数据。 2.谁可以成为广告主？ 通过微信认证的公众帐号（订阅号、服务号）即可成为广告主。广告主目前可以准入135个行业，而广告形式已从文字链升级到图片广告，并允许投放外链广告。 以联合利华为例，世界杯热播期间，联合利华策划了“巴西大竞猜”活动，投放目标为推广旗下日化用品清扬的品牌，促使其获得足够多的曝光，一周时间清扬品牌曝光就超过了3000万次，活动页面的点击超过34万次，活动参与人数超过25万。 宝洁通过微信渠道的投放，两天以1.98%的点击率获得了6000多次的点击，点击到预约的转化高达50%。